应收帐款管理

应收帐款管理应收帐款和应收帐款风险应收帐款风险产生的原因全程应收帐款管理应收帐款管理案例总结和思考应收帐款和应收帐款风险应收账款是企业因为销售商品，提供劳务或其他行为而拥有的在未来期间向购货单位收取货币资金的权利。应收帐款是企业一项十分重要的资产，而且具有较强的流动性，对企业的短期偿债能力也有较强的影响。应收帐款和应收帐款风险甲企业某年度：现金销售1000万元，(现销率100%)成本800万，费用等支出100万（假定成本费用均为付现）。该企业年度利润总额100万元。税后利润100*（1-33%）=67万。经营现金净流入1000-800-100-33=67万应收帐款和应收帐款风险乙公司某年度：总销售1000万元（其中：现金销售300万元，赊销700万元,现销率30%），成本800万，费用等支出100万（假定成本费用均为付现），期末，计提坏帐准备：700*0.5%=3.5万元。该企业年度利润总额100-3.5=96.5万元。税后利润96.5*（1-33%）=64.655万。经营现金净流入300-800-100-31.845+3.5=-628.345万.应收帐款和应收帐款风险当年业绩比较:甲公司：利润总额100万,净利润67万.经营现金净流入67元.乙公司：利润总额96.5万,净利润64.655万.经营现金净流入-628.345万.效益方面：甲比乙多利润总额3.5万,净利润2.345万资金方面：甲现金增加67万元、乙现金减少628.345万元。应收帐款和应收帐款风险次年,乙公司发现A客户倒闭欠款50万无法收回.B客户欠款100万不还。则:乙部门按制度、手续应办理核销坏帐50万元(经税务局审核可以税前列支)。还应计提坏帐准备100*5%=5万元。(需调整交纳企业所得税)由于上年赊销出现了问题，影响次年度利润51.5万（上年度已提坏帐准备3.5万元）。应收帐款和应收帐款风险次年业绩再比较：甲公司利润总额100万,净利润67万。乙公司利润总额96.5-51.5=45万元,净利润28.5万。[45-(45+5)*33%)]应收帐款和应收帐款风险应收账款存在收不回来的危险性，使企业赢利和资产减少，最终影响企业的经营活动。企业必须加强对应收账款的日常管理，对应收账款的运行状况要进行经常性分析、控制，及时发现问题，提前采取措施，尽可能减少企业损失。应收帐款风险产生的原因一、企业的风险防范意识还不强，为了扩大销售，在事先未对付款人资信情况作深入调查的情况下，盲目地采用赊销策略去争夺市场，只重视账面的高销售，忽视了大量被客户拖欠占用的流动资金能否及时收回的问题。应收帐款风险产生的原因二、企业内部控制不严，考核制度不合理，约束机制不健全。销售人员、相关部门追求个人或部门利益，采取赊销等手段强销商品，使应收账款大幅度上升，而对这部分应收账款，企业管理和监督没有跟上。同时由于基础工作不健全，每笔应收账款的后面缺少完整有效的合同协议，打起官司拿不出确凿证据，使企业经营背上了沉重的包袱。应收帐款管理法规1、93年2月财政部发布《企业财务通则》《企业财务准则》：第13条企业应计提坏帐准备金。2、93年2月财政部发布《商品流通企业财务制度》：第20条预提坏帐准备制度。1、2000年12月财政部印发的《企业会计制度》。对计提8项资产减值准备做了详细规定。应收帐款管理法规第三条：逾期3年应收款项的应当实行账销案存，继续保留追索权。2、2001年（财企325号文件）财政部关于印发＜企业国有资本与财务管理暂行办法＞的通知》。要求企业应当切实加强应收款项的财务管理。第一条：关于应收帐款帐龄分类标准。第二条：建立坏账核销管理程序。第四条：企业集团成员内部单位互相拖欠的款项，一般情况不得核销。第五条：各企业必须完善应收帐款管理链、建立完善系列制度。第六条：加强企业应收款项管理的责任。一、企业坏账损失视不同情况按照以下方法确认。二、严格坏账损失内部处理一般程序。三、企业处理的坏账损失属于逾期3年应收款项的，欠款户三年无任何往来、并拒绝对帐确认的，应当履行下列特别程序。四、部门就此类应收帐款报请作为坏帐损失的程序。全程应收帐款管理针对应收帐款管理的主要问题，我们必须从两方面着手：一是解决应收帐款新的增量问题。二是解决应收帐款老的呆帐存量问题。也就是要实施全程应收账款管理控制，建立一套很好的货款回收系统和或监控系统。销售回款客户开发流程信用评估流程发货控制流程贷款回收流程债权处理流程订单审查流程全程应收帐款管理企业的销售回款流程：全程应收帐款管理销售回款流程容易出现的应收帐款管理问题：一、缺少信用管理导致盲目选择客户。二、不进行信用评估，盲目接受订单。三、未进行信用控制。四、债权纠纷处理不及时。全程应收帐款管理在整个销售回款流程中，各个环节都可能会产生坏帐风险。所以，必须实施全程应收账款管理控制。一、客户资信管理制度（事前管理）二、赊销风险管理制度（事中管理）三、账款回收管理制度（事后管理）全程应收帐款管理客户资信管理制度（事前管理）赊销风险管理制度（事中管理）账款回收管理制度（事后管理）控制环节主要措施管理制度客户开发争取订单签订合同按期发货到期收款追收欠款信用评估信用政策账款管理收款政策分析评估全程应收帐款管理全程应收帐款管理控制的核心问题：一、解决信用管理部门设置与信用授权问题；二、建立客户资信评估数据库与评估方法；三、协调好赊销手段与资金回收关系；四、建立高效的应收帐款回收系统。全程应收帐款管理一、客户资信管理制度（一）评估客户信用风险1.用制度化办法要求各部门提供资料销售部门：潜在客户、已有客户的情况财务部门：客户付款与结算情况信用部门：从各种途径收集客户资信情况全程应收帐款管理第二类（要求现金或预付）第三类（赊销客户）第一类（基本客户）第四类（需做资信调查）小大大合作潜力风险2.风险合作潜力矩阵分析第一类客户：订单小，风险不大，合作潜力不大。（基础客户）第二类客户：订单小，风险很大。（不做赊销业务，现金交易）第三类客户：合作潜力很大，风险小（理想客户）第四类客户：发展潜力客户。全程应收帐款管理3.5C分析法资本（规模）能力（支付能力）抵押品（可偿还物品）品质（还款记录）环境（经济与行业情况）全程应收帐款管理（二）客户信用风险分级管理1.A级客户。低风险客户（还款及时、无倒闭可能、信用好）2.B级客户。可接受风险客户（还款及时、无倒闭可能、信用较好）3.C级客户。高风险客户（经常拖欠、倒闭可能）4.D级客户。不可接受风险客户全程应收帐款管理二、赊销风险管理制度（一）制订合理的信用政策信用政策，是指企业对应收账款管理所采取的原则性规定，包括信用标准、信用条件和信用额度三方面。全程应收帐款管理1、确定正确的信用标准。信用标准是企业决定授予客户信用所要求的最低标准，也是企业对于可接受风险提供的一个基本判别标准。企业确定信用标准时，要分别计算不同信用标准下的销售利润、机会成本、管理成本及坏账成本，以利润最大或信用成本最低作为标准。全程应收帐款管理确定信用标准：信用调查：矩阵分析、5C分析信用审批：一定要审批各部门要严格执行要有预警系统和黑名单信用建立：要多部门参与一起制定比较销售量与信用政策、不回款风险之间的关系2、采用正确的信用条件。全程应收帐款管理信用条件是指导企业赊销商品时给予客户延期付款的若干条件，主要包括信用期限和现金折扣等。适当地延长信用期限可以扩大销售量，企业在规定信用期限的同时，往往附有现金折扣条件，但提供折扣应以取得的收益大于现金折扣的成本为标准。全程应收帐款管理3、建立恰当的信用额度。信用额度是企业根据客户的偿付能力给予客户的最大赊销限额，它实际上也是企业愿意对某一客户承担的最大风险额。在市场情况及客户信用情况变化的情况下，企业要对其进行必要调整使其始终保持在自身所能承受的风险范围之内。全程应收帐款管理信用额度的计算：年度预计含税销售额/年周转次数=信用额度上线信用天数=360/年周转次数年周转次数=360/信用天数信用额度：现款、30天、45天，原则上不得超过60天。税增值税是对从事销售商品、提供劳务、修理修配、进出口的单位和个人取得的增值额为课税对象的税种。（1）以全部流转额为计税基础，这是流转税的特点，所不同的是增值税同时实行税款抵扣制度。抵扣制度主要是体现不重复征税的优点。（2）税赋具有转嫁性，最终由消费者来承担。增值税特点应纳税额=销售收入*税率-外购项目以征税额=销售收入*税率-外购项目无税价款*税率=（销售收入-外购项目无税价款）*税率=增值部分*税率纳税人外购项目额进项税销售收入销项税应纳税买价供应商001001717批发商100173005151-17=34零售商300514006868-51=17增值税累计68全程应收帐款管理4.信用额度审批程序客户申请或订单销售人员初审信用人员审核信用经理审批销售经理批准财务总监或总裁1、客户提交申请资料2、销售人员收集资料3、销售人员初审4、销售经理批准并向信用部门提交申请5、信用人员调查6、信用人员审核7、审核结果报信用经理批准并通知客户8、较大额度报财务总监和总裁9、销售经理有权要求复议全程应收帐款管理对于新客户首次赊销，应严格控制，审核其营业执照、法人授权书、财务状况、资信情况、经办人身份证等有关资料，并经相关部门审核签字批准，否则不予赊销。客户资料可向工商管理部门咨询，掌握赊销对象的社会信用及其他相关信息。通过银行也可了解拟赊对象的信用情况。查阅客户财务报表，通过分析，了解赊销者的经济运行态势，掌握其经营管理能力，并预测其偿债能力。全程应收帐款管理（二）建立健全应收帐款考核责任制各业务经营部门应根据本企业的管理要求及实际经营状况制定销售业务岗位收款责任书，明确业务员销售回款责任。应收账款管理落实到人，必要时可向业务员收取一定量的应收帐款风险抵押金。全程应收帐款管理各业务经营部门应根据本企业的管理要求及实际经营状况制定销售回款与业务员收入分配挂钩方案，制订严格的资金回款考核制度，以实际收到货款数作为销售部门、经手人的考核指标，同时将应收帐款按本企业会计政策提取的坏帐准备，冲减相应销售人员当期考核毛利，若下期收回，可视同下期实现毛利增加。全程应收帐款管理（三）建立定期对帐制度业务员必须根据本企业财务帐簿记载的销售及回款发生额，经常与客户对帐，至少每季对帐一次，每年确认一次。全程应收帐款管理（四）完善业务员工作交接制度交接内容包括：交接双方共同走访客户对帐、确认；到财务部门核对、确认；移交有关记录和资料，必须有交接表及交接双方和监交人签字。如交接时双方账款准确无误，交接后现业务员全权负责分管单位的应收账款，不得只还新款，不问老款，严格按信用期考核。全程应收帐款管理三、账款回收管理制度（一）确定合理的收帐政策追收应收帐款要有合理程序和明确政策。货款回收的过程中，还一定要有一个收帐政策指导。全程应收帐款管理DBCAA拖欠严重（全面催收）B合理范围（友好催收）C帐款金额过度（重点催收）D过期严重(普遍催收)帐龄与金额矩阵模型帐龄金额全程应收帐款管理（二）引进新的回款方式在新的经营形势下，业务员的回款不拘泥于从客户收取现金、支票等银行即期票据，也可根据客户的实际情况，适当收取部分银行远期票据，如银行承兑汇票等。全程应收帐款管理（三）建立应收帐款预警机制加强防范措施企业应对应收帐款建立相应的预警机制。企业要制订适合自己的可防范风险的赊销方针。企业应对应收账款的运行过程进行追踪分析。全程应收帐款管理（四）建立客户资信档案。企业应建立客户资信档案，认真作好赊销对象的资信调查。每年对客户资信进行评估，调整信用标准，确定信用条件及授信额度。全程应收帐款管理通过加强应收帐款的管理，完善制约机制，预警在前，防范到位，相信企业应收帐款不断上升的势头将会有所遏制，企业的坏帐风险也会有所避免。应收帐款管理案例淮安某医药有限公司的成功经验2004年上半年，淮安某医药公司销售资金回笼率实现了100％，在销售总额比去年同期增长的情况下，应收帐款同比下降12.24％，总金额减少910万元，总体帐龄结构也好于去年。应收帐款