领导力是什么

领导力是什么？2美国国家品质奖评分系统(总分1000分)1.领导(120分)5.关注人力资源(85分)2.战略规划(85分)6.过程管理(85分)3.关注顾客与市场(85分)7.经营结果(450分)4.测量、分析与知识管理(90分)3中国质量管理奖评分系统(总分1000分)1.领导(120分)5.以人为本(80分)2.战略(80分)6.过程管理(160分)3.以顾客和市场为中心(80分)7.经营结果(400分)4.测量、分析与知识管理(80分)4领导和管理何者重要？在企业发展不同阶段，何时领导较为重，何时管理较重？课程大纲管理是什么领导过程3领导不是管理12提高领导力的质与量46约翰.科特的学术背景•科特教授毕业于麻省理工学院和哈佛大学，是哈佛商学院最年轻的终身教授之一•《商业周刊》于2001年对企业负责人的问卷调查中，科特教授被选为领导大师第一人•1990年发表的《领导者应该做什么》被2004年元月的《哈佛商业评论》荣誉评选为“管理史上的奠基之作”八大理念之首•2009年3月受摩托罗拉大学邀请来华做学术报告演讲领导不是管理7约翰.科特的领导思想•领导和管理是截然不同的概念•管理的目的是建立秩序，领导的目的是产生变革(AForceforChange,1990)•企业文化对长期经营绩效有巨大正相关性(CorporateCultureandPerformance,1992)•文化变革是极端复杂的八步骤流程，必须依序执行(LeadingChange,1996)•人们愿意变革是由于“目睹－感受－改变”，而非“分析－思考－改变”(TheHeartofChange,2002)领导不是管理8第一、领导不是管理管理计划和预算组织及配置人员控制并解决问题领导确定方向整合相关者激励和鼓舞建立秩序产生变革领导不是管理9•极其注重短期架构及细节问题，注重消除风险，行事小心谨慎；不注重长期架构、发展蓝图、有风险的战略，以及员工的价值观•极其注重专业化、人尽其职和遵守规则；不注重整合、联盟以及承担责任•极其注重遏制、控制和预计性；不注重扩张、授权及鼓舞员工一、管理强而领导弱的行为表现领导不是管理10职业经理人的职责管理职能及领导职能都是:21世纪经理人的职责。领导不是管理11二、管理强而领导弱的后果公司僵化，没有创新精神，因而无法应对市场环境、竞争环境和技术环境的变化；如果公司处于强有利的市场地位，其业绩会慢慢恶化；如果公司未占有强势的市场地位，其业绩会快速恶化。领导不是管理12三、只注重管理可能会导致结果1.颠覆性（disruptive）技术创新通常来自行业里的工程师，很少由高阶主管提出2.营销部门向主要客户询问意见，财务部门预估利润，两部门均反对颠覆性技术3.高阶主管将颠覆性技术束之高阁后，领先发展维持性（sustaining）技术领导不是管理134.受挫的核心员工离开后成立新公司，尝试错误法建立市场5.新技术进步轨迹很快，开始向老公司的市场竞争6.老公司跳上新技术的列车来保护自己原有的市场，但已经太迟了。资料来源：ClaytonChristensen著《创新者的两难》四、只注重管理可能会导致的结果领导不是管理14151.极其注重长期的远景目标，而忽略短期计划和预算2.拥有狂热的企业文化，忽略专业化、组织结构和规章制度3.鼓励那些不使用控制系统和不按原则解决问题的人五、领导强而管理弱的行为表现领导不是管理16六、领导强而管理弱的后果最终会出现失控的状态：不能按期达到组织目标、预算严重超标、承诺不能兑现，这都将威胁到组织的生存领导不是管理1718领导管理弱强强中国企业目前的情况太少稀少很多太多领导不是管理从前，有一个人养了很多猎狗，他对这些狗很好故事一后来，他突然发现猎狗们生活舒适，身体健康，却跑不过野兔故事二故事一后来，有个山野之人告诉他说：这还用问吗，你的狗仅仅是为了一顿美味在跑，可兔子是为了命在跑故事二故事一这个人想：这样下去可不行。于是召集所有的猎狗从今天起，每只猎狗都要去逮野兔，逮一只可以得一根骨头，逮得多得到的骨头也多……故事二故事一于是，猎狗们都拼命去逮野兔，这个人很高兴故事二故事一可是过了不久，问题又来了，大兔子不好抓，猎狗们只抓小兔子兔子怎么这么小？反正抓多大的兔子都是得一根骨头故事二故事一于是，他又召集所有的猎狗说：今后抓到的兔子必需称重量，得到的骨头数由数量与重量共同决定今后抓到的兔子必需称重量，得到的骨头数由数量与重量共同决定……故事二故事一猎狗们开始抓大兔子了，这个人又高兴了故事二故事一可是没过多久，问题又来了，他发现很能干的老猎狗反而没有新来的猎狗得到的骨头多，猎狗越来越少我老了，跑不动了，等到你们老了也这样，不如自己去单干吧故事二故事一这个人觉得这样不公平，于是又召集猎狗们从今天起，每只猎狗逮到一定数量的野兔后即使不逮兔子也会得到骨头……故事二故事一猎狗们都很高兴，人也高兴了故事二故事一于是，管理产生了………………故事一现代管理学大师——德鲁克311909年11月19日生于维也纳父亲为奥国财务官员曾创办萨尔茨堡音乐节。1931年德鲁克获法兰克福法学博士。1938年因反对纳粹随父母逃往美国。1942年受聘为通用汽车公司顾问。1946年出版《公司的概念》，对成功的大企业有细腻独到的分析。1954年出版《管理实践》，标志着现代管理学的诞生。管理是什么321966年出版《卓有成效的管理者》成为经典之作。1973年出版《管理：任务、责任、实践》巨著，该书被誉为“管理学”的“圣经”。2002年6月20日，美国总统乔治·W·布什宣布彼得·德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。至今已出版超过30本书，在《哈佛商业评论》发表文章已超过30篇，被誉为“现代管理之父”等。Drucker在国内另一译名为“杜拉克”。管理是什么德鲁克关键五问题我们的事业是什么？谁是我们的客户？客户需要什么？我们要追求什么样的结果？我们的计划是什么？管理是什么德鲁克对管理的定义“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理”管理是什么德鲁克：管理者的定义德鲁克认为，仅将管理者定义为“对他人的工作负有责任的人”是不够的，管理者应该是“对企业的绩效负有责任的人”。这里所谓的绩效，就是合理使用资源（人员、设备、原材料等）。管理者两项核心要务：建立团队/权衡利益管理是什么任务之一：实现组织的特定目的和使命任务之二：使工作富有成效，员工具有成就感任务之三：处理对社会的影响与承担社会责任管理是什么第一、要制定目标第二、从事组织工作第三、从事激励和信息交流工作第四、建立绩效衡量标准第五，培养他人（包括自己）管理是什么管理是什么？管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。管理是什么确定方向整合相关者激励和鼓舞领导过程40计划制定秩序排除风险短期的演绎的第二、确定方向确定方向超越秩序冒险长远的归纳的形成计划形成远景目标领导过程41愿景、战略、计划和预算间的关系愿景一幅明确又吸引人的未来图像领导创造战略一套实现远景的合理推出管理创造计划执行策略的具体步骤和时间表预算依计划提出财务预估和目标领导过程42有效愿景的特质可以想像：一幅未来模样的图像期望中的：诉诸员工、客户、股东等与公司利害相关者的长期利益可行的：包含切合实际，可能达成的目标有重点：重点清楚，足以作为决策指导原则有弹性：足以作为大原则，允许个别自主行动，以及因应环境变动作不同的回应可沟通的：沟通容易，在五分钟内就能解释清楚领导过程431、挑战传统思维，探求企业经营基本问题的新答案2、通过广纳信息来寻找新答案3、果断决策4、环境变化时，愿意重新考虑原有决定创造远景目标及战略确定方向的原则领导过程44组织决策过程着重在专业岗位运用正式结构整合交流沟通过程团结所有人运用非正式关系服从承担责任第三、整合相关者领导过程451.就公司远景目标与所有相关人员沟通2.使有关远景目标的信息尽量简洁3.经常重复这一信息4.鼓励人们挑战它，对它提出异议5.言行一致6.切忌低估这项工作的难度整合相关者的原则：领导过程46希腊哲学将影响力分为三个层次:ethos(伦理或品格)，pathos(同理心或感性)，logos(理性)。领导过程47同仁堂的价值观：同修仁德，济世养生修合无人见；存心有天知同仁堂的行为规范：炮制虽繁必不敢省人工品味虽贵必不敢减物力领导过程48默克药厂（Merck）的价值观：“我们做的是保存和改善生命的事业，我们所有的行动都必须以达成这个目标的成就来衡量。”默克的行为规范：诚实与正直企业社会责任以科学为基础，力求创新，不事模仿在公司的所有层面明确追求完美追求利润，但利润须来自有益人群的工作默克药厂总部前雕像领导过程49第四、激励和鼓舞控制限制活力预防坏事发生激励扩张活力设法使好事发生使稳定使活跃领导过程50“组织的目的是使平凡人能够做出不平凡的事。”“Thepurposeofanorganizationistoenablecommonmentodouncommonthings.”彼得.德鲁克《管理学》领导过程51Immelt在JackWelch退休欢送会上的赞词“Jack在1981年上台时说他的梦想是创造一家企业,使员工的发展能够超出他们的极限,今天在场的每个人都经历过他们认为自己不可能完成的事。”领导过程52激励和鼓舞的原则：传播诉诸于群体价值观的远景目标让员工朝着他们选定的远景目标工作当众鼓励员工；鼓舞他们认可并奖赏取得成功的人领导过程53分配领导力的方式将领导力挑战分成若干小的部分指派团队从事领导力挑战的工作第五、企业的领导力需求提高领导力的质与量54彼得.德鲁克认为二十世纪管理最重要的贡献，是把制造业工人的生产力提高了五十倍，而二十一世纪管理最需要做出的贡献，是把知识工作者的生产力提高五十倍。提高领导力的质与量5521世纪新经济下的领导新经济使未来不确定性大大增加。因此，只靠首席执行官的愿景式（visionary）领导是不够的，必须同时实行释放潜能式（unleashing）领导。提高领导力的质与量56“中层经理,尤其是与外界打交道频繁的人,通常是意识到变化的第一人,高层领导有时很晚才明白周围环境的改变,老板则是得知真相的最后一人。”格洛夫《只有偏执狂才能生存》“高层领导的真正角色并不在于驱使人们变革，而是创造一种能激励和支持各阶层想象力和创新的组织环境。”彼得.圣吉《变革之舞》提高领导力的质与量57IBM前董事长小托马斯.沃森的领导经验1、无论你的员工多么优秀，如果他们并非真心热爱这个企业，如果他们无法全身心投入其中，或者如果他们认为自己没有得到公正待遇的话，企业腾飞是极其困难的。2、如果企业希望克服变革带来的种种问题，必须在两个方面加大力度：A、自下而上及自上而下的交流与沟通；B、教育和培训。3、骄傲自满是大公司最常见和最危险的弊端。4、每个人必须把公司整体利益置于分公司或部门利益之上。5、最后和最重要的经验是：信念必须总是领先于各种政策，措施和目标。小托马斯.沃森《一个企业的信念》提高领导力的质与量58创造充分领导要做的五项工作①招聘具备领导潜能的应聘者（80、90后）②发展领导潜能③鼓励领导④整合领导方案⑤维持支持上述的企业文化第六、创造充分领导提高领导力的质与量59发展领导潜能的原则①给员工有挑战性的工作②冒险让员工从事他们可能没准备好的工作③利用角色典范帮助管理者发展其领导潜能④鼓励员工为个人树立较高期望⑤在整个企业组织中发展员工提高领导力的质与量Thanks!