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第十一章卓越绩效21世纪是质量的世纪质量革命直到20世纪末才开始初露端倪。这场革命要有效地席卷全球，需要几十年乃至整个21世纪的努力。因此，当20世纪被称为“生产率的世纪”时，21世纪将以“质量的世纪”而为后人所知，质量将走上舞台的中心。——朱兰(J.M.Juran)第一节卓越绩效的视角质量概念质量管理发展三阶段五大利益相关方——复杂质量系统质量经营/现代版TQM质量管理的境界世界三大质量奖质量管理理论的发展统计质量控制（SQC）质量检验20世纪初-20世纪30年代30年代60年代至今TQC/CWQCISO9000六个西格玛（SIXSIGMA）体系整合与全面改进管理波多里奇质量奖模式（MBNQA）1961年1987年2000年后零缺陷理论1979年全面质量管理•TQM：“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径”•《质量经营》（久米均1989年）：以质量为核心的经营管理手法，即TQM。获得综合满意创造平衡的价值一种卓越经营的哲学和方法，为股东顾客供应商员工社会使股东顾客供应商员工社会质量系统质量系统顾客供应商和合作伙伴股东员工公司为谁而存在？利益相关方、长短期利益的平衡！社会（10）企业目标的实现使命的达成受人尊重的地位获得利润（9b）顾客关系雇员关系与社会的关系供应商关系股东关系从顾客的观点出发对质量的追求（9a）核心技术、速度、活力(1)愿景、战略、领导(8)跨部门管理体系(6)管理体系控制与改进(7)质量保证体系(4)人力资源(5)信息(2)概念、价值观(3)科学方法经营环境质量管理的境界（质量文化）卓越改进和创新控制、预防和保证检验卓越评审：申奖/获奖50%以上Benchmarking，超越竞争对手，综合满足五大相关方要求，取得长期成功。卓越评审：自评30%－50%－开展自我评估（包括应用ISO9004的自我评估），从方法/展开到结果，识别强项并巩固，识别改进机会并排序改进；－循环评估和改进，不断提高成熟度合格评定：ISO9001约30%提供质量保证，消除贸易壁垒强调持续改进和满足客户要求追求卓越以卓越的过程创取卓越的结果！追求卓越是卓越的组织文化在质量经营层面上的自然体现检验→控制、预防和保证→改进和创新→卓越整体业务持续改进ISO90006QuestforExcellence…………通往卓越之路PDCATQM第二节世界著名质量奖美国波多里奇国家质量奖（MBNQA）欧洲质量奖（EQA）日本戴明奖（JDA）英国质量奖（UKQA）瑞典质量奖（SWQA）新西兰国家质量奖（SQA）拉吉夫·甘地国家质量奖（RGNQA）加拿大杰出奖（CAE）新加坡质量奖（SQA）加拿大杰出奖（CAE）俄罗斯国家质量奖澳大利亚卓越企业奖等等……全世界60多个国家和地区设立了质量奖。MBNQA、EQA和JDA并称世界三大质量奖（卓越绩效模式）世界三大质量奖美国波多里奇国家质量奖（1987年设立），奖项：制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫生业欧洲质量奖（1991年设立），奖项：大企业、公司运营部门、公共事业、中小企业日本戴明奖（1951年设立)，奖项：大奖、实施奖、事业所奖。波多里奇（MalcolmBaldrige），里根时代的美国商业部长80年代初期，美国在产品和过程质量方面的领导地位经受强烈挑战，过去20年生产力的增长落后于竞争对手，不良质量成本高达销售收入的20%；美国经济界开始警醒，开始了一场遍布全国的“质量革命”，开始向日本学习，重新导入TQM。波多里奇1981年出任美国商业部长，1987年7月因意外事故去世。在任期间极力倡导质量管理，对推动“质量提高法”立法不遗余力。国会很快通过了立法。为纪念波多里奇，称为：《1987年马尔科姆•波多里奇国家质量提高法－“公众法100-107”》，1987.8.20由里根总统签署生效。•美国波多里奇国家质量奖的设立背景立法目的：提高质量和生产率1.获得质量奖是企业的巨大荣誉和骄傲。组织在追求质量奖的过程中，将不断提高质量和生产率，进而提高利润水平和竞争力。2.奖励、认可获奖的卓越组织（每年由总统亲自颁奖），并要求其分享经验，为全美提供榜样。3.建立评审标准和指南，以便美国公司、政府和其他组织自我评估其改进努力和结果，寻找进一步的改进机会，持续改进和创新，追求卓越（每年扩散至近20万个组织）。4.为需要通过管理提高质量的组织提供咨询、指导。至2002年底：全美44个州设立了54项州/地方质量奖（相同的波奖标准），自1996年的27个国家奖获得者中20个曾获得州奖。已培训国家奖评审员1,900多人，州奖评审员18,000多人。不只是为了获奖运作方式：由美国商业部内的非执法机构－美国国家标准和技术研究院（NIST）管理：组织修订标准、任命评审委员会；美国质协（ASQ）操作：具体组织评审和推进、培训；商业部下的质量奖顾问机构－监督委员会负责总体监督。运作阶段：1.独立评审→向被淘汰的申请者反馈评审报告；2.合议评审→确定入围现场评审的申请者，向被淘汰的申请者反馈评审报告；3.现场评审→推荐获奖者，向被淘汰的申请者反馈评审报告。申报和获奖数量一般地，每年50-100个申报者（49/2002年），进入现场评审的不超过15个（11个/2002年），每年获奖的2-5个（3个/2002年）——远低于每个奖项的授予限额2•美国波多里奇国家质量奖的运作聚焦于经营结果包括：以顾客为中心的结果、财务和市场结果、人力资源结果、组织有效性、结果、组织自律和社会责任结果。使用组合指标意味着确保战略的平衡：在重要的利益相关方、目标之间的平衡，而不致于导致不恰当的冲撞、抵消。标准的非规定性和灵活适用性1.标准关注的是结果，而非程序、工具或组织结构。鼓励组织去开发、展示其创造性、灵活性和多样性，以满足标准的基本要求（指向结果的要求），持续增值，取得突破性的改进。2.工具、技术、系统和组织结构的选择，常常取决于经营类型、规模大小、组织关系和战略发展阶段，员工能力和责任感等因素。3.标准关注共同的要求，而非共同的程序，鼓励更好的理解、沟通、分享和一致，支持方法的创新和多元化。•美国波多里奇国家质量奖的特点和成就•如果你追求质量，你不会发现任何比波多里奇质量奖标准更好的标准。•我对这个奖了解越多，我越是坚信，作为一个国家，我们应当持续对它进行投资美国前商业部长德里波奖的设立，相当程度地促进了美国90年代后的发展，使之重新回到世界经济霸主的位置。美国前总统克林顿马尔科姆.波多里奇国家质量奖在使美国经济恢复活力以及在提高美国国家竞争力和生活质量等方面起到了主要作用支持系统的观点，以保持全组织目标的一致性1.以测量指标为纽带的一致性：使命/愿景/价值观－战略－过程－结果。使不同的活动沿着一致的方向展开，而较少地需要详细的过程、集中进行决策或程序管理。2.行动导向的PDCA学习循环：策划，包括过程设计、测量指标的选择和要求的展开；计划的实施；评价进展，获取新知识，考虑内、外部结果；以评价发现、学习、新输入和新要求为基础，对计划进行修订。3.标准自身的持续改进（每年修订）。支持基于目标的诊断式的评价：1.针对19项绩效导向的问题单要求，找出“强项”和“改进机会”，引导组织行为2.诊断式评价，与组织战略和管理体系相适应，不是审核AuditDiagnosticAssessment理解卓越绩效模式：诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需要的改进；而管理体系审核是对一般过程的合格评定，重在发现与规定要求的偏差。美国波多里奇国家质量奖的特点和成就从1988年到2002年，已有49个组织获奖，其中包括摩托罗拉、IBM、施乐、波音、西屋电器等知名公司。据美国国家标准和技术研究院报告，波奖得主的绩效胜过了标准普尔500指数，收益比较约为2.5:1。获奖企业实现了362%的增长。2002年获奖者：摩托罗拉商业、政府和工业解决方案事业部（CGISS）－－•人均销售收入在1999-2002期间增长32%以上；•过去3年来，整体顾客满意度和重复购买及推荐满意度水平超过88%。•从1999年来,资产回报率达7%，而电信工业同期平均是负值。•无害废物的循环利用率达57%，自1996年来已经减少了88%的排放。两次获奖的－第三节全国质量奖与卓越绩效全国质量管理奖从2005年起依据2004年发布的GB/T19578《卓越绩效评价准则》和GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》进行评审。前者规定了组织卓越绩效自我评价的准则，后者对前者的内容作出详细说明。标准“形成了具有中国特色的卓越绩效管理标准，达到了国外主要国家卓越绩效管理标准的同等水平。”4测量、分析和知识管理80分组织概述环境关系挑战领导作用三角#共7个类目(Categories)，19个评分条款(Items)，32个需说明的范畴(Areas)经营结果三角5以人为本80分7经营结果400分6过程管理160分3以顾客和市场为中心80分2战略80分1领导120分卓越绩效标准的框架：系统的思维/观点☆质量≡“追求卓越”(questforexcellence)☆过程层驱动层基础层4.1领导4.1.1组织的领导4.1.2社会责任4.2战略4.2.1战略制订4.2.2战略部署4.3顾客与市场4.3.1顾客与市场了解4.3.2顾客关系与顾客满意4.5过程管理4.5.1价值创造过程4.5.2支持过程4.7经营结果4.7.1顾客与市场的结果4.7.2财务结果4.7.3资源结果4.7.4过程有效性结果4.7.5组织治理和社会责任4.4资源4.4.1人力资源4.4.2财务资源4.4.3基础设施4.4.4信息4.4.5技术4.4.5相关方关系4.6测量、分析与改进结果层《卓越绩效评价准则》内容逻辑框图（7个类目22个评分项）4.6.1测量与分析4.6.2信息和知识管理4.6.3改进条款编辑2.2战略部署（40分）方法——展开说明组织如何将战略转化成活动计划。概述组织的活动计划及相关的主要绩效测量指标，依据这些主要测量指标来预测组织的未来绩效。a.活动计划的制定和部署⑴如何制定和部署活动计划，实现组织的主要战略目标？如何配置资源，确保活动计划的贯彻执行？如何确保能够获得活动计划的结果？⑵组织的短期和长期计划是什么？组织的产品和服务，顾客和市场，以及运营方式可能存在的主要变化是什么？⑶根据组织的短期和长期战略目标及活动计划，制定了什么样的人力资源计划？⑷为跟踪活动计划的进展，组织针对主要绩效制定了哪些测量指标？如何确保活动计划测量系统增强组织的一致性，并涵盖了所有主要战略部署的范围和受益者？b.绩效预测根据[2.2a（4）]中确定的主要绩效测量指标，组织在短期和长期计划时间段内预测的绩效是什么？组织的预测绩效与竞争对手、主要标杆、组织的目标和以往绩效的对比结果怎样？注：1.战略和活动计划的制定、部署与标准的其它条款内容紧密相关。例如：•1.1中说明组织高层领导如何确立组织的价值观、发展方向和绩效期望，并相互沟通；•3中说明收集顾客和市场信息，作为战略和活动计划的输入，并贯彻执行活动计划；•4中说明信息、分析和知识管理为战略的制定提供信息支持，为绩效测量提供一个有效的基础，跟踪相关的战略目标和活动计划的进展；•5中说明工作体系的需求，员工的教育、培训和发展需求，以及活动计划中人力资源的影响因素；•6中说明与活动计划相关的过程需求；•7.5中说明与组织战略和活动计划相关的经营结果。2.[2.2b]中预测绩效的测量指标可包括以下各方面带来的变化：新的商机，经营收益或并购，创造新价值，拓展和分享市场，产品、服务和技术上显著的预期性创新。期望使用者在回应此条款时提供的信息类型条款分值条款标题条款序号条款基本要求表达于条款标题条款总体要求表达为使用者需要说明的特定主题需要说明的范畴多重（详细）要求表达为一条一条的质量奖标准问题“注释”具有以下用途：－澄清关键术语和/或要求－提供指导性意见－显示/澄清重要的链接以人为本过程管理经营结果