市医疗集团建设试点实施方案(最新)

市医疗集团建设试点实施方案（最新）为提升XX市区域内医疗资源配置使用效率，促进优质医疗资源下沉，不断完善分级诊疗制度，提高全市医疗服务整体水平，根据《国务院办公厅关于推进医疗联合体建设和发展的指导意见》（国办发〔201X〕32号）、《XX省人民政府办公厅关于推进医疗联合体建设和发展的实施意见》（XX政办字〔201X〕85号）和《XX省医联体建设试点工作方案》（XX卫发〔201X〕8号）要求，结合我市实际，制定本实施方案。一、指导原则以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻落实党的十九大、全国卫生与健康大会、省委九届五次、六次全会精神，牢固树立以人民为中心的发展思想，坚持保基本、强基层、建机制，遵循“政府主导、机制创新、试点先行、示范引领”的原则，坚持防治结合、中西医并重，以XX模式“健康小屋”为平台，着力推进城市医疗集团建设，实现发展方式由以治病为中心向以健康为中心转变，为群众提供更高水平的医疗卫生服务，形成让居民“少生病、少住院、少负担、看好病”的医疗卫生服务新模式。二、任务目标全面对标XX罗湖医疗集团建设模式，推进医疗、医保、医药、医价“四医”联动，组建医疗集团，实行网格化布局；逐步调整管理体制、医保支付、财政投入、人事薪酬等利益机制，逐步取消医院行政级别，建立完善不同级别、不同类别医疗机构间目标明确、权责清晰、公平有效的分工协作机制，形成服务、责任、利益、管理共同体，促进医疗卫生工作重心下移和优质医疗资源下沉，实现基层首诊、双向转诊、急慢分治、上下联动的科学就医格局。三、机构设置构建“一委两办三集团”（1+2+3模式），即市医院管理委员会，市医院管理委员会办公室、市药品耗材器械招采办公室，以市第一医院、市中心医院、XX工程大学附属医院为主体单位的3所医疗集团。（一）构建组织领导体系。1.组建市医院管理委员会（简称市医管委）。由市政府主要负责同志牵头，市政府有关部门、人大代表、政协委员以及其他利益相关方组成市医院管理委员会，承担医疗集团的领导、保障、管理、监督责任，负责集团院长提名、考核和聘任，按照干部管理权限，履行组织程序。2.设立市医院管理委员会办公室（简称市医管办）。设在市卫生健康委，办公室主任由市卫生健康委主任兼任，承担市医管委日常工作。3.设立市药品耗材器械招采办公室。设在市医疗保障局，相关职责、工作内容、设置模式按全市机构改革方案执行。（二）组建公立医院医疗集团。在主城区以资源共享、分工协作为重点，以人才共享、技术支持、检查互认、处方流动、服务衔接为纽带，组建3所公立医院医疗集团，实行网格化布局。以市第一医院医疗集团为试点，先行先试，实现“共建、共享、共赢、共同发展”，为居民提供疾病预防、诊断、治疗、康复、护理等一体化、连续性医疗服务，逐步形成以健康为中心的服务模式。1.XX市第一医院医疗集团。XX市第一医院医疗集团以XX市第一医院为主体单位，成员单位有市眼科医院、市传染病医院、原中西医结合医院、原建工局医院、原纺织局医院、丛台区人民医院及丛东社区卫生服务中心、光明桥社区卫生服务中心、联东社区卫生服务中心。2.XX市中心医院医疗集团。XX市中心医院医疗集团以XX市中心医院为主体单位，成员单位有市第二医院、市人民医院、新兴际华医院及XX冶建社区卫生服务中心、岭南社区卫生服务中心、罗成头社区卫生服务中心、2672社区卫生服务中心。3.XX工程大学附属医院医疗集团。XX工程大学附属医院医疗集团以XX工程大学附属医院为主体单位，成员单位有原市第五医院、丛台区四季青社区卫生服务中心。四、工作机制（一）创新医院管理机制，构建管理共同体。1.成立医疗集团理事会。制定理事会章程，明确主体单位与成员单位的责任、权利和义务，建立准入和退出机制。理事会是医疗集团最高议事机构，每届任期3年；负责制定和实施医疗集团总体发展规划、年度计划、内部绩效考评；制定和实施各成员单位医疗业务范畴、诊疗规范、专科建设以及质量控制标准；协商医疗集团运行中涉及资源配置、人员流动、服务流程、业务管理等重大事项。2.建立现代医院管理制度。按照“权责清晰、管理科学、治理完善、运行高效、监督有力”的目标要求，明确政府对公立医院的举办职能，逐步取消公立医院行政级别，完善法人治理结构，落实公立医院人事管理、内部分配、运营管理的自主权。充分发挥公立医院党组织的领导核心作用，全面加强公立医院党建工作。公立医院内部制定完善医院章程，健全民主管理制度，健全医院决策机制。3.构建“六统一”管理模式。破除现有管理机制障碍，将医疗集团内部成员单位运营管理权限移交主体单位，采取行政统一管理、人员统一使用、资金统一运转、业务统一标准、绩效统一考核、药械耗材统一采购的“六统一”管理模式，实现人、财、物一体化管理。4.构建六个资源共享和管理中心。医疗集团内部整合建立医学检验、影像、心电、病理、消毒供应、后勤物流等6个资源共享中心，以及人力资源、药品耗材采购、财务管理、质控信息、社区卫生、健康宣教等6个管理中心，提高服务效率，降低运营成本，确保医疗安全和质量，促进医疗卫生资源上下贯通。5.创新人事管理制度。推进全员聘用和岗位管理，统一实施人力资源调配，建立人才能上能下、合理调配的人才柔性流动机制。按照“老人老办法、新人新政策”原则，原人员身份不变，新招聘人员按规定程序经核准方案后进行公开招聘，统一由集团人力资源中心管理。打破公立医院行政职务、专业技术职务终身制，实行专业技术职务、行政职务并轨，聘任高一层职务。医疗集团内实施优秀人才竞聘制度，建立以评、聘分开为核心的职称聘任体系，调动医务人员积极性。医疗集团内各医疗机构的专业技术人员在晋升中级以上专业技术资格前，必须有在医疗集团内基层医疗机构支医工作经历。医师根据自愿和需要，可选择医疗集团内具有相应诊疗科目的基层医疗机构多点执业，开展诊疗服务。采用“沉下去带教、送上来培训”等方法，医疗集团内主体单位选派一定数量有丰富管理经验的中层干部到成员单位领导班子中挂职指导，每年下派到成员单位副高以上的专家、管理人员数要达到主体单位总数的30%；对基层卫生技术人员进行轮训，安排基层管理人员到主体单位进修培训。6.完善薪酬分配制度。建立适应医疗行业特点的薪酬制度，逐步探索院长目标年薪制。完善绩效工资内部分配办法，按照“两个允许”要求，建立以服务工作量、服务质量、满意度和服务成本为核心的分配机制。坚持“按劳分配、优绩优酬、同工同酬”原则，兼顾不同学科之间的平衡，重点向关键和紧缺岗位、高风险、高强度岗位、高层次人才、临床一线、业务骨干倾斜，向群众急需且专业人才短缺的专业倾斜。单位可根据工作需要和实际情况，设置岗位津贴、全科医生津贴、到“健康小屋”出诊补贴等绩效工资项目，充分调动医务人员积极性。鼓励医疗集团按照相关政策规定，根据实际自行确定奖励性与基础性绩效工资比例，提升基层医疗机构全科医生待遇，使其不低于二级综合医院同等条件临床医师工资水平。7.建立绩效评估考核指标体系。医疗集团内部以公益性质和运行效率为核心，定期测算评估，及时调整完善。强化集团院长和医疗集团运营考核评价，将上级医院医疗资源下沉情况、基层诊疗量占比、双向转诊比例、居民健康改善等指标纳入考核体系，考核结果与医疗集团财政投入、公共卫生服务经费、医保基金支付、绩效工资总量核定以及集团领导班子薪酬、任免、奖惩等挂钩。由医疗集团理事长与成员单位签订目标管理责任书，突出功能定位、职责履行、费用控制、运行绩效、财务管理、成本控制和社会满意度等指标，报市医管委备案。加大市医管办对医疗集团的考核力度，建立权责清晰的考核机制，对医疗集团实行“考核结果挂钩机制”。将医疗集团的绩效考核纳入全市公立医院绩效考核范围，考核结果与医疗集团各医院的财政补助、医保支付、工资总额及院长薪酬、任免、奖惩等挂钩。（二）改革医保支付方式，构建利益共同体。1.建立“总额管理、结余留用、合理超支分担”机制。坚持以收定支、收支平衡、略有结余，不断提高医保基金使用效率。制定出台《XX市医联体试点医疗保险总额管理制度实施方案》，参考签约服务人口前3个年度医保费用总额，合理确定年度医保基金总额管理指标和年度增长比例，实行医保费用总额管理。根据当年医保费用总额，年初预付一个月的医保费用。年度清算考核如有结余，医疗集团按规定可留用。对超出总额控制指标的医疗机构增加的合理费用，可根据基金结余情况按协议考核后给予补偿。2.实行统一拨付。医保支付基金按照“分类核算、统一拨付”的方式支付，即医保经办部门对医疗集团成员单位审核后按月结算。医疗集团建立总会计师制度，负责组织对成员单位开展财务管理及审计工作。3.强化政策落实。落实向上转诊患者累计起付线和向下转诊患者不再另设起付线政策。确定日间手术报销标准，探索按DRGs（按疾病诊断分组）收付费，制定差别化的医保中医药补偿政策，普通门诊中医特色治疗（推拿、牵引等中医适宜技术）和中药（汤剂）支付比例为50%，可按规定享受门诊慢性病待遇，住院使用中药（汤剂，目录内中药饮片）支付比例100%。充分发挥医保基金杠杆作用，促进医疗集团内部建立利益共享的激励机制和风险分担的约束机制。4.推动利益向基层倾斜。建立健全各级医疗机构间的利益共享机制。鼓励基层医疗机构在收治病人时“应治尽治、应转尽转”，引导上级医院积极下转诊断明确、病情稳定患者，采取病人下转、方案下随、医生下沉等综合方式，开展连续性治疗服务。逐步实现基层医疗服务能力、预防保健能力、患者满意度、医务人员收入“四提升”和医院运营成本、居民就医成本“两下降”。（三）完善正向激励机制，构建责任共同体。1.加大财政投入。强化政府办医主体责任，按照有关规定严格落实公立医院和基层医疗卫生机构投入政策。医疗集团内各成员单位仍为独立法人单位，独自承担相应法律责任，保留“四不变”即机构性质不变、人员编制不变、职工身份不变、财政投入渠道不变。按照“以事定费、购买服务、专项补助”的方式，对公立医院承担的公共卫生任务给予专项补助，保障政府指定的紧急救治、救灾、援外、支农、支边和城乡医院对口支援等公共服务经费，对医疗扶贫工作给予资金支持。建立财政补助资金与绩效评价结果挂钩机制，将财政补助经费与医疗集团内各医疗机构完成的工作数量、质量和群众满意度挂钩。鼓励“健康小屋”的良性发展。对医师在“健康小屋”工作期间的补助，由市财政予以专项补助。2.统筹使用基本公共卫生服务经费。根据基本公共卫生服务项目内容、任务和工作重点，每年度6月底前，将有关经费打包，按照一定比例预拨付给医疗集团。医疗集团科学核定各成员单位服务任务和补助标准、绩效评价补助，确保各成员单位获得合理的补助资金；加大绩效考核力度，统筹考虑服务数量、质量和群众满意度来确定拨付资金，扭转重治疗、轻预防现状，有效提升群众健康素养。3.理顺不同级别医疗机构医疗服务比价关系。按照“控总量、腾空间、调结构、保衔接”的原则，强化价格与医疗、医保、医药等相关政策衔接联动，逐步建立以成本和收入结构变化为基础的价格动态调整机制，确保医疗机构良性运行、医保基金可承受、群众负担总体不增加。按照医疗服务价格管理权限，兼顾医保支付能力，充分考虑医疗机构性质、等级、区域、医师级别和市场需求等因素，不同层次医疗服务制定不同价格，拉开不同等级医疗机构之间的价格差距；拉开不同专业技术职称医师之间的诊疗价格差距；拉开不同难易程度诊疗项目之间的价格差距；拉开儿童患者、高龄患者与普通年龄患者之间诊疗价格差距。重点提高诊疗、手术、康复、护理、中医等体现医务人员技术劳务价值的医疗服务价格，降低大型医用设备检查治疗和检验等价格。（四）加强内部运行管理，构建服务共同体。1.推进互联网+医疗健康。大力推动互联网技术在医疗健康方面的应用，建立医疗集团统一网络就医平台，开展预约服务、自助支付、网上查询、远程诊断、健康档案信息共享等业务；统筹医疗集团内部医疗机构业务信息系统整合，建立统一诊疗信息平台，实现医疗集团内成员单位之间“一卡通”，双向转诊和电子病历的连续记录及数据共享。推广远程医疗服务。医疗集团内部建立“医学影像诊断”“检验结果共享”“远程心电诊断”“病理远程诊断