搜索
第三章职位薪酬体系1.基本框架2.工作分析3.职位评价4.薪酬调查5.薪酬水平确定6.薪酬结构确定薪酬，对于员工来讲，是绝大多数员工主要的收入来源；对于企业来讲，是企业成本的重要组成部分。所以，在设计薪酬体系时，既要支持企业战略，又要恰当反映员工价值和贡献的薪酬体系，不管是对员工来讲，还是对企业来讲都具有重要的意义。在设计薪酬体系时需要考虑两个问题：1.确保薪酬水平的外部公平性，尤其是与竞争对手保持竞争力。为了确保薪酬水平的外部竞争力，在基本薪酬设计中我们应该：（1）进行薪酬调查，并结合企业的战略和支付能力，决定企业的薪酬水平定位；（2）确定合理的薪酬结构，即合理确定基本薪酬、奖金和福利之间的比例关系。2.确保薪酬水平的内部公平性。为了确保薪酬水平的内部公平性，我们应该：（1）确定基本薪酬的支付基础薪酬的支付基础主要有三个：基于职位、基于能力、基于技能三种。至于在职位、能力和技能之间到底选择哪一个作为公司基本薪酬的支付基础，这就取决于公司的具体情况了。（2）正确评价支付基础这个阶段，我们要尽量使支付基础量化，这是设计基本薪酬中工作量最大也是最难的一步，科学与否直接影响着整体薪酬体系的效果。（3）根据评价结果设计薪酬体系职位薪酬体系是指首先对职位本身的价值作出客观评价，然后再根据这一评价的结果赋予承担该职位的人与该职位的价值相当的薪酬的一种薪酬决定制度。1.基本框架基于职位的薪酬设计所隐含的逻辑前提是，企业是根据职位的相对价值来给员工支付薪酬的。这就要求我们对职位进行合理的评价，而评价的内容主要包括两项：（1）被评价职位的工作职责，也就是它的工作内容是什么？（2）员工胜任该职位需要具备什么样的条件或能力？要解决上面两个问题，就需要进行工作分析，然后再进行工作评价。工作评价为内部公平奠定了基础，但是，我们要建立一个科学的薪酬体系，还要保持外部公平性，这样就要求进行薪酬调查，使公司的薪酬水平在外部保持足够的竞争力。这样，基于职位的薪酬体系框架模型就构建起来了：工作分析薪酬调查薪酬水平定位职位评价基于职位的薪酬体系2.工作分析（1）一些基本概念要素：工作活动中不便再进行分解的最小单位。任务：有相关要素组成的集合。职责：有一项或多项任务组成的集合。岗位：一个人完成的一项或多项相关职责组成的集合。职位：同一职责的岗位的统称。职务：在重要性和数量上相当的一组职位的统称。工作：是指一个或一组职责类似的职位所形成的组合。工作簇：是指企业内部具有非常广泛的相似性质的工作组合职业：是指不同组织中相似工作的集合体。工作分析，是指获取与工作有关的相关信息，并用一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这种工作的过程。它主要是为了完成两个工作：■该工作是做什么的？■胜任该职位需要什么资格或条件那么，组织通过工作分析可以得到下面两个成果：■工作描述：是指经过工作分析所得到的关于某一特定工作的职责与任务的一种书面记录。■工作规范：是指适合从事某一工作的人应该具备的受教育程度、技术水平、工作经验和身体状况等条件。（2）工作分析的任务1）如何确定一个组织中必须承担的任务?确定组织中的任务需要从三个方面着手：运作性任务、战略性任务和特殊性任务。运作性任务流程（招生学院学生财务教务团委保卫就业人事国资后勤工会纪委校办）职能劳资绩效工资培训招聘规划战略性任务特殊性任务在确定组织的任务之后，我们还需要确定哪些任务是必须承担的，哪些是不必要承担的。判断是否应该承担某项任务的根本标准是组织履行该任务的收益是否大于成本，如果收益大于成本，组织就可以承担此任务，否则就不应该承担。履行任务的成本由两部分组成：直接成本和间接成本，直接成本是指完成任务所需要的生产资料和人工成本；间接成本是指组织维护生产资料的成本、监督成本等。2）如何将一系列任务或职责归并到一个职位中？每个组织中都有大量的任务，将零散的、没有系统的任务进行组合形成岗位，是工作分析的重点和难点。我们需要根据工作分析的指导原则来进行组合。3)如何确定一个职位在组织中的位置？对职位的分析，只有将它放到整个组织的大环境中去分析，才能获得全面的信息。每个职位必然会和组织中的其它职位发生联系，工作分析的主要任务就是找出这些联系，通过分析职位之间现有的信息流和物流，重构业务流程。4）职位在组织中的价值如何，如何评价该职位员工的工作绩效？每项工作、每个职位之所以在组织中能存在，是因为它能为组织创造价值，如果某个职位不能为企业创造价值，那么这个职位在企业中就没有存在的必要。如果某个职位对企业是有价值的，那么如何公正、客观地评价在该职位工作的员工的绩效？解决这两个问题对人力资源管理实践至关重要，前者解决组织该付给这个职位多少工资，以建立合理的薪酬体系，而后者解决组织付给在这个职位上工作的员工多少工资的问题。5）如何确定职位的任职资格？完成组织中的任务就必须具备一定的知识、技能、能力和其他方面（KSAOs）的素质，但每个人具备的这些素质是不同的，这就造成不同的人在相同的职位上也会由不同的绩效。一般情况下，KSAOs当然是越高越好，但太高则会造成用人成本高，同时由于他的潜能没有得到充分发挥，绩效也可能不会高；而如果KSAOs太低，则任职者很难完成所要求的任务，从而影响组织运作效率，所以任职资格的确定就是要让合适的人去做合适的事。确立任职资格需要考虑下面两个问题:■完成这项工作需要具备哪些KSAOs？■要使组织在市场中具有竞争力，KSAOs应达到怎样的程度？KSAOs时间质量（3）工作分析的原则1）战略性原则2）系统性原则3）专业化原则4）全面性原则5）任务适度原则6）权责对等原则7）明确性原则8）激励性原则1）战略性原则从企业的战略出发，我们很容易得出哪些职责对企业的价值大，哪些要素对企业是稀缺的等，这样在工作分析过程中我们就能抓住主要矛盾。2）系统性原则一个组织在运行的过程中，必然会有大量的任务和职责需要员工去做，而在这些任务和职责中必定会有些任务或职责存在内在联系，我们通过工作分析就是要寻找这种联系，并将其归纳到一个系统当中而形成一个职位。3）专业化原则根据系统性原则，我们完全可以让一个员工从采购到生产再到销售独立完成，但这样没有发挥专业分工的优势，所以我们通过专业分工让员工只做某项工作，这样可以大大提高工作效率。4）全面性原则要将明确的任务归并到适当的职位中，也就是说，所有的任务必须要有人来做，不能遗漏。5）任务适度原则一个职位所承担的任务和职责的数量到底应该是多少？是有员工的能力决定的。从成本的角度来看，当然是一个职位的任务越多越好，但是要有一个限度，需要员工经过努力能够完成，如果经过努力让没有完成，员工则会天天疲于奔命，产生严重的挫折感，工作效率下降，绩效降低；但是标准也不能太低，否则不利于提高组织的运营效率。6）权责对等原则对于某个职位，如果要其履行相应的责任，就应赋予其相应的履行责任的权利。7）明确性原则是指工作说明书的描述要明确，同时对工作的界定，如工作任务、工作职责、工作权限、考核要素以及相关工作之间的关系要明确。8）激励性原则如果工作本身能够给员工提供愉悦的体验，那么员工的工作积极性和工作绩效必然会提高，所以在合并任务到职位的过程中，应当坚持激励性的原则。（4）工作分析的方法1）访谈法2）观察法3）问卷法4）日志法5）工作实践法（5）工作分析的结果工作说明书的编写3.职位评价职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值，从而为组织建立一个职位结构的过程。它是以工作内容、技能要求、对组织贡献、组织文化以及外部劳动力市场等为综合依据的，最终确定对不同的职位来支付不同的薪酬水平，即薪酬结构的确定。（1）评价步骤确定评价目的确定评价方案确定评价方法实施评估（2）确定职位评价的目的一般来说，职位评价的目的主要有以下两个方面：■建立一个可行的、认可度较高的、减少偏见的工资结构，来减少员工对职位间报酬差别的不满；■向员工指明组织重视他们工作的哪些方面的素质，以及哪些方面有助于组织的战略与成功。（3）确定评价方案确定评价方案需要先回答以下两个问题：■评价所有职位还是一部分职位？组织很少会同时评价所有的职位，一是工作量太大，二是没有必要，因为在一个组织内，很多职位都具有可比性，一般是先对部分标杆职位进行评价，然后在利用插值比较法把其他职位与标杆职位进行比较，建立整个组织的职位结构。■对评价的职位是用同一评价方案还是用不同的评价方案？不同的职位所考察的要素不同，面对种类繁多的职位，组织一般不可接受单一的评价方案。（4）选择评价方法1）排序法（直接、交替和比较排序法）2）归类法3）要素计点法4）要素比较法3）要素计点法单位性质职位组报酬要素界定等级划分等级点数（100点）教授级1级75点职称副教授级2级55点行政类（75%）讲师级3级40点助教级4级30点技术员级5级25点1-5年1级1点高校技术类6-10年2级2点工龄………（8%）31-35年7级7点35年以上8级8点工人类1-2年1级4点任职年限3-4年2级8点（17%）5-7年3级12点8-11年4级16点12年以上5级17点典型职位正一正二正三副一副二副三中一中二中三助一助二点数9895938077756460585350职位点数教授级技术员级助教级讲师级副教授级价值职称评价：理论上讲，使用要素计点法进行工作评价时，应当针对组织内所有的职位，这样对各职位的相对价值才更具有说服力，但是在实践中很难进行操作，一般会选取典型职位，其他职位通过与典型职位的比较来确定其相对价值。而典型职位的选取范围要尽量广，通常占到全部职位的1/4到1/3，这样才会更加准确。优点：是一种量化的方法，可以对不同性质的职位进行横向比较；还可以衡量出各职位之间相对价值的差距，更有利于薪酬设计。缺点：操作起来比较费时；不能完全消除主观因素的影响，比如报酬要素的选择及权重的分配，以及各等级点数的分配。这些都需要大家在实践中摸索、琢磨和灵活运用。4）要素比较法小时工资心理要求身体要求技术要求职责工作条件职位A9.84.0(1)0.4(4)3.0(1)2.0(1)0.4(2)职位B5.61.4(3)2.0(1)1.8(3)0.2(4)0.2(4)职位C61.6(2)1.3(3)2.0(2)0.8(2)0.3(3)职位D41.2(4)1.4(2)0.4(4)0.4(3)0.6(1)小时工资心理要求身体要求技术要求职责工作条件0.10.2职位B职位B0.3职位C0.4职位A职位D职位D职位A0.50.6职位D0.7(职位E)0.8职位C(职位E)1.2职位D(职位E)1.3职位C1.4职位B职位D1.5(职位E)1.6职位C1.8职位B2.0职位B职位C职位A2.4(职位E)3.0职位A4.0职位A优点：相对比较准确客观，能够将人为因素降到最低点；缺点：比较复杂，比较费时；每次评价都需要调查典型职位的薪酬水平，增加了评价成本。（5）实施职位评价在这个过程中一个最重要的问题就是解决谁应当参与职位评价？每名员工在职位评价过程中都会非常关注与自己利益密切相关的东西，这样就需要让这些人广泛地参与其中。常用的方法就是利用委员会或来自重要职能部门的代表组成团体，这个团体可以直接参与评价及选择报酬要素，也可以进行顾问咨询。设计薪酬体系所要达到的程序公平性，是与员工的广泛参与和接受是密切相关的。员工在关注设计过程是否公平时，不仅要注重结果，还要注重设计过程是否让他们广泛参与了，这一点在实际工作中非常重要，关乎薪酬体系设计是否合理，是否能够被顺利推行的重要作用。四、薪酬调查1.薪酬调查概述（1）概念是指企业通过收集信息来判断其他企业所支付的薪酬状况这样一个系统过程。（2）薪酬调查的种类主体：政府、行业协会、咨询公司、企业自己种类：正式调查和非正式调查正式调查：商业性调查、专业性调查和政府调查方法：问卷调查、电话调查、邮寄问卷、个人访谈、专家论坛企业自身调查：可以节约成本，调查的结果可能更符合自己公司的要求；但可能对调查及处理技术不够了