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LOGO第六章市场营销战略规划第一节市场营销战略概述第二节市场营销学战略规划的制定第三节市场竞争战略“没有战略的企业就像一艘没有舵的船，只会在原地转圈，又像个流浪汉一样无家可归。”——乔尔.罗丝海尔集团的战略演变青岛海尔集团是我国家电行业中规模最大、产品品种最多、规格最齐全的领航企业。海尔的成长经历了四个阶段的战略演变：一、1984—1991年：名牌战略阶段二、1992—1998年：多元化战略阶段三、1999—2005年：国际化战略阶段四、2006年至今：全球化品牌战略阶段通过上述四阶段的战略演变，海尔已发展成为一个庞大的跨国企业集团，2007年全球员工总数超过5万人，实现全球营业额1180亿元。其中，青岛的出口家电基地2007年度产品销售收入达275亿元，出口创汇从1999年的1.3亿美元增长到2007年的21.6亿美元。2011年达到75.6亿美元。战略战略是指某行为主体对其行为和希望达到的目的所做的整体性、长远性的谋划。战略是方向。战术是方法、手段。市场营销战略市场营销战略是指企业为谋求长期的发展，通过对外部环境和内部条件的分析研究，对实现市场营销目标和行动计划作出的长远总体谋划。第二节市场营销战略规划的制定规定企业任务确定战略目标分析内部条件与外部环境规划业务组合规划成长战略规定企业任务明确行业范围明确顾客范围明确产品范围明确市场地理范围企业的历史环境因素企业的资源确定企业战略目标市场目标（市场占有率）发展目标（产量、增长率）利益目标（销售额、利润、投资收益率）贡献目标（产品创新、企业形象）先进性可行性层次性定量化协调性时限性SWOT分析法SWOT分析法，即态势分析法，是一种常用的战略规划工具。对企业的优势、劣势、机会和风险进行综合分析，在分析时，应把所有的内部因素（包括公司的优势和劣势）都集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。其中，S代表strength（优势）W代表weakness（弱势）O代表opportunity（机会）T代表threat（威胁）其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。战略环境分析（SWOT矩阵法）机会：有利的条件威胁：某些不利的影响内部条件外部环境优势（S）（具体列出）劣势（W）（具体列出）机会（O）（具体列出）SO战略（依靠内部优势利用外部机会）WO战略（利用外部机会克服内部劣势）威胁（T）（具体列出）ST战略（利用内部优势避开外部威胁）WT战略（减少内部劣势回避外部威胁）SWOT案例分析A公司是一家高科技企业，享有国家扶持政策，周边金融环境宽松，研发力量强，产品性能处于同类产品的中上水平，生产设备先进。随着经营业绩的提升，公司资金开始紧张，管理不完善，销售渠道也不够完善，对市场反应慢等问题开始出现。同时，由于该公司所处行业技术进步较快，新的替代产品开始出现，以前积极主动供应商也明显减少。波士顿咨询集团模式波士顿矩阵，也叫做“市场增长率——市场占有率矩阵”：这种方法是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，常常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。通过这种方法，企业可以找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位。市场增长率是指企业某项业务最近两年的市场销售额增长的百分比。这一增长率表示每一经营业务所在市场的相对吸引力。相对市场份额是指企业在给定市场上其产品的销售额与最大竞争对手市场份额之比。某项产品或业务的相对市场份额多，表示其竞争地位强，在市场中处于领先地位；反之，则表示其竞争地位弱，在市场中处于从属地位。一般以1.0为界线划分高低市场份额；以10%来划分增长率；圆圈的大小表示该产品的销售收入在公司总销售收入中所占的比例。金牛类明星类瘦狗类幼童类市场增长率高低010%20%10x高1.0x低0.1x相对市场占有率BCG矩阵法波士顿矩阵的分析1、问题型业务。这类业务通常处于最差的现金流状态。一方面，所在行业市场增长率极高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面，其相对市场份额较低，能够生成的资金较少。因此，企业对于“问题”业务的投资需要进一步分析，判断使其转移到“明星”业务所需要的投资量，分析其未来是否盈利，研究是否值得投资的问题。2、明星业务。这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。在企业的全部业务中，“明星”业务在增长和盈利上有着极好的长期机会，但它们是企业资源的主要消费者，需要大量的投资。为了保护或扩展明星业务在增长的市场中占据主导地位，企业应在短期内优先供给它们所需要的资源，支持他们继续发展。3、金牛业务。这类业务处于成熟的低增长市场中，市场地位有利，盈利率很高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。4、瘦狗业务。这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润极小，不能成为企业主要资金的来源。如果这类业务还能自我维持，则应缩小经营范围，加强内部管理。如果这类业务已彻底失败，企业应当及时采取措施，清理业务或退出经营领域。1)该矩阵指出了每个经营业务在竞争中的市场地位，使企业了解了它的作用或任务，从而有选择的和集中的运用企业优先的资金。例如，企业要把现金牛业务作为重要的资金来源，并放在优先的位置上；同样，企业可以考虑把资金集中在未来有希望的明星业务问题业务上；并根据情况，有选择的抛弃“瘦狗”业务和无希望的“问题”业务。如果企业对经营的业务不加区分，采取一刀切的办法，规定同样的目标，按相同的比例分配资金，配备相同数量的机器和人员等，结果往往是对“现金牛”和“瘦狗”投入了太多的资金，而对明星和问题业务投资不足。这样的企业难以获得长期的发展。2)波士顿矩阵将企业不同经营领域内的业务综合到一个矩阵中，具有简单明了的效果。在其他在战略么没有发生变化的前提下企业可以通过波士顿矩阵判断自己各经营业务的机会和威胁，优势和劣势，判断当前的主要战略问题和企业未来的竞争地位。比较理想的投资组合使企业有较多的明星和现金牛业务，少数的问题业务和极少的瘦狗业务。战略选择发展战略维持战略收割战略放弃战略M公司是国内一家知名的家用厨房电器制造商，主要生产电烤箱、洗碗机和消毒柜三大类厨房电器，全部供应国内市场。这三种产品的市场增长率分别为：电烤箱4%，洗碗机9%，消毒柜20%；市场占有率分别为：电烤箱8%，洗碗机30%，消毒柜30%。M公司三种产品最大的竞争对手的市场占有率分别为：电烤箱的最大竞争对手是H公司，其市场占有率为40%；洗碗机的最大竞争对手是K公司，其市场占有率为15%，消毒柜的最大竞争对手是L公司，其市场占有率为20%。试用波士顿矩阵法分析M公司电烤箱、洗碗机、消毒柜三个业务的所属类型？电烤箱：增长率4%，为低增长；占有率8%÷40%=0.2，为低占有率，是瘦狗业务洗碗机：增长率9%，为低增长；占有率30%÷15%=2，为高占有率，是金牛业务消毒柜：增长率20%，为高增长；占有率30%÷20%=1.5，为高占有率，是明星业务J公司是国内一家知名的家用电器制造商，主要生产冰箱、空调和洗衣机三大类电器，全部供应国内市场。这三种产品的市场增长率分别为：冰箱5%，空调12%，洗衣机15%；市场占有率分别为：冰箱10%，空调15%，洗衣机18%。M公司三种产品最大的竞争对手的市场占有率分别为：冰箱的最大竞争对手是H公司，其市场占有率为20%；空调的最大竞争对手是K公司，其市场占有率为10%，洗衣机的最大竞争对手是L公司，其市场占有率为30%。试用波士顿矩阵法分析J公司冰箱、空调、洗衣机三个业务的所属类型？冰箱：增长率5%，为低增长；占有率10%÷20%=0.5，为低占有率，是瘦狗业务空调：增长率12%，为高增长；占有率15%÷10%=1.5，为高占有率，是明星业务洗衣机：增长率15%，为高增长；占有率18%÷30%=0.6，为低占有率，是幼童业务规划成长战略一、密集性发展战略1、市场渗透2、产品开发3、市场开发二、一体化发展战略1、后向一体化2、前向一体化3、横向一体化三、多元化发展战略1、同心多元化2、水平多元化3、复合多元化安索夫矩阵产品－市场矩阵市场增加市场份额扩大市场开发新产品多样化现有市场新市场产品现有产品新产品提高效益和减少成本成为重点，扩展市场份额。运作效率和生产部门非常重要。典型：戴尔强调新产品开发，产品开发部门非常重要。典型：苹果开拓新市场，新客户，营销部门非常重要。典型：联想冒险闯入一个未知的领域。必须要拥有优质的产品、透彻的市场研究以及甘愿承担风险的企业领导人。典型：Intel华龙企业战略的正确定位1994年春天的一个晚上，范现国把8位朋友叫到一起，说了一句让大家吃惊的话：咱们建一个方便面厂吧。几个朋友大多是做过些生意的，他们知道，要建一个方便面厂，至少也得200万元的投资，而当时全国已经有2000多条方便面生产线，其中有一半以上已经处于停产或半停产状态。同时，“康师傅”、“统一”已经盘踞了中国方便面市场的大片江山，其地位可谓固若金汤。一个在别人看来已接近“夕阳”的产业，一个已经强手林立的市场格局，后来者还有发展的余地和做大的机会吗？范现国之所以有这样的胆量，是因为他引领一家食品企业已经搞过两年的方便面，他认同一个说法：只有夕阳企业，没有夕阳产业。目前，华龙集团拥有了20多个系列、80多个口味、200余个规格的方便面产品家族，同时还集方便面、精粉、汤料、调味品、饼业、包装、运输等配套极强的关联产业为一体。2003年销售收入达40多亿元，在国内同业中坐上了第二把交椅，并跻身世界方便面业的前10位。未来，华龙确定了基本的去向。一是用于研发高品质、高营养的方便面，实现产品结构的调整，借助日清的领先生产技术、现代管理水平、世界一流的研发机构以及雄厚的资金实力，实践自己“创造东方制面好品质，创新现代饮食新概念”的经营理念；第二，向“面”以外的产品延伸。新公司目前的名字由原来定位于面业改为华龙日清食品有限公司，而食品的大概念，显然为日后的多元发展埋下了伏笔。坚挺的“巨人”：史玉柱1989年8月，史玉柱用全部的4000元钱为自己研制的产品M6401桌面排版印刷系统在《计算机世界》报刊登了一个广告，这个广告为他带来了10万元的回报。1991年，珠海巨人新技术公司成立。巨人集团创业初期也选择了软件产业，依靠开发电脑软件，巨人曾经创造出了3年发展速度500%的奇迹，然而在主产也尚未成长起来并站住脚的时候，西方国家向中国出口计算机禁令失效，“康柏”、“惠普”，IBM等国际著名电脑公司进入中国，电脑业步入低谷。巨人生存和发展的主导产业受到重创，1994年8月，巨人提出二次创业，总体目标是跳出电脑产业，巨人兴建巨人大厦，投资保健品行业，开展生物工程项目。巨人大厦兴建是巨人危机的导火索，大厦未能按期完工，集团资金断线，财务周转不灵，危机终于爆发。目前，史玉柱开辟了保健品、银行投资、网络游戏、保健酒市场。企业集团战略集团公司子公司孙公司企业战略联盟契约性协议非正式合同合资股权参与国际联合第三节市场营销竞争战略分析识别企业的竞争者确定竞争性定位战略制定企业的竞争战略竞争的故事—青蛙与老鼠一只青蛙看着自己的老鼠邻居很不顺眼，总想找个机会教训教训它。一天，青蛙见到老鼠，劝它到水里玩。老鼠不敢，青蛙说有办法保证它的安全，用一根绳子把它们连在一起，老鼠终于同意一试。下了水，青蛙大显神威，它时而游得飞快，时而潜到水底，把老鼠折腾得死去活来。老鼠最后被灌了一肚子水，泡胀了飘浮在水面上。空中飞过的鹞子正在寻找食物，发现了漂浮的老鼠，就一把抓了起来，相连的绳子把青蛙也带了起来，吃掉老鼠后，意犹未尽的鹞子把嘴又伸向青蛙。在被鹞子吃掉之前，青蛙后悔地说：没想到把自己也给害了。识别竞争对手愿望竞争者平行竞争者产品形式竞争者品牌竞争者波特的五要素竞争模型同行业竞争者购买者供应商新加入竞争者替代品本行业竞争者市场类型厂商数目产品差别对价格的控制程度进出一个行业的难易程度接近哪种产品