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如何有效实施绩效管理理论篇观念决定成败要实施管理先改变观念改变你的观念最好的管理手段是什么？胡萝卜+大棒奖励+处罚刚柔并济，恩威并施人力资源管理≠人事管理人事管理强调行政手段常采取处罚措施改变你的观念人力资源管理强调人性化以人为本常采取激励措施改变你的观念绩效管理≠绩效考核绩效管理不是“大棒”，不要把绩效当作压迫员工的手段。为什么要实施绩效管理？检查工作，改进工作，提高工作效率。你做了一件事，你知道，你的直接主管可能知道，但我们知道吗？学会授权为什么要授权“我没有时间，什么事情都要我来做”你每天花了多少时间在你应该做的事情上？（管理工作）管理是要花成本的（时间成本），做绩效管理也一样公司提你为组长/班长/主管，就意味赋予你更多的责任，你要花更多时间去管理别人管理者最主要的工作，就是为你的下属指明一条道路，而不是什么事情都你去搞定学会授权怎样授权？案例：买水果的故事做好记录（任务分配给了谁，要求是什么‥‥）实务篇目录（一）绩效管理实施步骤（二）、进行工作分析，制定各岗位KPI备选库1、工作分析2、指标分解与指标来源3、KPI备选库。（三）、制定考核表。1、确定季度工作重点2、在KPI备选库中选取指标的方法3、制定考核标准及指标权重4、分配考核指标收集/汇总任务（四）数据收集、分析与绩效辅导。1、数据收集2、数据分析，找出工作执行中的偏差。3、绩效辅导（五）绩效考核1、考核程序2、绩效比例的控制3、绩效等级的确定目录4、考核结果汇总（六）考核人季度述职1、述职内容2、述职报告管理（七）绩效反馈1、绩效反馈内容（八）特殊问题(九)绩效档案数据管理1、绩效负责人2、绩效数据档案管理规范绩效管理实施步骤制定各岗位KPI备选库确定部门/科室班组季度工作改进点与重点制定考核表；分配绩效数据收集任务绩效数据收集；关键事件记录绩效考核考核人述职确定部门/科室/班组改进点绩效反馈沟通准备阶段考核周期初考核周期中考核周期末进行工作分析，制定各岗位KPI备选库工作分析的方法第一步，由任职者将自己所做的所有工作及做这些工作的流程描述后写出来第二步，由任职者的上级进行补充。第三步，对任职者所做的工作进行分类并填写《工作描述表》工作分类具体工作工作流程根据工作内容分成大类工作分析的方法举例：物料员工作描述表分类具体工作流程接料1、整理。对来料进行整理来料交接—整理来料—归类—做帐2、检查。检查退料的标识是否正确。（全检）3、归类。4、作帐。退料1、贵重物品一般够50个一次性退料2、小料一般100到200个左右一次性退料3、不常用的物料及时退还。报废依据报废流程进行。帐单检查对系统帐、出入帐、手工帐进行检查。异常处理1混料、夏新码错误。2、工艺通知异常处理。3、返工物料（报废不领料）4、；良品退料或退错厂家。临时性工作主板核销协助协助组长作好相关表格的帐目退料流程报废流程指标分解依据工作描述表中的具体工作描述及流程设立指标基本原则：1、完成该工作的关键控制点应设立指标2、该工作容易出错的环节/薄弱环节应设立指标3、该工作的改进点/提高点应设立指标注：同一工作，如设立一个指标不足以控制，可以设立两个或两个以上指标。举例：物料员接料工作指标分解指标分解分类具体工作流程接料1、整理。对来料进行整理来料交接—整理—归类—做帐2、检查。检查退料的标识是否正确。（全检）3、归类。4、作帐。根据上述原则设立：物料摆放出错次数，入帐出错次数；点料发现异常次数等指标注：设立指标时应考虑内外部客户的需求和业务配合。如“点料发现异常次数”这一指标是为了监督仓管员发料是否准确而设立的。绩效指标来源指标来源一：岗位职责第一步，确定你做了什么，怎么做的。第二步，将该岗位所有的考核指标都列举出来。第三步，对该岗位所承担工作按重要性程度进行排序第四步，对指标按重要性程度进行排序。（对比分析法）第五步，建立各个岗位的KPI指标库（见模板）练习：以XXX岗位为例，按上述步骤确定指标库绩效指标来源指标来源二部门指标的分解。注意：分解到什么程度，谁承接指标，承接什么样的指标举例：部门决定从本季度开始，减少库存周转天数。现状：目前我们的周转天数为46天，我们的目标是减少到3天。物料班能影响的库存周转天数目前为16天。怎么办？绩效指标来源第一步，谁承接指标？对于整个物料区来说，物料区直接负责人承接这个指标，并且部门制定的库存周转3天是他考核标准达到优秀或良好，甚至是合格标准（根据完成该指标的难度来确定）第二步，物料区每个成员能为这个目标的达成做什么？1、能影响到这个指标的所有人都应承接这个目标的分解指标。2、以物料员来说，则应考核及时性指标。第三步，将这个指标加入该岗位KPI指标库绩效指标来源指标来源三：第一步，检查目前你负责的班/组，部门的工作弱势与改进点在那里？第二步，分析该岗位容易出错的地方在那里？第三步，针对上述两点，制定针对性的指标第四步，将这些指标加如到指标库里。指标来源四临时性或领导交办的任务，应制定指标并将指标加入到指标库中。KPI备选库岗位职责部门指标分解改进点/提高点分解临时任务分解工作分析KPI备选库绩效考核指标来源KPI备选库认识KPI指标库的结构及填写方法指标编号指标名称（一级指标)指标编号指标名称（二级指标)指标定义设立目的计算公式指标来源指标收集人统计周期KPI备选指标库填写说明.xls制定考核表确定季度工作重点与改进点一、来源上一季度末，通过考核数据分析确定的改进点本季度部门制定的工作重点进行分解二、方法部门制定的工作重点/改进点制定主任考核表选取指标分解科室工作重点/改进点选取指标制定班长考核表分解班组工作重点/改进点及对策选取指标制定组长/员工考核表绩效指标筛选第一步，考核季度初，确定你负责的部门该季度工作改进的重点。第二步，确定每个岗位/下属工作改进的重点。第三步，调用岗位指标库，选取指标。选取指标的方法：是该岗位的重点考核指标吗？是部门改进目标所分解的指标吗？是本班/组、部门弱势和改进点分解的指标吗？是该岗位、该下属工作改进的重点分解的指标吗？注意：每个考核周期初为本班/组，部门，岗位、下属确定改进点，并告你的下属。考核表、考核指标、考核标准均在考核周期初制定，并充分与你的下属沟通。考核指标动态的，不是一程不变的。重点考核指标不一定是一个。举例：05年第一季度，把“配料单出错次数”做为重点来考核，也就是说该指标的权重是考核表中最高的。经过几个季度持续改进。配料单出错的次数为0，配料员这样成了良好的记录习惯，不大可能再出现错误，则应该把这个指标从考核表中去掉。绩效考核标准制定为你的下属制定一个“跳起来够的着的目标”给下属留下希望：1、了解现状（每季度末都要分析）现状：目前，本组退料员退料单登记每季度平均出错10次，下季度考核退料单出错次数时，出错10次就为物料员达到合格的标准。2、让你的下属承诺他能达到水平。3、结合你的期望，经过与下属“讨价还价”的沟通后制定“优秀”、“良好”的标准。指标名称A优秀B良好C合格D不及格90—100分75—89分60—74分0—59分配料异常次数20次绩效考核标准制定举例：考核指标：配料异常次数，考核对象：配料员现状：20次/人/季度下属承诺减少到15次，你的期望是减少到10次，经过“讨价还价”沟通后，他承诺减少到12次。那么：指标名称A优秀B良好C合格D不及格90—100分75—89分60—74分0—59分配料异常次数20次绩效考核标准制定指标名称A优秀B良好C合格D不及格90—100分75—89分60—74分0—59分配料异常次数10次以下12次以下20次以下季度末：该配料员实际出错次数为11次那么下一季度配料异常次数小于11次为他合格的标准经过持续改进：配料出错次数已经为0次后，那么下季度可以将该指标权中降低，进一步巩固成果。如果还是没有出错，那么就可以不考核此指标了。绩效考核标准制定给新员工一个机会借用上面的例子，一个新进部门的配料员，那么：指标名称A优秀B良好C合格D不及格90—100分75—89分60—74分0—59分配料异常次数20次以下绩效指标权重确定根据指标的重要性程度确定指标权重考核周期初指标权重之和为100%一般来说：单个指标的权重不要大于30%不应小于5%临时任务在考核周期初没有权重，临时任务发生后，根据情况确定指标权重。但此权重不算在考核周期初的权重里。也就是说，如考核表中有临时任务指标，那么所有指标权重之和会大于100%绩效数据收集任务分配1、逐级分配绩效数据收集任务。2、数据来源于本部门/科室/班组，责成专人负责收集、分析。3、数据来源于外部，责成专人负责汇总、分析4、填写绩效数据收集任务书绩效数据收集任务书.xls数据收集、分析与绩效辅导绩效数据收集一、考核指标数据收集1、数据收集人/汇总人根据上级分配绩效数据收集任务，根据所收集数据的统计周期收集、汇总、分析、提交《考核指标统计分析表》。2、按日、周为统计周期收集数据的指标，数据收集人每周五下班前提交一次数据，考核人当日汇总数据后提交给区域绩效数据负责人。3、按月、季度为统计周期收集数据的指标，数据收集人每月、季度最后一天下班前提交一次数据，考核人当日汇总数据后提交给区域绩效数据负责人。4、每月、季度数据收集人须汇总、统计数据并填写《季度绩效汇总表》绩效数据收集二、未纳入考核的工作、临时工作检测与数据收集1、数据收集工作——工作日志2、工作日志分为《关键事件日志记录-考核人使用》和《日志记录—被考核人使用》3、记录内容及使用方法见日志记录使用说明。绩效数据收集数据收集人的直接上级职责：1、抽查、检查、监督收集收集人如实提交数据，对数据的真实性负连带责任。2、督促数据收集人/汇总人提交数据，并根据数据收集/汇总人提交的数据情况填写《绩效数据收集任务书》中“数据提交情况”及“数据分析质量”两栏。数据收集人的间接上级职责：抽查、监督数据收集人如实提交数据。绩效数据分析一、数据收集/汇总人如发现所收集的数据出现重大异常应对其进行分析，找出原因并提出建议。详细情况见：《考核指标统计分析表使用说明》《季度绩效汇总表使用说明》二、分析角度1、当事人个人技能方面—可提出培训建议2、当事人态度方面—可提出强化考核建议3、内/外部流程方面—可提出流程优化建议4、外界影响的其他方面—针对性建议绩效辅导、沟通一、根据收据收集/汇总人提供的分析、建议与当事人进行沟通。1、当事人个人技能方面沟通内容：技能辅导、技能培训承诺。2、当事人态度方面沟通内容：问题确认及欲采取的强化考核措施。3、内/外部流程方面沟通内容：流程优化的设想、方案等4、外界影响的其他方面沟通内容：针对性建议及措施二、日常沟通1、下属红事件（优秀完成任务、模范行为等）2、下属黑事件（造成严重后果的事件等）3、业务知识指导4、其他（非正式沟通）绩效考核考核程序考核周期末：自上而下进行考核，也就是说部门经理先考核主任、然后主任考核班长，班长最后再考核员工比例控制说明:此比例是对整个部门的要求,部门内部科室的比例并不是严格要按此比例进行.操作:考核周期末,部门经理考核各科室主管。主管的考核结果影响整个科室的绩效比例分配。举例:某考核季度A班长综合等级为A,那么说明他所带领的这个班的绩效情况好,那么他这个班得到A的人数相对要多些.B班长综合评定为D,那么他这个班也许就不会有得到A的人，无论他考核得分是多少。考核指标一定要合理被考核人绩效等级确定我们的“总纲”是绩效管理制度第14条规定.等级定义摘要参考比例A杰出实际绩效经常显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩10％B良好实际绩效达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩40％C正常实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显的失误40％D需改进实际绩效未达到预期