实用项目管理

实用项目管理于忠兰1项目管理概述1项目管理的历史和发展项目管理的发始国：美国20世纪40年代“曼哈顿计划”从八十年代开始，项目管理的应用扩展到其他工业领域（行业），如：制药业、软件开发业、电信业等。2PMI对项目管理的推动美国项目管理学会（PMI）创建于1968年，现有会员8万多人。PMI的宗旨是推动全球项目管理理论与实践的发展。PMI于1984年制订了“项目管理知识体系指南”（PMBOK），尝试建立全球性的项目管理标准。PMBOK先后于1987年和1996年进行了两次修订。该文件以被世界项目管理界公认为一个全球性标准。3PMBOK的九大知识体系范畴管理时间管理成本管理人力资源管理风险管理质量管理采购管理沟通管理综合管理4角色演练你在管理项目中曾面对怎样的挑战？A、B、C、D、E四个角色，组成“T”型结构B可以与其他四个人任意沟通，A、C、D、E只能与B沟通，他们之间不能沟通沟通采用Email的方式4角色演练“大伙儿看到了吗？那就是我们的目标！”决策层的职责1：明确目标4角色演练“我们的目标是A,我可以为你提供这些资源：X,Y,Z,有什么问题可以随时向我反馈，但我要看到你在这个过程中的作用。”决策层的职责2：提供资源4角色演练“大伙前期干得很好！但其中还存在这些问题……，咱们在随后的工作中一定要加以改正啊！”决策层的职责3：监督检查4角色演练项目经理的职责：上令下达（猴子管理法）找到最佳的工作方法（多快好省完成项目才是目的）帮助老板明确目标（要用提问文化，不能揣摩、领会）2项目管理的基本概念1什么是项目？•PMI-PMBOK项目是为提供某项独特产品、服务或成果所做的临时性努力。项目是一次性的工作2项目的特征暂时性明确的开始时间和结束时间明确的实施结果（成功、失败、终止）通常针对短暂的市场机会组织机构和人员的暂时性独特性新产品和新服务前所未有的尝试不同的设计、技术、地点、所有者、承包商3项目的三重限制Time时间限制Quality&Quantity质量&数量限制Resource资源限制核心利益干系人多、快、好、省客户关系4做项目的误区—“三边”行动坏了坏了，期限到了，忙不完了！不行啊，情况变化，我们的项目进程恐怕也要变动了！下一步该干什么?还没想好，正在作新计划呢。边计划边实施边修改一个没做好的计划，变化是无穷的！一个能管理住变化的计划，才是好的计划！4做项目的误区—“六拍”运动一拍：脑袋看来这个项目真有的赚啊，赶紧上！“好好干，我相信你们！”二拍：肩膀4做项目的误区—“六拍”运动“老板，放心吧，包在我身上！”三拍：胸脯BOSS：“你们都在搞什么？这么长时间了，花了这么多钱，项目才刚刚进展到这里，还有这么多问题！回去好好检讨，不能按期完成项目，工资奖金都别想了！！！”四拍：桌子4做项目的误区—“六拍”运动“当初不论证清楚，现在项目做不下去了，就知道训我？我还不干了呢！”五拍：屁股“唉，早知如此，当初就应该……”六拍：大腿5什么是项目管理？项目管理就是运用项目管理九大知识体系的方法论，使R投入最小化、T投入最小化、Q值最大化，达到或超越核心利益干系人对项目的要求。项目管理是为一个相对短期的目标去计划、组织、指导和控制公司的资源。6项目的两种类型第一种＝分析型•定义和描述问题•分析多个可能方案•推荐其一或更多第二种＝实施型•定义、设计、生产被推荐的方案7项目的生命周期项目整体完成启动阶段•概念确定•项目立项•可行性研究•项目批准费用和人力投入水平项目通过决策计划阶段•初步设计•费用和进度•合同条款•详细设计项目合同签订项目主体完成实施阶段•项目团队•项目实施•项目监理•项目控制收尾阶段•项目收尾•文档整理•项目交接•项目评估计划过程准备过程8项目阶段中的过程组收尾过程控制过程执行过程8项目管理组织架构—职能式项目协调表示参与项目活动的人员总经理职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员8项目管理组织架构—项目单列式项目协调总经理项目经理项目经理项目经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员表示参与项目活动的人员8项目管理组织架构—微弱矩阵项目协调表示参与项目活动的人员总经理职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员8项目管理组织架构—均衡矩阵项目协调表示参与项目活动的人员总经理职能经理职能经理职能经理职员职员项目经理职员职员职员职员职员职员职员8项目管理组织架构—强化矩阵项目协调表示参与项目活动的人员总经理职能经理职能经理项目经理的经理职员职员职员职员职员项目经理职员项目经理项目经理职员职能经理职员职员职员8项目管理组织架构—混合矩阵项目A协调表示参与项目活动的人员总经理职能经理职能经理项目经理的经理职员职员职员职员职员项目经理职员项目经理项目经理职员职能经理职员职员职员项目B协调3项目规划1关键计划流程ScopePlanning范围计划ScopeDefinition范围定义Cost&EffortEstimating成本和工作量估算ActivitySequencing作业排序ScheduleDevelopment工期表创建2项目计划阶段九大知识的应用Integration：项目总规划、各计划的协调Scope：范围计划的制定、范围定义（WBS）Time：工序定义、排序、工期估计、进度计划Cost：资源规划、费用估计、费用预算Quality：质量策划（制定质量计划和质量标准）H.R.：项目组织设计，人力计划Comm.：制定信息计划，确定相关方和项目内部沟通方式和接口Risk：风险识别，风险量化，制定风险应对计划Procurement：确定采购需求，制定采购招标计划3项目目标计划说明一、POS：ProjectObjectiveStatement项目目标说明A、问题：①描述不做会带来的损失是什么（逆向思维）②量化思维B、解决方案：三重限制的建议方案二、MD：MajorDeliverable重要交付件A：B：……三、FMFlexibilityMatrix灵活性矩阵四、RiskScope风险的三重限制A、限制条件：客观的问题，固化的风险B、假设条件：可能发生的问题，但也可能并不发生C、界外条件：客户想当然的以为我们会提供的服务，其实我们并不提供最不灵VS中等灵VS最灵VSQRT4范围定义－工作分解结构(WBS)WBS－组织和定义整个项目范围的以完成件为目标的项目成份组。WBS包括管理导向的完成件和产品导向的完成件。三房装修设计施工主卧客卧婴儿房天地墙天地墙主卧客卧婴儿房4范围定义－工作分解结构(WBS)高层按管理分（模板），低层按产品分（唯一性）。动名结构：注重动词的分解（注重管理），动词的种类要尽可能多，不能太单一；注重名词的分解（注重产品）。树干体现模板，树叶体现工作量。全部树叶加起来项目全部完成。暂不考虑R（资源）的限制，因事择人。不排序。头脑风暴：不批评、不排斥、不评论。4范围定义－工作分解结构(WBS)项目的WBS分解完成1、可以得到一个完整的团队Teamwork(Buy-In)2、项目经理不需要再去求各部门，只需要把这张表交给老板就可3、负责人对完成时间要有承诺，每个人都知道在项目中的位置4、工作的完整性比次序更重要（细节决定成败，滴水不漏）5、Kickoff（项目启动会议）4范围定义－工作分解结构(WBS)上门拜会高层拜会中层拜会进行会晤直邮资料电话约会TB拜会EB拜会WBS分解示例WBS最上面的负责人是项目经理，而不是老板。要把老板（A）的工作尽可能细分，单位成本不同，要让高层做最重要的事，不重要的事让下属负责。4范围定义－工作分解结构(WBS)工作分解结构WBS分解代码任务名称风险评估版本：日期：更改标识：4范围定义－工作分解结构(WBS)任务分配矩阵WBS分解代码任务名称负责人承诺最可能时间（ML）联系单位及电话5成本和工作量估算把作业估算转换成作业预算出现的概率●●●●25303550OptimisticPessimisticMostlikelyPossibleOutcomes可能产出预算＝期望值＝（O+ML+P）/3或＝（4ML+O+P）/65成本和工作量估算IDNameOptMostLikelyPessCalculationsExp.Var.Var.S.D.2.2TrainingMaterials2.2.1Outline2.2.2Reviewdraft2.2.3Approveddoct.2.3Software2.3.1Module12.3.2203080431441020302016152030229510251316230小时/人260506225成本和工作量估算计算应急成本发生的可能性26023028216%50%84%97%项目产出的可能Std.Dev.标准差S.D.＝∑5成本和工作量估算分解代码活动负责人估算值风险条件MPO预期值标准差工作量估算表6作业排序排序概念：WBS最低层次的每一项相连接形成一个“网络逻辑图”StartABCDEFinishMilestone里程碑Activity•如果串行的太多，就会消耗项目的T；如果并行的太多，就会消耗项目的R（靠堆人做项目），而且Q没有了（因为不能保证这么多人的标准都一样）。•要事第一：因人择事（如果工期短，就要把黑带调到关键路径C.P，绿带调进次关键路径）。•既要重视关键路径C.P（又重要又紧急），又要重视关键作业C.A（重要，但不紧急）。练习1：月亮王1、你是路易10世的俘虏。他要给自己的城堡增加三个新地牢，让你做一个规划。干得好就释放，干不好就终生监禁。2、小地牢很难设计（12周），但容易建成（1周）；中地牢是典型的，设计（5周），施工（6周）；大地牢容易设计（1周），但很难建造（9周）。3、你有一个设计师和一个建筑师，设计师不会建造而建筑师不会设计。4、要建好这三个地牢，你规划的工期是几周？练习1：月亮王Q：三个地牢（最不灵活因素）T：时间最短（依你的设计而定，灵活因素）R：一个设计师、一个建筑师（人员固定，但在开展具体工作的顺序上有变动余地，较不灵活因素）质量或数量资源时间Q、R、T分析练习1：月亮王设计建造地牢设计建造小地牢中地牢大地牢小地牢中地牢大地牢设计建造地牢设计建造小地牢设计建造中地牢设计设计建造大地牢设计设计建造建造建造思路一思路二规划时不同的思路练习1：月亮王思路一的缺点从一开始就关注单个产品这样的细节。容易造成只见树木，不见森林思路二的关键建造可以根据设计的整体安排进行调整。要取得最佳效果必须安排好工作的起点与排序思路二指导下的工作安排：1、先设计小地牢工期太长2、先设计中地牢3、先设计大地牢练习1：月亮王123456789101112131415161718192021222324周设计大地牢设计中地牢设计小地牢建造大地牢建造中地牢建造小地牢任务尽可能让某一地牢的建造在其它地牢设计的过程中进行，以达到节省时间的目的可行方案甘特图练习1：月亮王真的很遗憾：设计建造地牢的任务中，按照你的规划，虽然工期是最短的，但有两周建筑师没有活干，成天睡觉或出去游玩。不巧的是国王就在这两周里的某一天来视察了，发现建筑师在睡大觉，认为你的方案工期虽短，但让他多浪费了粮食和工钱，不是最佳方案。所以他下令：判你终生监禁！练习2：房屋装修假设你刚买了一套三居室的房子现在要装修这三间房，施工队吃住在你家。装修标准还是多快好省（暂不考虑厅、厨、卫）你的装修进程规划还是和刚才设计、建造地牢的方案一样吗？练习2：房屋装修Q：三房（最不灵活因素）T：时间最短（灵活因素）R：设计图、施工队、工钱、工料（较不灵活因素）Q、R、T分析练习2：房屋装修三房装修设计施工主卧客卧婴儿房主卧客卧婴儿房练习2：房屋装修123456789101112131415161718192021222324周设计主卧设计客卧设计婴儿卧施工主卧施工客卧施工婴儿卧任务这两周怎么办？施工队吃住在你家，用你的水电煤