2 供应链管理理论的发展进程

第2章供应链管理理论的发展进程YourSiteHereCOMPANYLOGOYOURSITEHERELOGO从采购管理到供应链管理随着世界工业化技术的进步,社会分工不断发展以及企业纵向集成度的降低,企业总制造成本中采购成本所占比重越来越大,采购物料对企业产品的质量和交货期等因素的影响也越来越大,采购管理在企业中变得越来越重要.在这种背景下,采购管理的含义逐渐发生了变化,即企业与原材料零部件供应商的关系不再仅仅是“买”与“卖”的交易关系,双方在信息、技术、资金、人员等方面有了更多的交流.YOURSITEHERELOGO日本企业的供应商关系管理20世纪80年代初期,日本企业开始在国际竞争舞台上崭露头角,其汽车、家电、半导体、机床等产品以高质量、低价格风靡全球。日本企业与其供应商的特殊关系.1)企业与其原材料零部件供应商之间是一种更为紧密的合作关系.2)与供应商之间的长期关系和供应商数目的少量化.3)供应商在客户产品开发上的早期参与;企业与供应商在计划、生产、质量、成本等方面的信息沟通;在成本和质量改进上的互相帮助等.4)合作关系的进一步发展甚至会带来双方在资金上的互相支持,供应商专门针对顾客企业所作的所谓“顾客化投资”,双方在人员上的互相交流等.YOURSITEHERELOGO国内企业供应商关系管理是一个重要工作；ERP系统的局限性；YOURSITEHERELOGO流通领域大变革20世纪80年代中期和90年代初期出现在美国的QR(quickresponse)系统和ECR(efficientconsumerresponse)系统.YOURSITEHERELOGO快速反应Quickresponse（QR）是美国纺织服装业发展起来的一种供应链管理方法。QR要求零售商和供应商一起工作，通过共享POS信息来预测商品的未来补货需求，以及不断地监视趋势以探索新产品的机会，以便对消费者的需求能更快地做出反应。YOURSITEHERELOGO快速反应从Wal-Mart的实践来看，QR是一个零售商和生产厂家建立（战略）伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货补充等其他经营信息的交换，用多频度小数量配送方式连续补充商品，以实现缩短交纳周期，减少库存，提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的供应链管理。美国学者JamieBolton认为QR是及时方式（Just-in-Time）在零售行业的一种应用。YOURSITEHERELOGO有效客户反应(ECR)美国食品市场营销协会（USFoodMarketingInstitute简称为FMI）联合包括COCA－COLA，P＆G，Safe-WayStore在内的16家企业与流通咨询企业KurtSalmonAssociates公司一起组成研究小组，对食品业的供应链进行调查总结分析，于1993年1月提出了改进该行业供应链管理的详细报告。在该报告中系统地提出有效用户反应（EfficientconsumerResponse简称为ECR）的概念和体系。经过美国食品市场营销协会的大力宣传，ECR概念被零售商和制造商所接纳并被广泛地应用于实践。YOURSITEHERELOGO有效客户反应(ECR)有效用户反应（ECR）的是一个生产厂家、批发商和零售商等供应链组成各方相互协调和合作，更好、更快并以更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理系统。YOURSITEHERELOGO有效客户反应(ECR)ECR的目的是以低成本向消费者提供高价值服务。这种高价值服务表现在更好的商品功能、更高的商品质量、完全的品种齐全、更好的便利性等方面。ECR通过整个供应链整体的协调和合作来实现以低的成本向消费者提供更高价值服务的目标。YOURSITEHERELOGO实施合作的动力降低总成本；降低库存；增强信息共享；改善交流；最终产生竞争优势YOURSITEHERELOGO供应链合作伙伴关系的形成和发展1、传统关系3、合作伙伴关系2、物流关系4、网络资源关系以传统的产品买卖为特征短期合同关系买卖关系是基于价格的关系，买方在卖方之间引起价格的竞争并在卖方之间分配采购数量来对卖方加以控制以加强基于产品质量和服务的物流关系为特征，物料从供应链上游到下游的转换过程进行集成，注重服务的质量和可靠性，供应商在产品组、柔性、准时等方面的要求较高企业与其合作伙伴在信息共享、服务支持、并行工程、群体决策等方面合作，强调基于时间（time-based）和基于价值（value-based）的供应链管理以实现集成化战略合作伙伴关系和以信息共享的网络资源关系为特征。信息技术高度发展以及在供应链节点企业间的高度集成，供应链节点企业间的合作关系最终集成为网络资源关系YOURSITEHERELOGO供应链战略合作伙伴关系的产生对变化响应的压力战略协作传统的企业关系物流关系合作伙伴关系制造创新与技术研发技术与管理创新与供应链企业集成度（合作紧密性）1960-701970-801990-图2合作伙伴关系的产生历程YOURSITEHERELOGO基于战略合作伙伴关系的企业集成模式Internet/EDI宏观集成资源配置,委托实现机制,合作对策研究信息共享,技术支持,联合开发同步化作业,后勤保障,服务协作微观集成中观集成ERP/MRPII计划图3基于战略合作伙伴关系的企业集成模式YOURSITEHERELOGO可以正常收集信息可以处理要交换的信息可以交换定性的信息共同制定决策共同设计供应链新产品引进共同制订销售和作业计划供应商管理战略化维护和停机信息供应商管理库存库存的可见性EDI合作关系程度价值增加程度信息共享程度图4合作关系带来的价值增值YOURSITEHERELOGO装配线人工管理手工账本穿孔卡穿孔卡设备记账机早期计算机第一台计算机单机用于管理孤立计算机系统软件技术操作系统，数据库，应用软件通讯技术计算机网络，显示终端微型机分布式处理，生产过程自动化集成生产系统多媒体虚拟网络内部管理信息系统阶段EDI,EMS,E-com,CSCW,InternetERP,SCM,CRMIntranet,Extranet,Infrastructure,PtoP组织间，全球系统1929195419581980s1990s194621cn计算机技术与企业管理应用的发展YOURSITEHERELOGO约束理论(TheoryofConstraints,TOC)MRP-II在作物料需求计划时，并未考虑能力限制，只是在做能力需求计划若发现能力不足再做调整。一个企业在遇到机会或挑战时往往要集中力量解决一个或几个主要问题，而MAP-II从原理和处理方法上没有识别管理重点和区别对待各类问题的机制。针对上述问题，E.M.Goldratt在1990年提出了约束理论（TOC），要点如下：防碍实现企业整体目标的因素都是制约因素（Constraints），对系统有重大影响的制约因素往往是少数几个。企业经营业绩的3个主要指标是：有效产出，运行费用，库存有效产出=销售收入--材料成本；运行费用=产品总成本--材料成本YOURSITEHERELOGO约束理论识别并明确定义制约因素，如有多个制约因素，按重要性排序。找出最大限度利用制约因素的办法保证瓶颈资源得到充分利用。所有瓶颈资源和总装工序前要有缓冲（物料储备）。按瓶颈资源的最大流量来调整其他资源的利用率，以控制库存。找出缓解系统制约因素的措施。YOURSITEHERELOGO约束理论约束理论的中心思想是:一个系统的产出速度和产出量取决于系统的瓶颈环节,管理的目标应该放在寻找并消除这样的瓶颈环节上,在其它环节致力于改进,对于企业的整体产出无多大意义.传统的管理思想认为,只要不断地在各个环节、各个部门致力于改进,就可以带来整个系统的改进,即各个部分的最优之和等于整体的最优.YOURSITEHERELOGO约束理论TOC指出,系统各个部分的最优之和不等于系统的整体最优.也就是说,如果把一个系统看做一条由多个环节组成的链条,传统的管理思想认为系统的整体产出等于该链条各个环节的重量之和,因此追求各个环节的重量的增加;而TOC认为,系统的整体产出取决于链条的强度,只要有一个环节薄弱(瓶颈环节),整个链条就是薄弱的.E.M.Goldratt还进一步提出了具体的寻找和消除瓶颈的方法.YOURSITEHERELOGO约束理论SCM理论在很大程度上吸收了TOC的思想.供应链是一个由多个环节构成的系统,以往,各个企业只是致力于自己企业内部的最优,但这并不能实现整个供应链的最优.在当今的竞争环境下,市场竞争已经不仅只是企业和企业之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争,因此,必须致力于整个链的优化.SCM的软件也吸收了很多TOC的方法,其最大特点就在于,充分考虑生产线的制造能力,零部件的供应能力,流通配送环节的运输能力等约束条件,提供全面的优化计划方案。YOURSITEHERELOGOYOURSITEHERELOGO从全球价值链看全球供应链YOURSITEHERELOGO24案例1：iPod的全球价值链分解（续）YOURSITEHERELOGO25若iPod的零售价是299美元，苹果公司大概创造80美元的附加产值，其他美国公司（微处理器供应商）创造7美元，商店有75美元的附加值，日本公司26美元，韩国公司1美元，而中国大陆公司的附加值仅在螺丝钉和电线等通用件里面，几乎忽略不计。YOURSITEHERELOGO26案例2：全球医药产业——进出口状况出口所占百分比（2008）进口所占百分比（2008)发达国家90.55%80.15%发展中国家9.45%19.85%全球药品贸易基本上主要在欧美发达国家间进行，发达国家提供了全球91%的药物出口和80%的药物进口。（资料来源：李大伟等）（续）YOURSITEHERELOGO27案例2：全球医药产业——专利药价值链发现药物成分（原料药）临床前研发（制剂）临床试验I期临床试验II期临床试验III期原料药生产（药厂）制剂生产（药厂）营销环节消费环节失败未通过临床申请研发环节生产环节通过生产申请失败专利药的全球价值链目前仍然是全球医药产业的主要价值链。发达国家控制了专利药价值链从研制到生产的战略环节，我国基本上没有话语权。YOURSITEHERELOGO28案例3：中国资源供应链危机作为稀土大国，我国在价格上没有话语权，整个供应链都在被外资曲线操纵。据《证券日报》调查报道：按2009年8月20日行情，纯度在99%-99.9%的氧化澜的价格只有2万-2.3万元/吨……氧化铈只有1.4-1.6万元/吨，相当于每公斤氧化铈只能卖到16块钱，而猪肉价格是18元/公斤。同时，中国需要大量进口的铁矿石和石油等资源供应链，也基本被欧美和日本等国家牵着鼻子走。YOURSITEHERELOGO29案例4：UPS——全球供应链金融把握产业链制高点UPS2002年收购了美国第一国际银行，成立了专门的UPS金融公司，推行全球供应链金融。UPS奔走于沃尔玛等大进口商和东南亚数以万计的中小供应商之间。UPS在两周内把货款先打给出口供应商，前提条件是揽下其出口清关、货运等业务以得到一笔可观手续费。这样，小型出口商得到及时的现金流，而拥有银行的UPS则在美国和进口商一对一结算。UPS全球供应链金融已扩张到60多个国家，2007年正式登陆中国。其宗旨是通过全球供应链金融把握产业链制高点。YOURSITEHERELOGO30关键问题1、为什么发达国家无论在资源、数码、服装、服务等产业上总能够占据价值链的战略环节，并总能够通过战略、技术与其他手段掌控整个供应链的运作？2、虚拟经济与实体经济如何相互作用，怎么将金融资本与产业资本融合来控制全球供应链？3、我国今后的产业格局应该怎样，在产业升级中如何进行中国式的风险管理？YOURSITEHERELOGO31全球价值链是指为实现商品或服务价值而连接生产、销售、回收处理等过程的全球性跨企业网络组织，涉及从原料采集和运输