美国波多里奇质量奖

美国波多里奇质量奖目录CONCENTS奖项背景评奖对象、标准与流程案例分析比较与思考致谢01奖项背景01国内国外20世纪80年代，日本通过全面质量控制（TQC）活动在全球大获成功，导致美国的产品在国际市场上，价格昂贵，缺乏竞争力。美国前商业部长马可姆•波多里奇认为TQM是美国经济繁荣和国家强大的关键因素，召集了几十位经济专家、管理学家和企业家进行研究，向美国国会提出了设立“美国国家质量奖”的建议。奖项背景02评奖对象、标准与流程02评奖对象、标准与流程评选对象：制造企业或其子公司、服务业企业或其子公司、小企业、教育和医疗生机构。02评奖对象、标准与流程评审标准：战略规划顾客和市场为关注焦点领导力人力资源的开发与管理经营绩效过程管理测量分析和质量管理组织轮廓（环境、关系、竞争）02评奖对象、标准与流程评审流程：领导力（120）战略规划（85）以顾客和市场为关注焦点（85）人力资源的开发与管理（85）过程管理（85）经营绩效（450）测量、分析和知识管理（90）12%8.5%8.5%8.5%8.5%45%9%02评奖对象、标准与流程1.领导力（120）：说明组织的高层领导者的个人行为如何引领组织并保持组织可持续发展。也检查组织的治理以及组织如何确立它的法律的、道德的和社会的责任以及如何对它的关键社区提供支持。02评奖对象、标准与流程1.1高层领导者（70）：高层领导者如何引领组织并保持组织可持续发展，如何与员工沟通并鼓励高绩效，以确立组织的愿景、价值观和使命并完成之；1.2治理和社会责任（50）：说明组织的治理系统和改进领导的方法，说明组织如何保证法律行为和道德行为、如何承担其社会责任以及如何为关键社区提供支持。02评奖对象、标准与流程(2)战略规划（85）：说明组织如何建立其战略以应对组织的战略挑战，并强化其战略优势，概述组织的关键战略目标以及相关的目标值。说明战略策划的整个过程，如何利用和克服组织的优势和弱势，获取相关信息；如何将战略目标转变为实际行动，说明各个时期的计划以及如何进行绩效评估和监督的。02评奖对象、标准与流程2.1战略制定：组织如何制定战略？（40）说明组织如何建立其战略以应对组织的战略挑战并强化其战略优势。概述组织的关键战略目标及相关的目标值。2.2战略展开：组织如何展开战略？（45）说明组织如何将战略目标转化成行动计划。概述组织的行动计划是如何展开的，并且概述关键行动计划绩效的检测或指标。预测组织未来相对于关键对比者在这些关键测量项目或指标上的绩效。02评奖对象、标准与流程(3)以顾客和市场为关注焦点(85)：说明组织如何与顾客契合以长期赢得市场，此处的契合策略包括组织如何建立以顾客为关注焦点的文化，也检查组织如何倾听顾客的声音，并且利用这些信息进行改进以及识别创新的机会、稳定占有市场。02评奖对象、标准与流程3.1顾客契合：如何与顾客契合以满足其需求并建立良好关系？（40）说明组织如何确定产品供应和顾客支持机制。说明组织如何建立以顾客为关注焦点的文化。3.2顾客的声音：组织如何从顾客处获取并使用这些信息？（45）说明组织如何倾听顾客的声音并获得满意和不满意的信息。说明组织如何使用这些顾客信息赢得市场。02评奖对象、标准与流程(4)测量、分析和知识管理（90）：说明组织如何选择、收集、分析、管理和改进组织的数据、信息和知识资产；组织如何管理信息技术以确保员工、供应商、合作伙伴、协作者及顾客所需的数据、信息和软硬件的质量与可用性；也检查组织如何来评审其绩效，并利用评审结果改进组织绩效。02评奖对象、标准与流程4.1组织绩效的测量、分析和改进：组织如何测量、分析并改进组织绩效？（45）说明组织在其所有层次和所有部门，通过数据和信息的使用，如何测量、分析、校准、评审和改进其绩效数据和信息。4.2信息、知识和信息技术的管理：如何管理组织的信息、信息技术和组织知识？（45）说明组织如何确保员工、供应商、合作伙伴、协作者及顾客所需的数据、信息和软硬件的质量与可用性。说明组织如何建立和管理其知识资产。02评奖对象、标准与流程（5）人力资源的开发与管理（85）：说明组织如何聘用、管理并发展员工，以激发员工的全部潜能，使之与组织的整体使命、战略、行动计划相一致；也检查组织在评估员工能力和量能需求并营造一个有利于高绩效的安全、可靠和支持性的员工工作环境的能力。02评奖对象、标准与流程5.1员工契合度：如何激发员工以实现组织和个人的成功？（45）说明组织如何聘用、支付薪酬和奖励员工以取得高绩效。说明组织如何使所有成员包括领导得到发展，以取得高绩效。说明组织如何评价员工的契合度，并运用评价结果来获取高绩效。5.2员工环境：组织如何营造一个有效的、支持性的员工环境（40）说明组织如何管理员工能力和员工量能以完成组织的工作。说明组织如何保持一个安全、可靠、支持性的工作环境。02评奖对象、标准与流程（6）过程管理（85）：说明组织如何设计工作系统，如何设计、管理和改进关键过程来保证工作系统的实施，从而为顾客创造价值并达成组织的成功和可持续发展。同时也检查组织应对突发事件的能力。如：02评奖对象、标准与流程6.1组织如何设计工作系统（35）：说明组织如何设计工作系统和确定关键过程，以实现为顾客创造价值、应对潜在的突发事件，以及达成组织的成功和可持续发展；6.2如何设计、管理与改进组织的关键工作过程（50）：说明组织如何设计、实施、管理与改进关键工作过程以为顾客创造价值和达到组织的成功与可持续性。02评奖对象、标准与流程（7）经营绩效（450）：说明组织在关键领域的绩效和改进，包括产品结果、以顾客为关注焦点的结果、财务和市场结果、以员工为本的结果，过程有效性结果，以及领导结果。绩效水平与竞争者和提供类似产品的其它组织相对照进行检查。02评奖对象、标准与流程7.1产品结果（100）：概述组织关键产品和服务的绩效结果。必要时可将结果按产品和服务种类或类别、顾客群和细分市场进行细分，结果与竞争者和提供类似产品供应的其它组织的绩效相比较。7.2以顾客为关注焦点的结果（70）：概述组织在顾客满意、不满意和契合方面关键的以顾客为关注焦点的结果。必要时将组织的结果按产品供应、顾客群和细分市场进行细分，结果与竞争者和提供类似产品供应的其它组织的绩效相比较。7.3财务和市场结果（70）：概述组织的关键财务和市场绩效结果，说明财务回报和财务生存能力或预算绩效的综合指标，必要时可按细分市场或顾客群分别说明，进行适当的比较。02评奖对象、标准与流程7.4以员工为本的结果（70）：概述组织以员工为本方面的结果，包括员工契合度和员工环境，说明员工契合度、员工满意度和员工生存环境等等。必要时，可将结果按员工构成的多样性和员工群体加以细分。其中要包括适当的比较数据。7.5过程有效性结果（70）：概述对改进组织有效性结果起重要作用的关键的运营绩效结果，包括突发事件的应对。适当时可将结果按产品服务、顾客群、过程和区域、细分市场进行细分。其中要包括适当的比较数据。7.6领导结果（70）：概述组织的关键治理、高层领导的结果，包括战略规划的完成、财务责任、遵守法律法规、道德行为、社会责任，以及对关键社区的支持。必要时可将结果按照组织的单位进行细分。应当包括适当的比较数据。03案例分析03引言：请填写概况性标题请在此输入小标题请再次输入希望突出内容请再次输入希望突出内容03论点：请填写概况性标题++=请在此输入主要内容请在此输入主要内容请在此输入主要内容请在此输入主要内容03论据汇总：请填写概况性标题请在此输入小标题请在此输入小标题请在此输入小标题请在此输入小标题请在此输入小标题03论点阐述：请填写分论点标题请在此输入小标题请在此输入补充解释内容请在此输入小标题请在此输入补充解释内容请在此输入小标题请在此输入补充解释内容请在此输入小标题请在此输入补充解释内容请在此输入小标题请在此输入补充解释内容请在此输入小标题请在此输入补充解释内容03论点阐述：请填写分论点标题SWOT请在此输入小标题请在此输入补充解释内容请在此输入小标题请在此输入补充解释内容请在此输入小标题请在此输入补充解释内容请在此输入小标题请在此输入补充解释内容03论点阐述：请填写分论点标题标题请在此输入补充解释内容请在此输入补充解释内容标题请在此输入补充解释内容请在此输入补充解释内容标题请在此输入补充解释内容请在此输入补充解释内容03论点阐述：请填写分论点标题请在此输入小标题请在此输入补充解释内容请在此输入小标题请在此输入补充解释内容请在此输入小标题请在此输入补充解释内容请在此输入小标题请在此输入补充解释内容请在此输入小标题请在此输入补充解释内容03论点阐述：请填写分论点标题00.511.522.533.544.5请在此输入小标题请在此输入主要内容请在此输入主要内容请在此输入主要内容03论点阐述：请填写分论点标题76%50%40%请在此输入小标题请在此输入补充解释内容请在此输入小标题请在此输入补充解释内容请在此输入小标题请在此输入补充解释内容04比较与思考04比较与思考全国质量奖概述中国质量协会在国家质检总局指导下，根据《中华人民共和国产品质量法》的有关精神，于2001年启动了全国质量管理奖评审工作，并对实施卓越质量经营，在质量、效益和社会责任等方面都取得显著成绩的企业或组织授予“全国质量管理奖”。从2006年起，“全国质量管理奖”更名为“全国质量奖”。全国质量奖是在借鉴美国的国家质量奖标准“波多里奇卓越绩效评价准则”的基础上设立的，其内容以企业文化、经营战略、绩效结果和社会责任等综合实力为衡量标准，是“卓越绩效模式”的框架，代表着中国质量管理的最高荣誉。“卓越绩效模式”以经营结果为导向，以强化组织的顾客满意意识和创新活动为关注焦点，追求卓越的绩效管理。04比较与思考与波多里奇奖的相同点评奖标准全国质量奖是在借鉴美国的国家质量奖标准“波多里奇卓越绩效评价准则”的基础上设立的，CQMA评奖标准与波多里奇奖评奖标准在模式上基本相同，只是1在分值的分布上有明显差别，都强调通过领导的带动以及以顾客为中心来取得卓越的经营绩效04比较与思考与波多里奇奖的区别1.评审组织CQMA评审组织结构示意图如图6.4所示，各部门负责的具体工作主要是：工作委员会及工作委员会办公室进行具体的评选、修改评选管理办法、修改评审标准等工作；审定委员会主要负责审定和批准工作委员会的工作及获奖企业名单。工作委员会办公室的工作完全隶属于工作委员会，并向工作委员会负责，工作委员会的工作成果要审定委员会来审定，但是审定委员会并不参与具体的评选工作。审定委员会的审定结果最后由中国质协批准并颁奖。中国质量协会审定委员会评审员资格审核评审员培训管理工作委员办公室评审工作委员04比较与思考与波多里奇奖的区别老美各部门负责的具体工作是：美国商务部下属的国家标准化技术研究院与美国质量协会签署合同，由美国质量协会负责具体的评审及管理工作，美国质量协会成立评审委员会进行评审。另外还有监督委员会和基金会负责监督和协调工作。美国商务部监督委员会美国质量协会NIST基金会评审委员会04比较与思考与波多里奇奖的区别CQMA是在综合评价后由质量管理奖工作委员会将获奖企业推荐名单上报给审定委员会进行审定来决定最后的获奖企业，而MBNQA是由评审委员会将候选企业推荐给美国商业部，由美国商业部最后批准获奖企业，并由美国总统为获奖企业亲自颁奖，充分显示了美国政府对组织质量管理的重视程度，也使得MBNQA带有明显的官方色彩。04比较与思考与波多里奇奖的区别2.奖项设置CQMA奖项设置和MBNQA类似，但是缺少教育类和医疗卫生类奖项。CQMA波多里奇奖制造业制造业服务业服务业中小企业小企业教育类医疗卫生类04比较与思考与波多里奇奖的区别3.核心价值美国：系统的视野、远见卓识的领导、顾客驱动的卓越、重视人员、组织学习和敏捷性、关注成功、促进创新的管理、基于事实的管理、社会责任、道德和透明性、传递价值和结果。中国:领导作用、以顾客为导向、培育学习型组织和个人、建立组织内部和外部的合作伙伴、灵