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第二章：管理思想的演进·泰罗提出了科学管理的哪几个原则？1、确立每项工作的科学工作方法2、合理的选拔工人，使得人适其事3、教育、培训、强化工人运用科学的工作方法来工作4、管理者和工人精诚合作、共担工作和责任·泰罗强调科学管理最重要、最本质的特征是什么？1、劳资双方精神革命（精神上意识到要合作）2、用严密的科学调查和知识取代过去凭借习惯、经验、个人判断处理工作的做法·法约尔提出的企业六种基本活动是什么1、技术活动——生产、制造、加工等2、商业活动——购买、销售、交换等3、财务活动——资金的筹措和运用4、安全活动——设备维护和员工安全等5、会计活动——货物盘存、成本统计、核算等6、管理活动——计划、组织、指挥、协调、控制·法约尔提出的14条管理原则是什么分工、职权与职责、纪律、统一指挥、同一方向、个人利益服从总体利益、报酬、集中、等级链、秩序、公平、保持人员的稳定、首创精神、团结精神·韦伯的理想行政组织体系特征是什么1、劳动分工或专业化。每个职位的权力与义务都有明确规定，人员按职业专业化进行分工2、正式的人员选拔。人员选拔完全根据职务所要求的技术能力，在职人员要受到评估3、自上而下的职权等级系统。组织内的各个职位按照等级原则进行法定安排，形成自上而下的等级系统4、正式的规章制度。管理人员必须严格遵守组织中制定的规则和纪律以及办事程序5、职业管理人员。管理人员有固定的薪金和明文规定的升迁制度，是一种职业管理人员。6、非个人的人际关系。组织中人员之间的关系完全以理性准则为指导，只受职位关系而不受个人情感的影响·韦伯指出组织中的三种权力是什么。传统的权力、基于超凡魅力的权力、基于法律和理性的权力·泰罗、法约尔和韦伯研究管理问题的视角有何不同？理论有何共同之处？不同：泰罗主要关注工厂现场的管理问题；法约尔更多从组织整体角度进行思考；韦伯集中研究管理中的组织问题共同：强调管理要用事实、理性、逻辑框架和规则来代替随心所欲和个人习惯·什么是霍桑实验霍桑实验是1924~1932年之间，美国国家研究委员会和西方电气公司合作，在霍桑工厂为测定各种因素对生产效率的影响而进行的一系列研究。霍桑实验一定程度标志着人际关系学说的确立。实验分为两个阶段。第一阶段主要研究照明对于工人生产率的影响，得出的结论是：照明强度并不直接与群体的生产率有关，而是有其他因素发挥影响。第二阶段，梅奥加入研究，扩大了内容，包括对工作的重新设计，工作周和工作日长度的改变，引入工间休息时间，以及基于个人的工资计划和基于群体的工资计划的比较等。通过霍桑实验，梅奥等人认识到，人们的生产效率不仅受到生理方面、物理方面等因素的影响，更重要的是受到社会环境、社会心理方面的影响。在霍桑实验的基础上，梅奥出版了《工业文明中人的问题》提出了以下几个新观点：1、工人是“社会人”，而不是单纯追求金钱收入的“经济人”，社会和心理因素等方面所形成的动力对效率的影响比金钱更大；2、企业中除了正式组织（有共同的目标、协作的意愿、信息的联系）之外，还存在非正式组织。这种非正式组织是企业成员在共同工作的过程中，由于具有共同的社会情感而形成的非正式团体。这种无形组织有他特殊的情感、规范和倾向，左右着成员的行为；3、新型的领导通过增加员工满足程度来提高人们的士气，从而提高效率。领导者要善于倾听下属的意见，善于与下属沟通，使正式组织的经济需求和工人非正式组织的社会需求之间保持平衡。·为什么说“管理有规律，管理无定式”正因为管理活动有规律性，我们才能够分析、总结、归纳、提炼、借鉴、学习、共享。——科学性但是，管理没有定式可循，没有放之四海皆准的标准模式，所以要“权变”，活学活用，发挥主观能动性。——艺术性·管理思想史的“九大启示”规矩（三个老父亲的古典管理理论、管理学奠基）→人本（人际关系学说、行为科学）→量化（管理科学理论）→系统（运用系统论全面分析组织管理活动）→权变（基于内外部条件随机应变，寻求最适管理；理论实践结合，因势而行）→战略（环境分析、战略制定、战略实施、战略控制）→改进（全面质量管理，通过顾客满意实现组织长期成功，增进组织全体成员及全社会利益）→创新（建立学习型组织）→两化（E化、外化）第六章：组织职能概述·组织职能的含义是什么？通过建立、维护、不断改进组织结构，以实现有效的分工、合作的过程·组织职能的两大主题？分工、合作·组织职能的目的？设计和维持一种有助于进行有效集体活动的组织结构·组织结构是什么？组织中划分、组合、协调人们的活动和任务的一种正式的框架·组织职能由哪些具体步骤构成？职位设计、划分部门、职权配置、人力资源管理、协调整合、组织变革·管理宽度是什么？每个管理者所能直接指挥和监督的下属人数的限度。正因为管理宽度的存在，当组织规模扩大到一定程度，才产生部门划分的必要性。管理宽度是一个权变因素，取决于特定条件下各种因素的综合作用（itdepends！）·什么是管理层次？组织的等级制或层次性的管理结构·管理层次有哪些副作用？费用、沟通难度和复杂性、计划和控制活动更为复杂·管理宽度和管理层次的关系反向关系。管理宽度越大，管理层次越少；管理宽度越小，管理层次越多·扁平型和高耸型结构的特点？1、高耸型：多出现于传统企业，偏重控制和效率，比较僵硬2、扁平型：近年来组织结构的演化趋势，比较灵活，容易适应环境，组织成员参与程度相对较高·影响管理宽度的各种因素上下级双方的素质和能力、计划完善的程度、所面临变化的剧烈程度、授权的情况、沟通的手段和方法、面对问题的种类、个别接触的必要程度……·什么是权力？分为哪几种类型？权力是指个人或群体影响其他个人或群体的行为或信仰的能力。权力分为：法定权力（即职权）、强制权力（源自惩罚、控制）、奖赏权力（源自奖赏）、专家权力（源自专业技术、技能或知识影响力）、参照权力（源自个人魅力或人格）·什么是职权？组织中的某一职位上作出决策的权力·什么是指挥链？职权从最高管理层出发，途经各个管理层次一直贯穿到组织的基层而形成一条条自上而下的权力线。这种权力线被称为“指挥链”·指挥链的“统一指挥原则”和“连续分级原则”是何含义？统一指挥原则：要求组织中每个成员必须也只能同一个上司建立明确的报告关系连续分级原则：组织最底层职位到组织顶点之间的每条职权线都应当明确且不间断。职权线越清晰，决策责任越明确，沟通越有效。组织中每项决策最终都必须有人为之负责。第七章：组织的职位设计与结构设计·什么是职位设计？职位设计就是将若干工作任务组合起来构成一个完整的职位·一个职位要存在并有意义，需要哪些特征？1、具有明确且能够检验的目标2、具有明确的职责3、具有明确的职权·职位设计的变迁和发展1、按照专业化分工的原则设计职位2、职位扩大化（合并若干狭窄的活动，扩大工作的广度和范围，横向扩展）3、职位轮换（让员工定期换工作）4、职位丰富化（将部分管理权限授予下级，让其一定程度上自主决定工作内容、方法、进度等，纵向扩展）5、工作团队（职位设计围绕群体）·专业化分工的好处1、提高工作熟练程度2、减少因工作变换损失的时间3、使用专用设备、减少培训需求4、扩大劳动者来源5、降低劳动力成本·过分分工负面影响1、单调、枯燥、乏味造成生理心理伤害2、导致员工厌烦和不满情绪3、工作间协调成本上升4、影响总体工作效率和工作质量·职位特征模型该模型有助于理解职位设计如何影响激励、满意和组织绩效模型组成部分：核心职位特征、关键心理状态、调节因素和结果三种关键心理状态：体验到工作的意义、体验到对工作结果的责任、了解工作活动的结果三种核心职位特征：技能多样性、任务完整性、任务重要性、自主性、反馈四种结果：内在工作动机大、工作满意度高、工作绩效质量高、缺勤率和流动率低核心职位特征关键心理状态结果技能多样性内在工作动机大任务完整性体验到工作的意义工作满意度高任务重要性工作绩效质量高自主性体验到对工作结果的责任流动率和缺勤率低反馈了解工作的结果（绩效）人的成长需要强度（对自尊和自我实现的需要强度）·何谓激励潜力分数（MPS）？MPS=[（技能多样性+任务完整性+任务重要性）/3]*自主性*反馈·组织采取哪些策略提高MPS？1、形成自然的工作单位，使工作具有完整性2、归并任务，形成内容丰富的职位，提高技能多样性和任务完整性3、建立客户联系，增加技能多样性、自主性和绩效反馈4、纵向扩展职位，缩小计划、实施和控制之间的距离，增加员工自主性5、开通反馈渠道，使员工了解其工作做得如何，有无改善·部门划分的原则精简、弹性、目标实现、任务平衡、监督与执行的部门分立·各种部门划分方法及其优缺点1、按职能划分优点：确保主要基本活动得到重视；遵循专业化原则，提高人员使用效率、简化培训工作；最高主管要对最终成果负责，为最高层实施严格控制提供了手段缺点：容易局限所在职能部门、忽视整体目标，部门间协调困难；最高主管对最终成果负责，各部门的绩效和责任很难评价；不利于培养综合全面的管理人才；组织适应环境变化的能力较差2、按产品划分优点：利于采用专门设备，促进协调，充分发挥人员技能和专门知识，有利于产品和服务的改进和发展；明确利润责任，便于最高主管把握各种产品或产品系列对总利润的贡献；有利于锻炼和培养独当一面的总经理型人才缺点：要求部门主管具备全面的管理能力；各产品部门的独立性较强；由于各产品分部需要保持职能部门或职能人员，使得部门重叠、管理费用增加3、按地域划分优点：鼓励地方参与决策，促进地区活动的协调；利于管理者注意当地市场的需要和问题，培养能力全面的管理者；生产的当地化利于降低运输费用，缩短交货时间缺点：机构重复，费用增加；总部对地方控制难度较大；要求管理者有全面的管理能按地域划分4、按顾客划分优点：重视顾客需要，增加顾客满意度，形成针对顾客的技能和诀窍缺点：部门要求特殊对待，造成部门间协调困难；管理者必须熟悉特定顾客的情况，有些情况下难以轻易对顾客进行划分5、按工艺或设备划分优点：充分发挥设备的能力和专业技术人员特长，便于设备维修和材料供应缺点：强调局部利益而忽视整体目标·典型组织结构的类型及其优缺点直线制、职能制、事业部制、矩阵制·机械制与有机制结构机械制：正规化程度较高，注重内部效率和纪律，灵活性和适应性较差（职能制、事业部制）有机制：正规化程度较低，灵活性和适应性较好（直线制、矩阵制）·高效团队的特征清晰的目标、一致的承诺、相关的技能、良好的沟通、恰当的领导、谈判技能、内部支持、外部支持第九章：组织变革·什么是观察组织的“职能观”按照职能分工的原则来组织活动。是一种专业化、纵向分割的方式。优势在于发挥规模经济的效益，有利于专门知识的积累、同行之间的交流和专业人才的培养劣势在于横向协调性差。每个部门只追求本部门利益的最大化，没有人为整体负责，为顾客需要负责这种方式在稳定的、以短缺为特征的经济环境中有效，在今天以顾客为主导、变化无常而竞争激烈的经济环境中难以适应。·什么是观察组织的“过程观”企业活动可以定义为一系列相互关联的“过程”。顾客的需要通过这些过程来满足，这些过程本身持续地按照一定的逻辑演化，以满足一系列以顾客为导向的目标的要求。一个组织的内部同时进行着多种多样的活动。这些活动是通过组织内部各个部门或各个环节的分工与协作完成的，从而组织中的过程形成了一条条相互连接的“过程链”面向过程的管理也就是立足于过程的效果、效率和适应性的管理。要满足顾客的需要并确保组织的健康，管理当局就必须树立起一种过程的观点。（过程模型：输入→【转换活动】→输出，一组将输入转化为输出的相互关联相互影响的活动）（过程的概念：为了实现预期目标或顾客满意所必需的活动、任务、工作和事情的集合）·衡量过程的质量从哪几方面进行？效果、效率、适应性·绩效指标如何确定绩效指标是由多方面构成的，取决于过程中的所有环节·过程与绩效的三句话秘诀1、绩效由过程决定2、绩效差异反映出过程的差异3、改进绩效从改进过程入手第十章：领导职能概述·领导的含义是什么？领导是连接计划、组织和控制的纽带。领导工作的是指是管理者根据组织的目标和要求，在管理过程中对追随者施加影响力，诗人自觉自愿地追随领导者，为实