第八章质量改进

第八章质量改进本章内容要点质量问题：质量问题解决与持续质量改进质量改进方法：戴明环；朱兰质量改进方法六西格玛质量管理：DAMIC实施模型第一节质量问题解决一、质量问题类型质量问题就是实际产出与预期效果之间出现的偏差，会同时影响组织及其顾客的收益。质量改进适用于各种类型组织的所有管理和经营过程。根据问题的有关信息可获取程度，质量问题有三种形式：⑴结构式质量问题：完全信息---可以程序化解决步骤⑵病态结构质量问题：高度模糊性---系统性和创造性的解决途径。⑶半结构式质量问题质量问题解决解决质量问题就是要消除系统过程中的变异因素，使最终的产出与设计的预期产出相一致。为了保证产出质量，就要控制系统减少产出之间的差异，必须找出和消除引起差异的原因。系统产生变异的两种原因：普通原因（长期性质量缺陷是指产品质量长期处于低水平状态所造成的缺陷)特殊原因(偶然性质量缺陷是指产品质量突然恶化所造成的缺陷)二、质量问题与质量改进质量问题的解决是质量控制和质量改进活动的核心。组织对过程和产品的质量要求首先是稳定性，要可以控制在一定的质量水平和误差范围内，要“维持现状”。质量改进是在受控质量系统的基础上，通过发现和解决影响质量水平的系统性问题使系统的变异水平达到一个前所未有的低水平。更低水平的变异使组织的产出更加符合期望的要求，质量更高。㈠质量改进的含义质量管理活动的两个类型:一类是维持现有的质量，其方法是“质量控制”。另一类是改进目前的质量，其方法是主动采取措施，使质量在原有的基础上有突破性的提高，即“质量改进”。美国质量管理学家朱兰在欧洲质量管理组织第30届年会上发表《总体质量规划》论文中指出：质量改进是使效果达到前所未有的水平的突破过程。质量改进的含义应包括以下内容：1.质量改进的对象包括产品（或服务）质量以及与它有关的工作质量，也就是通常所说的产品质量和工作质量两个方面。质量改进的对象是全面质量管理中所叙述的“广义质量”概念。2.质量改进的效果在于“突破”朱兰认为：质量改进的最终效果是按照比原计划目标高得多的质量水平进行工作。质量改进与质量控制是紧密相关的，质量控制是质量改进的前提，质量改进是质量控制的发展方向，控制意味着维持其质量水平，改进的效果则是突破或提高。质量控制是面对“今夭”的要求，而质量改进是为了“明天”的需要。3.质量改进是一个变革的过程质量改进是一个变革和突破的过程，该过程也必然遵循PDCA循环的规律。质量改进是“永无止境”的。改变现状就必然会遇到强大的阻力。这个阻力来自技术和文化两个方面。了解并消除这些阻力，是质量改进的先决条件。4.偶发性缺陷与长期性缺陷在质量管理过程中，既要及时排除产品的质量缺陷，又要保证产品质量的继续提高。缺陷是质量管理的主要对象，缺陷是指不满足预期的使用要求，即指一种或多种质量特性偏离了预期的使用要求。一般情况下，质量缺陷分为偶然性质量缺陷和长期性质量缺陷两种类型。⑴偶然性质量缺陷是指产品质量突然恶化所造成的缺陷它是由于生产过程中系统偏差所造成的。由于偶然性质量缺陷影响生产的进展，因此需要立即采取措施使生产恢复正常。它类似产品质量的“急性病”，采取对策的方式是“救火式”，其目的仅局限于“恢复常态”。⑵长期性质量缺陷是指产品质量长期处于低水平状态所造成的缺陷它是生产过程中随机偏差综合影响所造成的。人们虽然对它有所察觉，但习以为常，缺乏采取措施的紧迫感。例如：车间不合格品率由15%下降到4%，并长期停滞在该水平上，人们认为4%的不合格品率是天经地义之事，从而不思改进。长期性质量缺陷不易引起人们的重视，所造成的经济损失远远高于偶发性质量缺陷。长期性质量缺陷类似产品质量的“慢性病”，对其采取的对策是“质量突破”方式，其目的是“层次提高”。㈡质量改进的意义1.质量改进有很高的投资收益率；2.可以促进新产品开发，改进产品性能，延长产品的寿命周期；3.通过对产品设计和生产工艺的改进，更加合理、有效地使用资金和技术力量，充分挖掘组织的潜力；4.提高产品的制造质量，减少不合格品的出现，实现增产增效的目的；5.通过提高产品的适应性，从而提高组织产品的市场竞争力；6.有利于发挥各部门的质量职能，提高工作质量，为产品质量提供强有力的保证。㈢质量改进的理论模式1.质量控制与质量改进对比质量控制的目的是维持某一特定的质量水平，控制系统的偶发性缺陷；而质量改进则是对某一特定的质量水平进行“突破性”的变革，使其在更高的目标水平下处于相对平衡的状态。二者的区别可用图表示。2.质量改进的策略西方质量学界——质量突破论，“跳跃型”策略，质量创新，大规模、彻底的过程或产品再设计；日本企业界——持续的质量改善，“递增型”策略，长期逐步的、微小的，组织全方位改良。跳跃型质量改进的特点是：两次质量改进的时间间隔较长，改进的目标值较高，而且每次改进均须投人较大的力量。这种策略认为，当客观要求需要进行质量改进时，公司或企业的领导者就要做出重要的决定，集中最佳的人力、物力和时间来从事这一工作。该策略的优点是能够迈出相当大的步子，成效较大，但不具有“经常性”的特征，难以养成在日常工作中“不断改进”的观念。递增型质量改进的特点是：改进步伐小，改进频繁。这种策略认为，最重要的是每天每月都要改进各方面的工作，即使改进的步子很微小，但可以保证无止境地改进。递增型质量改进的优点是，将质量改进列入日常工作计划中去，保证改进工作不间断地进行，由于改进的目标不高，课题不受限制，所以具有广泛的群众基础。它的缺点是，缺乏计划性，力量分散，所以不适用重大的质量改进项目。企业要在全体人员中树立“不断改进”的思想，使质量改进具有持久的群众性，可采取递增式策略。对于某些具有竞争性的重大质量项目，可采取跳跃式策略。策略选择在实际工作中，产出的质量问题是指产品与企业制定的设计标准之间的差异。这种偏差在更深层次上反映了企业产品与消费者期望之间的符合程度。不断发现并消除这一类偏差是组织进行持续质量改进的原动力。由于消费者的期望是不断更新变化的，这是一个循环往复的过程，这个过程就是持续质量改进的本质。㈣持续质量改进的本质四、质量改进实施㈠质量改进实施的基础1.认识上的统一；要统一对质量危机的认识，要充分认识到质量改进工作的长期性，即是“永不停顿”的工作。2.领导阶层的重视；搞好产品质量的改进，提高企业工作质量的关键在于领导，尤其是上层领导。㈡克服质量改进的阻力1.文化方面的阻力，重点是克服“文化上对所需技术改造的抵制”。2.技术方面的阻力。涉及到新技术、新材料、新工艺以及新原理的应用。第二节戴明环与朱兰质量改进方法一、戴明环（PDCA循环）由戴明博士提出，计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）和处理（Action），又称戴明环，是全面质量管理的科学工作程序和基本方法。通过带有反馈的闭环系统进行无休止的质量改进活动，其核心是不断提高顾客的满意度。PDCA循环的步骤和方法阶段步骤主要方法P1.分析质量现状，找出问题。排列图、直方图、控制图。2.分析各种影响因素或原因。因果图3.找出主要影响因素或原因。排列图、相关图4.针对主要原因，制定措施计划。回答“5W1H”——“Why,What,Who,When,Where,Hwo”D5.执行、实施计划。C6.检查计划执行结果。排列图、直方图、控制图。A7.总结经验教训，制定标准。制定或修改工作规程、检查规程及其它有关规章制度。8.把未解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环。二、朱兰质量改进方法核心思想：持续地削减由质量问题造成的相关成本（慢性浪费）。强调质量改进活动的效果与速度。朱兰质量改进的一系列“通用措施”包括：争取高层管理者的支持；确立质量改进项目；改进团队的组建；诊断原因；治疗问题；成果控制。第三节六西格玛方法一、六西格玛质量1、六西格玛管理的起源与发展20世纪60年代，日本多次邀请美国著名质量管理大师戴明、朱兰等去日本传授质量管理思想，同时，开创性的实施，使产品质量有了大幅度的提升。20世纪70年代末、80年代初，日本产品凭借过硬的品质，从美国人手中抢占了大量的市场份额。美国的摩托罗拉公司在同日本组织的竞争中，先后失去了收音机、电视机、半导体等市场，到了1985年公司濒临倒闭。摩托罗拉公司痛定思痛，得出了这样的结论：“摩托罗拉失败的根本原因是其产品质量比日本组织同类产品的质量差很多”。公司高级领导层决定向日本组织学习，以全面提升产品品质。根据休哈特的理论，质量水平达到三西格玛最为经济科学，包括日本组织在内的组织一般都把三西格玛水平作为追求的目标。为了减少质量波动，显著提高产品质量，摩托罗拉公司雄心勃勃地提出了产品质量要控制在6σ水平上，这就是六西格玛管理方法的由来。20世纪80年代摩托罗拉公司创建了六西格玛管理的概念和相应的管理体系，并全力应用到公司的各个方面。从开始实施的1986年到1999年，公司平均每年提高生产率12.3%，不良率只有以前的1/20。由于质量缺陷造成的费用消耗减少84%，制作流程失误降低99.7%，因而节约制造费用总计超过110亿美元，公司业务、利润和股票价值的综合收益率平均每年增长17%。于1998年获得美国鲍德里奇国家质量管理奖。六西格玛管理在摩托罗拉六西格玛管理在美国通用(GE)六西格玛管理在美国通用(GE)公司更是得到发扬光大，从1996年1月开始实施六西格玛管理，销售业绩利润每年以两位百分比快速增长，例如1999年通用公司利润为107亿美元，比1998年增长了15%，其中，实施六西格玛而获得的收益达到了30亿美元。前CEO杰克·韦尔奇评价说:“6sigma是GE历史上最重要、最有价值、最赢利的事业。我们的目标是成为一个6sigma公司，这将意味着公司的产品、服务、交易零缺陷。”“6Sigma是管理工具中最强有力的、最有突破性的，它适用于各种公司用来增加市场份额、降低成本及提高利益率底线。”“六个西格玛所包含的中心思想是，在一个过程中您能否测量出有多少‘缺陷’，以及您能否系统地找出消除它们的方式，并尽可能地接近‘零缺陷’。六个西格玛已经改变了通用电气公司的遗传基因——现在，它贯穿我们所做的每一件事情，融入我们设计的每一件产品，成为了我们的运作方式。”通用电器(GE)6-Sigma的效益-30+320+750+1600(Approx.)1996199719981999(Est)$0$300$600$900$1200$1500$1800$2100$2400$2700$3000$200$170$380$700$450$1200$500$2100成本效益(资料来源:GE1998年年报）单位:百万美元6Sigma的推广者–通用电气公司通用电气公司的股票表现实施6Sigma的公司在市场资本化方面将会做的更好分析表明，公司的对外宣布实施6Sigma导入之后，预期利润会增加二、6SIGMA管理的含义SIGMA是希腊字母“”的读音，“”在统计学上用来表示数据的分散程度。对连续可计量的质量特性，用“”度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。-6σ-5σ-4σ-3σ-2σ-1σ+6σ+5σ+4σ+3σ+2σ+1σX正态分布（无偏移）LSL，lowerspecificationlimitUSL，upperspecificationlimit规格界限合格率（%）Ppm缺陷数±1σ68.27317300±2σ95.4545500±3σ99.732700±4σ99.993763±5σ99.9999480.57±6σ99.999999830.0018正态分布无偏移情况下各等级σ的质量情况PPM:partpermillion六西格玛质量的统计意义在计算不合格率时，允许过程漂移为1.5σ（左或右）过程输出质量特性的分布中心与目标值完全重合只是理想状态。根据调查研究，在目前的科技水平下，过程平均值与目标值存在的偏移（也称为“漂移”）平均为±1.5σ，偏移可引起过程输出缺陷率的增大。下表表示不同σ水平下的缺陷率。σ水平缺陷率(ppm)无偏移1.5σ偏移13174006977002454003087333270066803