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流程管理方法论培训•流程管理员要做什么？–流程维护与管理–思路–流程管理流程（跨部门及部门内）–调整、试运行、优化、实施、流程体系更新–评估纲要•流程管理是什么？•为什么要进行流程管理？•怎样进行流程管理？–流程管理的总体思路▪流程诊断▫思路▫方法工具▫成果及价值▪流程优化▫思路▫方法工具▫成果及价值▪流程固化▫思路▫方法工具▫成果及价值目录•什么是流程管理•为什么要进行流程管理•怎样进行流程管理•流程管理员要做什么什么是流程流程是为顾客创造价值的一系列逻辑相关的活动。——迈克尔·哈默•首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。•其次，流程是一组能够创造价值的活动。流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。——ISO9000“如果一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼的话，你就不要把它作为一个流程”——管理学大师迈克尔·哈默流程的组成要素和特点-4-输入资源输出结果若干活动我满意，因为流程为我创造了价值流程的特点▪目标性——有明确的输出（目标或任务）▪相关性——流程的活动是互相关联的▪动态性——流程中的活动具有时序关系▪层次性——活动中又有子流程▪机构性——有串联，并联，反馈等结构流程的六要素▪输入的资源：信息、资金、人员、技术、文档等▪活动：参与者包括企业人员、客户、供应商、其他利益方（如政府部门等）▪活动的相互作用（结构）▪输出的结果：产品、服务或某种决策结果▪顾客▪价值什么是流程管理（BPM）▪提高流程运营的整体水平▪规范流程的优化和修订过程▪建立科学、高效、规范的流程管理体系▪明确流程管理的职能与职责流程管理流程、流程管理制度流程规划与梳理流程设计与审批流程实施与推广流程反馈与评估流程执行与监控流程优化与更新相关表单IT支撑流程管理目标：流程管理办法：流程管理支撑：通过▪公司战略、组织转型的有效、正确执行▪执行力、执行效率提升▪从管理要效益、降低运营成本实现流程管理是从流程角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系目录•什么是流程管理•为什么要进行流程管理•怎样进行流程管理•流程管理员要做什么外部环境：全业务运营使得公司管理亟需转型，需以流程管理为抓手，实现“从市场要效益向管理要效益”转变业务捆绑与融合：固移业务捆绑与融合，形成新业务发展模式运营商服务同质化：运营商可突破固移的限制，进行全业务运营行业竞争加剧：随着产业生态环境和大信息产业的形成，相关产业纷纷加入电信行业竞争客户导向显著：随着技术的驱动，客户的需求多样化，企业发展必须结合客户需求全业务运营客户角度：提升客户满意竞争角度：提升精细化运营客户导向的流程型组织流程设计：事件驱动的标准化流程流程管控：按流程进行分工，协同运作组织设计：面向客户的部门与职位设置组织管控：管理职能集中化，执行职能向一线倾斜已开展流程导向明确各环节分工与协作，打破部门界限与区、分公司界限从流程入手，是寻找和确定执行力提升“抓手”——最有效、最可行的切入点企业流程企业战略组织架构运营管理IT支撑市场营销预算管理绩效管理……部门设置部门职责分公司设置……BOSS系统PRM系统MIS系统……首先，流程是企业运转的关键催化剂，高效的流程能给企业带来持久且难以模仿的竞争优势其次，流程贯穿企业纵向横向各层面，覆盖面广，利用发现企业各层面典型的问题和矛盾第三，流程作为企业战略、运营、组织和支撑的载体，其运作状况能折射出企业当前其他各管理领域运营状态内部环境：分公司流程管理也三个方面的能力亟待重点提升流程执行能力流程标准化能力流程一体化能力三个能力提升通过流程与制度、考核、职位和IT等基础管理的有效衔接，实现流程有效落地；通过建立流程管理长效机制，实现流程的闭环管理通过流程的显性化、体系化、规范化，使得流程执行标准、结果标准、管理标准通过区、分公司一体化，业务、管理一体化，效率、控制一体化，推进一个内蒙移动的建立，提升内外部客户满意度显性化–大部分公司尚未完成显性化–大量宝贵的运营经验未通过流程固化体系化–面向全业务的流程体系缺失–面向片区管理流程缺失–面向家庭客户市场流程缺失规范化–流程要素（流程图、流程说明、流程控制点说明、流程表单）不完成，规范性不高首先，从流程标准化能力来看——流程标准化能力的欠缺，导致粗放式运营管理与面向未来竞争能力不足区/分一体化–区公司主要从自身角度出发，并未考虑各分公司实际需求情况，缺少沟通协同，盲目性大业务/管理一体化–业务流程未能根据业务与支撑部门的依存关系进行调整效率/控制一体化–风险控制点过多或者过少，无法有效控制其次，从流程一体化能力来看——现有流程体系仍停留于职能导向，整体协同不足，无法满足“一个内蒙移动”的需要流程落地–职位只规定基本职能，流程中具体承担职责不清，造成责任不清或扯皮–流程设计、执行按职能条块化分割，未按事件驱动长效机制–缺少流程管理机制，不能及时根据业务发展需求、制定更新、优化，无法保障流程运转第三，从流程执行能力来看——流程无法真正落地，流程管理长效机制缺乏目标：通过构建一体化流程体系，建立客户导向的流程型组织，能够提升公司执行力进一步提升精细运营能力系统梳理公司流程体系存在的短板问题，建立客户导向的标准化公司流程体系通过流程体系落地，实现流程与组织、基础管理联动，打造流程一体化管理能力客户导向的流程型组织目录•什么是流程管理•为什么要进行流程管理•怎样进行流程管理•流程管理员要做什么总体框架思路：分为流程诊断、流程优化和流程固化三个阶段–系统调研流程现状–明确关键短板优化方向–优化关键短板流程–制定标准化流程手册–流程角度优化岗位管理–设计公司流程固化方案工作目标–流程现状梳理：建立结构化的试点分公司流程全景图–筛选关键短板流程：通过筛选模型明确亟待提升的关键短板流程–流程短板诊断：明确流程待优化点与提升方向–关键短板流程优化：运用SDR流程优化工具，系统优化关键短板流程–标准化流程手册制定：从流程信息、流程图、流程说明、控制点、表单等5个方面，制定内蒙公司标准化流程手册–流程与职位管理衔接:梳理完善岗位职责,优化岗位关键绩效指标–流程落地推进方案：流程固化手段建议，制定流程落地推进计划–一体化流程管理机制：全区流程一体化管理机制，分公司实施细则工作内容–标准化能力–一体化能力–执行能力能力提升第一阶段：流程诊断第二阶段：流程优化第三阶段：流程固化目录•什么是流程管理•为什么要进行流程管理•怎样进行流程管理-流程诊断-流程优化-流程固化•流程管理员要做什么以eTom完整管理框架为基础运作支持和就绪业务实现业务保障计费与帐务E.客户关系管理F.业务管理与运作G.网络资源运营管理H.供应商和合作伙伴关系管理O.人力资源管理I.战略和企业规划I-1.战略和企业规划管理J.企业风险管理M.财务与资产管理M-1.预算和控制管理M-2.流动资金管理M-3.固定资产管理M-4.财务分析与会计核算K.企业效率管理K-1.企业创新与质量管理K-2.流程管理K-3.企业信息化K-4.知识管理O-2.招聘/配置O-3.培训与发展G-5.用户投诉处理G-4日常维护和故障G-8.网络分析和优化调N.外部关系管理J-1.安全管理J-2.内部审查管理J-3.风险管理企业管理运营M-5.经营业绩考核O-4.绩效与激励O-5.薪酬与福利F-1.业务分析与优化F-2.业务问题管理F-3.业务合作管理G-1.网络运维G-7.资源调度和生产管H-1.供应商关系管理战略落实管理基础架构生命周期管理产品生命周期管理A.市场营销与产品B.业务开发管理C.网络资源计划和建设D.供应链规划与管理A-2.营销规划与执行A-7.业务与基础营销资A-3.品牌管理C-3.网络资源运营能力及其构建D-1.采购计划D-2.采购管理D-3.仓储运输战略、基础架构和产品B-1.业务研发策略和计划A-4.资费管理A-5.广告宣传管理A-6.营销渠道管理B-2.业务需求分析B-3.业务开发B-4.业务推出C-1.网络资源技术战略C-2.网络资源计划制定C-4.网络建设评估A-1.市场分析G-2.网络职能G-3.互联互通L.企业形象管理O-1.组织结构与职位管理L-1.企业文化和形象管理G-6版本装载和数据K-5.基础管理G-9.运营管理G-12.维护与故障处理G-10.需求与程序开发管理G-11.业务支撑项建设E-1.个人客户关系管理E-2.集团客户关系管理N-1.公共关系管理N-2.法律事务管理G-13.业务管理诊断思路方法与工具成果及价值以四大领域为视角，全方位审视现有流程体系▪流程诊断整体框架公司战略流程管理运营管理IT支撑组织架构环市场境环境业行必需在明确战略目标基础上，对组织架构、业务流程、以及运营管理三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平注：组织架构包括部门职能、岗位职责、绩效管理、人员匹配等；运营管理包括制度支撑、资源保障、基础管理等诊断思路方法与工具成果及价值关键短板流程诊断：分为短板流程识别和关键短板流程筛选两步骤关键短板流程短板流程流程框架与清单识别原则：2关键短板流程筛选ⅰⅱ1短板流程识别--是否与公司战略匹配--是否影响内外部客户满意--短板流程识别模型--短板流程清单及诊断报告方法工具：成果输出:筛选维度：--战略重要程度--优化迫切程度--关键短板流程筛选模型--关键短板流程清单及诊断报告方法工具：成果输出：21诊断思路方法与工具成果及价值步骤1：短板流程识别有两个原则原则一：与公司战略不匹配原则二：影响客户满意判断维度判断标准参考输入战略举措与战略重点不一致未执行战略举措或执行效果不佳集团公司战略思路区公司年度工作报告区公司部门工作报告分公司年度工作报告访谈调研……组织转型与战略目标不一致执行效果不佳区公司对组织转型的要求分公司组织转型执行效果访谈调研……判断维度判断标准参考输入外部客户满意影响关键商业过程的提升客户满意度短板客户满意度报告服务与产品质量分析报告访谈调研……内部客户满意流程效率低下内部反馈差访谈调研……短板流程•与公司战略不匹配•影响客户满意符合两个原则之一的流程即为短板流程：诊断思路方法与工具成果及价值通过战略匹配和客户满意两个原则，识别出短板流程•注：短板流程识别过程，通常先以部门为单位，逐一开展访谈调研及诊断，确定部门短板流程部门流程框架与清单•家庭市场营销推广流程•宽带业务管理流程•片区管理流程•……市场部流程清单工程建设部流程清单•集团客户小区接入、建设流程•项目初验流程•…………•……部门短板流程识别模型战略举措内部客户满意组织转型外部客户满意市场部短板流程工建部短板流程诊断思路方法与工具成果及价值步骤2：从两个维度筛选关键短板流程优化迫切程度战略重要程度关键短板流程筛选关键短板流程的意义：抓住关键少数，即关键短板，有利于集中精力和资源，开展流程诊断与优化，快速提升公司的执行力筛选关键短板流程的维度：1）战略重要程度2）优化迫切程度判断标准判断标准说明该流程是否属于公司当年战略重点；是否影响战略目标实现战略重要程度高：属于公司当年战略重点，或对企业战略的实现具有重要的意义战略重要程度低：不属于公司当年战略重点，且不影响企业战略的实现战略重要程度优化迫切程度判断标准判断标准说明该流程是否使用范围广，是否使用频次高优化迫切程度高：该流程使用范围广，且使用频次高优化迫切程度低：该流程使用范围不广泛，或使用频次不高诊断思路方法与工具成果及价值确定综合评价规则，将步骤1识别的短板流程，统一纳入筛选模型，在公司层面统一考量注意事项：1选择关键短板，也要适当考虑可操作性，易形成共识；内部阻力小；不形成大规模冲击；有最佳实践2需放到公司层面统一考量，部门认为关键短板的，不必然是公司级的关键短板2413战略重要程度优化迫切程度低高低高流程优化优先级高较高一般低–战略重要程度高；优化迫切程度高4例如，面向家庭市场流程、片区管理流程–战略重要程度低；优化迫切程度高3例如，报帐流程–战略重要程度高；优化迫切程度低2例如，QC管理流程–战略重要程度低；优化迫切程度低1例如，OA信息上报流程诊断思路方法与工具成果及价值