精益六西格玛黄带教材

精益六西格玛黄带教材（六西格玛部分）1课时安排课时第一天第二天第三天8:30~9:30概论过程能力分析/鱼骨图防错法9:40~10:40流程图控制计划/标准化10:50~11:50定义因果矩阵SPC13:30~14:30Minitab软件基础FMEA项目总结14:40~15:40统计基础分析阶段复习15:50~16:50制定改进计划考试17:00~18:00现状的图形分析试验设计2第一章六西格玛概述第一节六西格玛的起源与发展第二节六西格玛是什么第三节对六西格玛的多种理解第四节六西格玛管理的特点3第一节六西格玛的起源与发展质量管理的发展与六西格玛的联系六西格玛的发展六西格玛成功的数据4质量管理的发展与六西格玛的联系质量检验阶段20世纪初~40年代统计质量控制阶段20世纪40~50年代全面质量管理阶段20世纪60年代至今19001940195019602000六西格玛管理1987质量策划质量改进质量控制51988摩托罗拉被授予波多里奇国家质量奖1995GE导入六西格玛杰克.韦尔奇1992联合信号导入六西格玛博西迪2004六西格玛传播至全球1987摩托罗拉全面推行六西格玛鲍勃.高尔文908000全面质量管理时代(TQM)六西格玛的发展6六西格玛在摩托罗拉六西格玛成功的数据摩托罗拉的绝对目标——产品质量达到六西格玛标准摩托罗拉的相对目标——每两年提高（改进）10倍，每年改进68%从实施六西格玛方法的1987年到1997年，取得了以下变化：销售额增长5倍，利润每年增加20%实施6方法带来的节约额累计达140亿美元股票价格平均每年上涨21.3%7六西格玛在GE051015202519961997199819992000投入收益单位：亿美元6σ六西格玛成功的数据六西格玛培训计划是GE下一个世纪领导层得以产生繁衍的园地。六西格玛是我们曾尝试过的最重要的管理培训方法，它胜过到哈佛工商学院就读，也胜过到克顿维尔进修。它教会你一种完全与众不同的思维方式。———杰克·韦尔奇1999年4月8第二节六西格玛是什么？西格玛的基本含义影响质量的两个方面西格玛水平的定义常用术语9“6Sigma”是什么?希腊文字标准偏差代表能力的指标西格玛的基本含义10精确，但不准确54321目标下限上限meanissue!均值的问题！影响质量的两个方面11准确但不精确目标下限下限54321standarddeviationissue!标准偏差问题！影响质量的两个方面1254321更经常发生的–不精确也不准确目标下限上限meanandstandarddeviationissues!均值与标准偏差问题同时存在！影响质量的两个方面13目标规格限制西格玛水平的定义规格限制123质量和西格玛水平①和②相对于③西格玛水平更低一些！！！我们用西格玛水平来衡量某一变量符合要求的程度，它是质量水平的另一种表达形式！因此，西格玛水平和良品率有着一一对应的关系！1469.1%93.32%99.379%99.9767%99.99966%23456良品率(%)σ水平Sigma水平和良品率西格玛水平的定义15Sigma水平的现实意义－－追求卓越！Sigma3456文字说明一本书每张中1.5个错误一本书30页中1个错误一本字典中1个错误一个小型图书馆所有图书有一个错误DPMO66,8076,2102333.4西格玛水平的定义16优秀(3.8sigma)与卓越(6sigma)的差距99.99966%良品率(6Sigma水平)•单位时间20,000件信分错•大约每天喝15分钟脏水•每周5000件手术事故•每天2~3次航空事故•每年20,000件药方错误•每月7小时停电发生•单位时间7件信分错•7个月有1分钟喝脏水•每周1.7件手术事故•5年一次航空事故•1年中6.8件药方错误•34年有2小时停电发生99%良品率(3.8Sigma水平)西格玛水平的定义17VOC（Voiceofcustomer）：顾客之声关键性质量要素(CTQ，CriticalToQuality)：这是个非常重要的概念。它指客户对产品或服务的要求标准。(如交付准时，最小周期，准确等)缺陷机会(Opportunity)：任何导致无法满足CTQ所要求标准范围的可能事件缺陷(Defect)：任何造成无法达到CTQ所要求标准范围的事件DPMO(DefectPerMillionOpportunities)：一百万个缺陷机会中实际的缺陷数Z值(ZValue)：用来表征西格玛水平的指数，是对缺陷概率的描述，用标准差的个数表示MBB(MasterBlackBelt)：黑带大师(主黑带)BB(BlackBelt)：黑带GB(GreenBelt)：绿带常用术语18第三节对六西格玛的多种理解统计尺度解决问题的工具经营策略工作哲学19不同的公司和业务都可以用sigma水平来表征和比较！1101001,00010,000100,0001,000,0000123456DPMOSigma防散产品地下水处理EDrawings飞行惨事JapanTV饭店结算书AmericanTVMotorola1988GE1995营业困难传送信息IRS财务咨询4σ6σD=1,826x美国监狱监禁率酒后安全统计尺度20六西格玛的三大方法论IDDOVDMADVDMAIC预测和优化测量和改进难于预测或发现，但容易纠正易于发现，但纠正需要高费用不良服务正规生产试生产详细设计系统说明概念解决问题的工具21DMAIC－流程与业务改善方法论实际问题转换为统计性解决的Key!!!PROCESS（流程）/SYSTEM（系统）PracticalProblem（实际的问题）StatisticalProblem（统计的问题）StatisticalSolution（统计的解决方案）PracticalSolution（实际的解决方案）1：DEFINE（定义）2：MEASURE（测量）3：ANALYZE（分析）4：IMPROVE（改善）5：CONTROL（控制）解决问题的工具22定义测量分析改进控制谁是客户?他们最想要的是什么?（NEEDS）流程运转如何?绩效如何测量?（Y）造成缺陷的最主要的原因是什么?（X）我们该如何解决这些主要原因?我们该如何保持改善成果?（Y）DMAIC:改进现有的流程或产品解决问题的工具23六西格玛的焦点n结果nYn非独立n输出n影响n症状n原因nX1...XNn独立n输入--过程n问题n根源f(X)Y=现象原因通过检验Y,控制X,达到改进Y的目的解决问题的工具24六西格玛水平改善方法最好的苹果6Sigma设计(DFSS)好的苹果工程的特性化及最优化(DMAIC)低处的苹果QC7种基本方法地上的苹果经验与形式3σ墙,现场改善Tools5σ墙,设计改善4σ墙,Process改善------------------------------------------------------------------------------解决问题的工具25工作目标目标设定各部门目标目标/作用调整业务设计业务改善业务成果整合部门战略开发设计技术生产销售流通服务SixSigma的范围6Sigma范围作为经营策略的6Sigma，不是局部的改善，而是以整个经营作为对象的‘革新’活动,对能够引起不良的根本性原因进行排除，以达到费用最小化和提高顾客满意度的变革创新活动。经营策略26系统的工具与方法改进的架构和方法论持续改进的系统追求卓越的战略六西格玛还是经营策略27缺陷是可以避免的我要努力减少失误DoitRightthefirsttime----力争开始就做对WorkingHarder（努力做事）不如WorkingSmarter（聪明做事）变革无处不在，要成功就要引领变革工作中的任何问题都可以按六西格玛的思路来考虑……工作哲学28第四节六西格玛管理的特点以客户为导向以项目为基础以流程为中心用数据说话全员参与无边界合作预防为主实际的财务效果29识别顾客:接受我们的产品或服务的任何组织和个人!内、外部顾客:内部顾客:公司内部,外部顾客:公司以外客户满意非生产领域(服务领域)后勤材料采购生产领域6σ项目产品设计以客户为导向30在特定的时间，来推动完成具有特定的目标的项目(或课题PROJECT)要区别一般项目与6SIGMA项目的异同必要的时候可引进或开发项目管理软件系统来推动管理项目运营项目活动以项目为基础3132直通率与最终良品率废弃90%顾客品质再作业隐藏工厂NOTOK检查或测试后良品率业务进行输入检查最终良品率=OK-最终良品率未考虑“隐藏工厂”。-最终检查的性能是检查或预防功能。是66%不是90%...理由呢?工序123RTY81%73%466%综检=90%良品率90%良品率90%良品率90%良品率90%良品率以流程为中心以量测获得数据以数据反映事实没有量化就没有管理只有量化管理才称得上科学管理统计方法与技术是量化管理的基本工具统计方法应用的程度标志着企业管理水平的高低用数据说话33YellowBelts黄带:受过六西格玛培训的个人,能在他们的工作范围内参与项目Champion倡导者:经过培训的业务领导带头在关键的业务部门推行六西格玛BlackBelts黑带:经过精深培训过的六西格玛专家,能带领改善小组在全公司范围内做项目并辅导绿带GreenBelts.GreenBelts绿带:经过精深培训过的个人,能用六西格玛技巧在他们的项目中运用六西格玛技能MasterBlackBelts黑带大师:经过精深培训过的质量经理,专门负责六西格玛战略,培训,辅导,推广和汇报结果全员参与34韦尔奇认为：妨碍速度的最大原因是阻碍交流的看不见的壁垒打破壁垒，从一切地方学习更好的方法追求无边界企业的目标，不仅依靠速度，还要善于学习他人，同时在公司内超越地域、业务，与公司的技巧融合的学习文化无边界公司还打破了不同岗位之间的隔阂六西格玛管理能创造出一种能真正支持团队合作的管理结构和环境无边界合作35•依据检查保证产品出厂品质•为确保高品质，而产生检查、再作业、废弃等Loss过去的品质概念品质失败费用预防&评价费用3σ品质改善，费用就增大费用•构筑不产生不良的Process•不产生检查、再作业、废弃等Loss的概念新品质概念费用品质4σ品质改善费用就减少5σ6σ失败费用预防&评价费用品质概念的变化预防为主36TimePerformanceProcess性能的革新GOODBAD3Sigma(CpK=1)6Sigma(Cpk=2)实际的财务效果37第二章定义阶段第一节项目选择第二节项目背景第三节问题陈述第四节项目范围第五节Y及缺陷定义第六节基线与目标第七节项目效果第八节项目团队第九节项目计划第十节项目注册XXXD（揭盖子）…….发现问题并找到量化指标YM（过筛子）………….查找潜在原因并筛选A（寻根子）…...…找到Y与X的关系：Y=f(x)I（找法子）………..…找最佳X值组合并改进C（归档子）………….…将改进的成果标准化38步骤活动内容工具定义阶段概述如何开展项目？如何选择一个合适的项目、如何定义项目并得到相关人员的承认？上一章我们了解了六西格玛管理的发展、定义、特点以及我们对六西格玛的多种理解。项目选择项目定义项目承认项目范围问题陈述基线与目标项目效果项目团队项目计划Y及缺陷定义项目注册项目背景柱状图、时间序列图、柏拉图等、5W1HSIPOC图柱状图、SMART收益计算表树状图甘特图树状图项目注册表定义阶段主题思路39第一节项目选择项目的识别方法项目选择概念项目和经营战略的关系把握项目优先顺序项目选择的五种领域40项目的识别方法41战略/运营计划测定指标抓住实现目标的机会自上而下接近方法问题、不良、顾客不满、无效时间等消除实现目标的障碍自下而上接近方法方法1:自上而下和自下而上潜在项目自下而上:与现在的流程问题相关的项目自上而下:与企业的战略性计划测定指标