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行业标杆企业研究借鉴报告倍智人才TaleBase|2012年12月2前言：借鉴标杆企业案例，打造自身的核心竞争优势2012年，对于旭辉来讲，具有不平凡的意义。这一年，旭辉实现了“百亿”销售目标；这一年，旭辉在香港主板实现上市。站在百亿的门槛上，旭辉往哪里走？怎么走？林董在公开场合多次提及“弯道超车”，要实现弯道超车，旭辉必须具备超出常规企业的核心竞争优势，才能追赶上第一集团企业。为此，项目组研究了国内三家知名地产企业，万科、龙湖及新鸿基，冀望从三家企业的发展历程中寻找到旭辉可借鉴的关键因素，对打造自身核心竞争优势有所启示。3万科集团研究——精细化战略运营+价值链的授权管控+战略性人力资源体系建设4万科从84年成立至今经历了三个发展阶段，其中2004年开始精细化战略，采取“客户细分、城市圈聚焦和产品创新”三大发展策略，实现业绩持续高增长，2007年顺利跨入500亿大关万科具备精准的市场研判能力，在2004年之后的历次市场调整中，均逆市扩张，实现全国市场占有率的不断提升。特别是在2008年金融危机的环境中，万科的市场占有率不降反增。精细化，是针对房地产生产、销售的每一个环节，特别是在开发过程中力求做到精细，使产品都一样，尽量减少人为因素影响，使其标准化，以保证住宅品质。Tip1:保持逆市中的生命力&借助顺势发力而行2005年国内房地产行业受到政策严厉打压及调控，因此2005年销售业绩的增长幅度略低，2006年随着房地产行业形势回暖，万科率先复苏，2006年增长速率超过50%，2007年借助市场行情，更是实现了销售业绩翻倍增长，进而一举突破500亿元（可以发现之后两三年基本上都在一水平徘徊）5（一）客户细分策略：根据消费者的角度来进行细分，即消费者的需求、动机、购买行为的多元性和差异性来划分，有利于选择目标市场和制定市场营销策略。Tip2：万科做产品细分——前瞻性预测市场风险，抓住刚需，趋利避害2003年以前，中国地产行业整体上处于一个宽松、疯狂发展氛围，“拿地=赚钱”是一个颠覆不破的盈利模式，然而万科预见性看到了其背后潜藏的风险点，于2003年底、2004年初率先开始了产品细分策略，这一策略有效帮助其稳定了局势，尤其是在投资、投机性市场受到打压前提下，通过加快对刚需市场的占领进一步有效巩固其市场地位。旭辉借鉴意义——前瞻性预判客户需求变化，争取在新调控期下逆势上扬2012年以来，房地产进入到新一轮调控，即使国内经济面临较大压力，宏观政策依然没有放松，在大量房企涌入刚需的前提下，旭辉需要尝试前瞻性预测刚需客户的需求变化，将有力在新一轮调控期中逆势上扬。6（二）城市圈聚焦策略：万科采取“3+X”的城市聚焦策略和“城市地图”工具，进行业务拓展与区域纵深布局，快速实现全国性的区域扩张万科3+X区域发展模型3大区域：长江三角洲、珠江三角洲、环渤海湾武汉、成都等区域中心城市1首先进入直辖市、省会城市、副省级城市等发达的区域2围绕长三角、珠三角、环渤海3个重点区域进行发展，同时向周边拓展3继续聚焦“3+X”，并选择性进入经济领先的三、四线城市，区域战略。万科以“3+X”为发展模型，进行“点—线—面”的全国化发展战略城市地图的作用：通过城市地图的运用，解决万科城市布局和项目获取过程中的盲目性，建立较为完整的市场研究体系；同时也能够提前实现客户和产品研究定位工作，从而使土地的获取与项目的开发更适应当地市场需求及集团的战略要求。以客户为导向战略指导拿地提高项目发展质量缩短项目开发周期7（二）城市圈聚焦策略：万科发挥战略纵深优势，继续坚持“宁可错过，绝不拿错”的谨慎投资策略，同时采取并购优质项目及公司的策略，控制拿地风险从2008年至今，万科的拿地成本相对较低，其主要原因为：123保持较低土地成本和适中的土地储备量和是万科风险控制方面的有效措施。从2004年开始，万科并购合作项目占比增加，通过并购扩张增加土地储备•2005年，万科收购13家公司；•2006年，万科收购22家公司；•2007年，万科收购27家公司；•2008年，万科收购18家公司；•2009年，万科以近18亿元的代价收购27家公司；•2010年上半年，万科收购17家公司，平均每10天就收购一家。在土地成本方面：杜绝高价地是万科奉行的拿地原则，同时对各项目公司控制地成本方面有非常到位的项目激励机制。Tip3：受制于资金压力，万科采取互惠互赢的拿地模式，降低拿地成本的同时扩充土地储备，为下一次发力做准备。应该注意到的是，万科实现并购扩张有一个基本前提，那就是国内地产行业形式的日趋严峻，导致一批拥有不错土地资源的企业面临发展窘境。旭辉借鉴意义——由“危”寻“机”，挖掘中小型地产企业或项目“价值洼地”。旭辉在过去发展历程中，一直以自主开发为主体，在未来5-10年发展历程中，除了坚持这一道路外，在扩大自身体量方面，需要与更多伙伴寻求合作路径，吞并收购一些小型优质资产（项目）是重要一步，可以加快旭辉的体量建设及发展速度。8（二）城市圈聚焦策略：继续走扩张之路，就必须在融资能力方面更胜一筹，万科多样化的融资渠道为其融资能力提高保障多元化融资债券转换合作开发海外融资信托融资银行信贷股权融资通过多年品牌、信用的积累和透明化的管理，公司以良好的形象赢得了诸多国内外资金的信任。在融资渠道方面，公司追求多样化，包括银行信贷、信托、海外融资、合作开发、股权融资等。在国内政策调控、房地产开发商面对的几乎所有融资渠道都不甚畅通的情况下，万科也在不断谋求境外融资。•以1年半时间将16家香港空壳公司拿在手，万科已经完成了资金境内外运作的账户布局。•同时，万科曾表示过，香港融资平台更国际化，融资效率非常高。万科有意将香港作为第二上市市场近年来，万科的净资产中，股权融资金额占到一半左右。9（二）城市圈聚焦策略：在区域纵深，全国扩张进程中，万科以快速开发为主要的经营策略，通过提高周转率来提升净资产收益率“快速开发”、“快速销售”也已成为万科经营策略最显著的特征。万科对于旗下地方公司考察的一个重要指标不是毛利率，而是周转率。按照万科内部的指导线，新推盘项目当月销售率达到60%才是比较理想的销售速度。万科2002-2009总资产周转率•高周转的本质是提高资产的利用效率，即增长每单位资产能带来更多的销售增长。考察公司预收款增长的资产弹性（即预收款增长/资产增长），发现呈显著的上升趋势。这说明公司的资产使用效率正在不断提升，这对于仍处于外延式扩张的公司来说实属不易。万科预收账款增长的资产增长弹性变化趋势•万科的周转率行业领先。在资产不断扩大的同时，公司依然崇尚高周转模式，以提高资产的运营效率，从而提高年回报率。虽然近几年公司的资产周转率有所下滑，但始终超出行业的均值和中值。10（三）产品创新策略：万科将在细分客户价值的基础上，形成住宅产品体系，建立万科住宅标准，通过工厂化生产，提高住宅的品质和性价比•万科以住宅为主，深耕住宅的模式使得周转更快，更容易做大规模。万科提出，做商业是为了做好住宅。•在住宅市场上，万科的开发能力已经无可匹敌，万科已经步入了越做越强的正循环阶段一、专注于住宅•管理层决定推出更多精装修产品，旨在提升其产品竞争力。•在激烈的竞争中，产品升级将能够比降价更为有效地吸引潜在购房者•万科实施集团采购并深入贯彻最新制定的装修标准，增强了装修的经济利润二、不断提高精装修比例在产品线方面万科将核心价值、土地属性、客户选择、客户细分作为产品系列的外在规范，并最终落实至产品类型、户型和产品的核心价值之中。从获取地块基本信息后，万科就能够迅速定位至产品层面，能够迅速落实整个项目计划。•万科产品线总共分为金色系列（G）、城花系列(C)、四季系列(T)以及高端系列(Top)四类。•万科从客户内在价值出发，按客户不同生命周期，建立梯度产品体系，为客户创造价值，实现客户的终身锁定。三、客户导向型产品•住宅产业化，公司可以有效得整合产业链，提高公司产品的附加值。•产品标准化可以加速万科的扩张，使万科快速复制了许多由多层公寓和情景洋房组成的住宅小区。四、住宅产业化、产品标准化11（三）产品创新策略：产品标准化一直是万科倡导的，标准化可以加速万科的扩张，产品标准化的基础来自于对客户需求的分类和准确把握。在最新的万科产品标准中，每一个产品的部品备件都已经形成非常完备的标准化。在每一个较大的产品部件中，万科都详细的规定了产品的选择，包括品牌、材质、色调等都进行了详细的规划。万科生产系统是“弹性成批生产体系”，标准化程度很高。特点在于对产品进行系统分析，以便发现隐藏在多样化的产品外观背后的某种模式，然后按照这种模式，用尽可能少的标准化零部件装配成尽可能多的产品。简易高效的项目管理模式三级计划管理体系市场细分客户细分产品细分产品标准化万科弹性成批生产体系工作成果标准化标准工期万创建筑设计联合发展中心信息机情报系统首先明确细分客户价值差异化，为标准化产品打下基础，形成标准化的产品体系。12（四）管控模式策略：04年之后，万科逐步建立起总部-区域-一线公司的三级管理架构，并构建了基于价值链的分级集团管控体系万科设立区域中心制组织以支撑点线面战略，形成了从总部、区域中心到地方公司的三级管理体系总部的战略管理与支持服务职能得到强化；产品线部门的定位由项目专业化管理转变为产品研发创新、客户细分方法论、战略采购等供应链整合的职能。13（四）管控模式：人力资源管控是万科的核心竞争力之一，其与企业战略高度链接，根据战略、组织能力以及人才现状分析确定其人才管理策略，对城市公司人力资源管理采取“政策指导+操作指导型”模式14补充——人才激励政策：2010年，万科推出了新的股权激励方案，有利于管理层和股东利益的一致，激励管理层为股东利益最大化而努力2006年万科的股权激励条件•年净利润（NP）增长率超过15%•全面摊薄的年净资产收益率（ROE）超过12%•当年每股收益（EPS）增长率超过10%。•由于房地产市场和资本市场的大幅波动，2007年和2008年的股权激励计划的目标未能达成，最终两年激励计划终止实施。•万科的股权激励计划的设定非常苛刻，在如此设定下，股权激励计划对于管理层和员工的勤勉尽责工作有很大好处。2010年万科新股权激励•公司拟向激励对象授予总量11,000万份的股票期权，激励对象为于公司受薪的董事、高级管理人员、核心业务人，授予的股票期权的有效期为4年•授予的股票期权于授权日开始，经过一年的等待期，在之后的三个行权期，第一、第二和第三个行权期分别有40%、30%、30%的期权在满足业绩条件前提下获得可行权的权利。•公司新的股权激励方案推出，有利于管理层和股东利益的一致，激励管理层为股东利益最大化而努力。•净利润增长率指标较高，表明公司管理层对公司业绩增长的信心。15龙湖集团研究——产品导向战略运营+分集权管控+稳健型人力供应链建设16龙湖2001-2010营业额：销售额（亿）2007年龙湖销售额突破100亿07年末，随着次贷危机引起的金融海啸，以及国务院调控力度的加大，中国房地产每况日下，大势趋冷。07年龙湖地产逆市上扬，实现淡季旺销，巩固其市场地位。07年龙湖销售业绩突破百亿，管理半径进一步扩大，进行了第二轮架构架构调整。2010年龙湖销售额突破300亿2010年，房地产行业走出低谷，房价全面上涨，国家取消了优惠政策。集团2009年11月上市。2010年11月底集团新取得13个项目、新增土地面积为1197万平方米土地2010年4月，集团与5家银行签订21.5亿港币4年期银团贷款2010年中期龙湖净负债降至60%左右龙湖十年快速发展，2007年销售额突破100亿，2010年销售额突破300亿，形成了独具特色的龙湖式增长17龙湖经历了三个发展阶段，从2005年开始，战略目标为“区域聚焦，多业态发展”、“先产品扩张、后区域扩张”，开始呈现业务爆发期时间(年)发展阶段第一阶段：（95年-00年）战略：单一城市、单一项目、单一业态1995年设立于重庆。1997年4月龙湖第一个项目龙湖花园动土奠