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1企业人力资源管理人员国家职业资格培训CopyrightbyWangLiangzhi招聘与配置王良志上海交通大学海外教育学院专业人力资源管理培训讲师wliangzhi@hotmail.com13816304680人力资源管理系列培训课程2企业人力资源管理人员国家职业资格培训CopyrightbyWangLiangzhi3企业人力资源管理人员国家职业资格培训CopyrightbyWangLiangzhi内容招聘准备–招聘的原则–招聘的程序–招聘规划和招聘战略–胜任能力模型招聘组织与实施–招募招募的途径招募金字塔招募理念–甄选甄选与人事测评甄选方法之评价中心–录用录用决策录用程序招聘评估配置与使用–配置原则–使用原则招聘与配置的理念和发展趋势4企业人力资源管理人员国家职业资格培训CopyrightbyWangLiangzhi招聘原则招聘的目的人员招聘是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。是企业用人的“入口关”。招聘的原则–因事择人–公开–平等竞争–用人所长5企业人力资源管理人员国家职业资格培训CopyrightbyWangLiangzhi招聘的程序人力资源计划招聘计划招募甄选录用评估招聘准备招聘实施招聘评估6企业人力资源管理人员国家职业资格培训CopyrightbyWangLiangzhi招聘需求分析招聘的依据–人力资源计划–工作分析招聘的环境分析组织的人力资源配置状况分析7企业人力资源管理人员国家职业资格培训CopyrightbyWangLiangzhi胜任能力模型问题的提出：人力资源管理是基于职位还是基于能力Competency一词目前在国内有多种译法：素质、资质、胜任力、能力等。人力资源管理的基本目标是实现组织与人之间的同步成长与发展。人力资源管理的基本矛盾是组织与人之间的矛盾。人力资源管理的两个基点：职位与人。8企业人力资源管理人员国家职业资格培训CopyrightbyWangLiangzhi基于职位的人力资源管理系统核心要点：基于职位来确定人在组织中的地位和价值人岗有效配置，基于职务价值的薪酬体系因岗设人，以职位为核心确定人与组织、人与职位之间的关系以职位所赋予的行政权利来处理上、下级关系及组织成员之间的协同，基于职位基础上的合理、合法权威。权力是协调组织与成员以及组织成员之间相互关系的基本准则。职位分析信息与职位价值成为人力资源各项职能活动的基础与依据关键点：职务分析与评估，基于职务价值的薪酬人岗有效配置因岗设人，严格的定编、定员、定岗胜任能力模型9企业人力资源管理人员国家职业资格培训CopyrightbyWangLiangzhi以职位为核心的人力资源管理所面临的挑战1、人力资源管理的哲学基础:以人为本,人才价值为本、能力与贡献为本；人力资源管理的重心由以职位为核心转向以人为核心；2、人力资源管理的核心目标是实现组织与人的同步成长和发展，人的能力的提升与开发成为组织的绩效目标之一；3、新经济时代：组织变革加速，知识型员工成为主体，组织与人之间的矛盾比以往任何时候都更为复杂，人力资源管理的核心问题不再局限于人与职位的匹配，而包括：人与战略、文化的匹配，人与业务模式、流程的匹配，人与职位的匹配，人与人的匹配；4、人力资源管理的战略地位上升，人力资源管理成为企业核心竞争力的源泉，基于能力的核心人才队伍建设和员工核心专长与技能开发，成为人力资源管理的主体；5、员工的需求复杂多变，单一的职业发展通道及以职位为核心的薪酬体系难以满足员工多元的需求与能力发展的要求；胜任能力模型10企业人力资源管理人员国家职业资格培训CopyrightbyWangLiangzhi胜任能力模型6、跨职能、跨部门的团队合作及新的组织与工作模式的出现，使员工不再固定在一个岗位上，而是在一个区间运动，员工在组织中扮演多种角色，传统的职务说明书被角色说明书所取代；7、员工的绩效不仅仅取决于所拥有的知识和技能，更取决于内在的个性、品质、价值观、态度、内驱力这些要素，人的潜能开发成为人力资源管理的核心内容之一；8、胜任能力己成为人力资源管理的新发展和新领域，在人力资源开发与管理实践中的应用价值日益得到体现与认可，对胜任力的分析与评价技术己逐渐取代传统的职务分析与评价技术，成为人力资源管理的核心工具与技术之一。9、人力资源管理机制不再以职位所赋予的权力与利益驱动，而是强调责任与能力驱动，要实现权力、利益、责任、能力四位一体的人力资源驱动机制；10、人力资源管理越来越关注人力资源开发的有效性，人的能力与组织绩效的关系成为决定人力资源开发有效性的关键，人力资源管理越来越关注如何寻找产生高绩效的员工，如何通过人的潜能开发提升团队与组织绩效。11企业人力资源管理人员国家职业资格培训CopyrightbyWangLiangzhi基于能力的人力资源管理的特点与内容1、基于能力的人力资源管理的哲学基础：以人为本（尊重人性、以人的能力与价值贡献为本）2、基于能力的人力资源管理的核心目标：实现组织与人的同步成长和发展，人的能力的提升成为组织绩效目标与人力资源管理的核心目标之一；3、基于能力的人力资源管理的核心任务不再局限于人岗有效匹配，而是拓展到人与战略文化、人与业务流程、人与岗位、人与人的有效匹配，企业不仅要因岗设人，而且要因人设岗；4、基于能力的人力资源管理的重心从以职位为核心转向以人为核心，人力资源管理的基点由单一的职位转向职位+能力（职位管理体系与胜任能力系统）的双重支撑体系；5、基于能力的人力资源薪酬激励管理不再以单一的职业通道和以职务价值为核心的窄道薪酬模式构建薪酬激励体系，而是以宽幅的薪酬模式，以多元的全面薪酬体系对员工进行有效激励；胜任能力模型12企业人力资源管理人员国家职业资格培训CopyrightbyWangLiangzhi胜任能力模型6、基于能力的人力资源绩效考核管理不再单一以结果考核为导向，而是强调结果与过程的有机整合，强调组织的绩效不是考出来的，而是对人的潜能评价（选人）、潜能开发（行为）、潜能开发效果（结果）进行全过程的管理，强调从选人开始构建全面绩效管理体系；7、基于能力的人力资源管理强调以胜任能力为核心对员工进行培训开发，制定员工的职业发展计划，基于组织的核心能力及员工的核心专长与技能的培育，制定一体化培训开发解决方案；8、基于能力的人力资源管理以知识与信息管理为平台，强调对员工内在的智慧资源进行有效管理，重视个人知识公司化，企业不仅要留身，更重要的是留智、留心，同时通过组织内共享的知识与信息平台的建立，放大个人能力效应；9、基于能力的人力资源管理，关注员工对组织价值观的认同，重视基于价值观的领导力开发，强调人力资源管理是全体管理者及全体员工的责任，要求人力资源管理者在组织中扮演多种角色。13企业人力资源管理人员国家职业资格培训CopyrightbyWangLiangzhi胜任能力模型问题的提出盖洛普观点：企业选人比培养人重要。那么企业如何选对人？企业的人才从哪来？内部培养还是外部招聘？如何从内部发现有潜质的人才？外部人才来自于哪？如何选评？在员工的价值创造过程中，到底是哪些因素在起作用？绩效的高低到底是由什么决定的？企业需要什么样的人？胜任能力的内容及其模型？如何全面地认识员工？如何对员工的素质与能力进行科学的测量与评价？如何组建高绩效的工作团队？如何设计互补性的人力资源模型，使人力资源产生结构的力量？14企业人力资源管理人员国家职业资格培训CopyrightbyWangLiangzhi什么是胜任力?麦克利兰（DAVIDC.McClelland）,《Testingcompetencyratherthanintelligence》（1973）传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未来工作中的表现人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征”，就是“胜任力”——competency胜任能力模型15企业人力资源管理人员国家职业资格培训CopyrightbyWangLiangzhi“胜任力”的定义胜任力（competency）是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。胜任力是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。胜任能力模型16企业人力资源管理人员国家职业资格培训CopyrightbyWangLiangzhi胜任力的构成要素胜任能力模型胜任力冰山模型表象的潜在的知识、技能价值观、态度自我形象个性、品质内驱力、社会动机行为素质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜能17企业人力资源管理人员国家职业资格培训CopyrightbyWangLiangzhiHAY的胜任力模型胜任能力模型技能知识社会角色自我形象社会特点动机胜任力是动机、态度、技能、行为或者其他相关的持续的个人特点：在某一特殊角色或者情况下区别一般绩效和高绩效（是区别性的或者说“增加价值”的胜任力）对于在特定角色或者情况下达到足够的绩效是必需的（基本胜任力）18企业人力资源管理人员国家职业资格培训CopyrightbyWangLiangzhi胜任力冰山模型技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况。知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。社会角色：指一个人留给大家的形象。自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定，既有易于感知的知识、技能与行为，又有难以被挖掘与感知的潜能。更进一步的，“水面上”知识与技能等仅仅是冰山的一个小角，“水面之下”的更宏大的潜在素质，对绩效起到更大的决定作用。胜任能力模型表象潜层19企业人力资源管理人员国家职业资格培训CopyrightbyWangLiangzhi胜任力模型建立的方法构建胜任力模型的一般方法行为事件访谈法通过对特定的员工群体的个人特质的发掘和归纳，建立素质模型•借高度结构化的访谈模式和熟练掌握相关访谈技术的咨询顾问详细了解被访者工作中的关键事件及其成功要素，从中发掘有价值的个人特质。是用以归纳个人特质的最复杂、也最有效的手段•通过BEI获取大量的“原始素材”后，进行细致的筛选、编码、分级等加工过程，并最终形成素质模型定义主要步骤战略演绎法通过从企业愿景、使命、战略以及价值观中推导特定员工群体所需的素质•澄清组织愿景、使命、战略和核心价值观•推导关键岗位角色和职责•推导素质案例：构建素质模型的六步骤20企业人力资源管理人员国家职业资格培训CopyrightbyWangLiangzhi胜任力模型是帮助企业实现人力资源管理转型的有力工具招聘与选拔（能力评估）人员补充计划接班人计划职业发展计划人员培训计划•多元化能力评估（面试、角色扮演、小组讨论、性格测评等）录/选用人员与目标岗位能力要求之间的差距表现出色/高潜能者合理配置与回报需要什么样的人现有人员的能力差距继续存在的差距/新的要求人力资源规划培训与发展（能力开发）绩效管理（能力调整）薪酬与晋升（能力回报）企业胜任力模型(能力标准)•未来人力资源的供需关系（结构、数量）•任务委派•内/外部培训•教练辅导•自我/上级评估•360℃反馈评估•基本报酬•业绩奖励•长期激励胜任力模型及其应用21企业人力资源管理人员国家职业资格培训CopyrightbyWangLiangzhi胜任力模型的应用——招聘面试22企业人力资源管理人员国家职业资格培训Copy