第三章企业的内部环境分析企业要在商场中立于不败之地必须要做到“知己知彼”,其中作为“内因”的知己更为重要,客观全面的内部环境分析是企业生存和发展的基础,是企业进行战略管理的关键起点。所谓内部环境主要是指企业所拥有的资源以及在资源基础上组合起来的经营能力。对内部环境分析的主要目的是认清企业在资源和能力方面的优势和劣势,并在此基础上培育企业的核心竞争力,获取竞争优势。第一节企业资源分析企业资源是指贯穿于企业经营、技术开发、生产制造、市场营销等各个环节的一切物质和非物质的要素,主要包括有形资源和无形资源两大类,其中有形资源主要是指固定资产、财务资源等物质形态的资源,无形资源主要是指人力资源、组织资源等非物质形态的资源。企业资源分析过程分析企业现有资源分析资源的利用状况分析资源的应变力进行资源的平衡分析:业务平衡分析、现金平衡分析、高级管理者资源平衡分析、战略平衡分析第二节企业能力分析企业能力是指能够将企业的资源加以整合以完成预期任务和目标的技能,是对企业各种资源进行组合协调以发挥其潜在价值的能力,它集中体现为管理能力。一、企业的能力企业能力的类型:按经营职能的划分:决策能力、管理能力、监督能力、改善能力。按经营活动的标准划分:战略经营能力、生产能力、供应能力、营销能力等二、企业基本能力分析1、企业资源能力分析从外部获取资源的能力和从内部积蓄资源的能力。2、生产能力分析加工工艺流程生产能力库存劳动力质量3、营销能力分析市场定位的能力市场营销组合的有效性营销管理能力4、财务能力分析就是利用财务报表对企业状况进行分析,而这些财务报表包含了企业财务状况和经营状况以及筹集、投资活动的历史资料。5、研发能力分析6、组织效能分析7、企业文化分析企业文化的三个层面:外层:物质文化层中层:制度文化层内层:精神文化层企业文化中对企业战略支持或约束的关键要素:企业文化现状及形成机制;企业文化特色;改变现有企业文化的认可程度。具体来说,一个企业的内部环境包括下列方面:财务状况产品线及竞争地位设备状况市场营销能力研究与开发能力人员的数量及质量组织结构企业过去确定的目标和曾经采用过的战略等。注意:把握资源和能力的区别一家企业也许可以拥有专有的和有价值的资源,但是除非它有能力有效地使用这些资源,否则它仍然无法创造出独特竞争力。更为重要的是,不具备独有的和有价值的资源的企业,只要拥有竞争对手所缺乏的组织能力,同样可以创造出一种独特竞争力。资源能力独特竞争力战略竞争优势卓越的盈利能力创建创建塑造战略、资源、能力和独特竞争力案例:中粮集团中国粮油食品(集团)有限公司(以下简称中粮)的经历说明了上述资源与能力的关系。在中国传统的经济体制下,中粮作为外贸企业,主要业务集中于流通领域。在出口方面,企业不参与出口商品的生产,只负责收购;在进口方面,企业不参与商品在国内市场的销售,只负责完成相应的国家进口计划。20世纪80年代末和90年代初,随着中国改革开放进程的推进,中粮像其他国有企业一样获得了更大的经营自主权。于是,中粮逐步通过资本介入的方式,进行了一系列的合资和并购活动,以求实现对出口商品货源和进口商品销售的控制,希望建立稳定的进出口商品基础。然而,中粮发现,虽然公司获得并控制了大量的资源,但是没有能力有效利用这些资源、无法将资源转化为利润。事实上,不少投资项目亏损,或进展不利,无法实现当初收购资源时的战略目标。宁高宁上任中粮董事长后提出有限多元化的战略方针,把原有投资的一些难以有效利用资源的投资企业,通过转让、解散等方式实现企业减负,在新的项目上,严格把关,要求做到资源与能力并重,特别强调整合资源的能力。通过并购新疆屯河,中粮将业务拓展到糖业以及饮料领域中去,弥补了集团产品上的缺口,实现了优势互补;通过并够新疆塔原红花,中粮增强了在主营业务之一油脂领域的竞争优势;通过并购中谷集团,中粮重新整合两个企业的业务架构并使之优化,使资源得以最佳配置,从而巩固中粮的国际竞争力。此外,中粮还与中远等商业伙伴深化战略合作,中远以优惠于市场的运价和优质的服务优先承运中粮的进出口货物,从而为中粮进出口贸易提供更强的运输保障,并获得成本优势。第三节企业核心能力分析1990年,哈默尔与普拉哈拉德在《哈佛商业评论》上发表了一篇标志性文章《公司核心能力》,在文中首次提出了“核心能力”一词。在以后十年多的时间里,核心能力问题得到了管理学和经济学研究者和实践者的广泛响应。所谓核心能力,哈默尔与普拉哈拉德的定义是组织的累积性学识,特别是关于如何协调各种生产技能和整合不同技术流方面的知识。其后又认为,核心能力是能使企业提供附加价值给客户的一组独特的技能和技术。核心能力具有难模仿性、不可完全流动性、不可交易性、不可替代性、价值优越性、异质性、延展性等特征。核心竞争力的基本特征:多种技能的整合体不是一种资产可以为顾客创造大量价值是竞争差异化赖以展开的基础是通向未来市场的奠基石案例:美国西南航空公司西南航空公司一向以来就是美国航空产业的杰出代表,它以低票价而出名,一般比竞争对手低30%。同低票价相对应的是低成本,因此它能够取得极佳的盈利记录,即使在像2001年这样的困难的日子里,西南航空公司是唯一一家在“9.11”恐怖袭击后的季度里实现赢利的。西南航空公司的低成本主要来源于其员工的高生产率。航空产业衡量员工生产率的指标之一是员工人数同运载乘客的比例,根据航空联合会的数据,2000年西南航空的员工/乘客比为1:2424,第二名阿拉斯加航空为1:1518,第三名德尔塔航空为1:1493。2000年航空产业中表现最差的公司的这一比例为1:938。这些数字表明,如果规模不变,西南航空的企业运营所用到的员工比竞争对手少得多。它是如何做到这一点的呢?其中,关键一条是,西南航空在员工身上倾注了极大的关怀。平均而言,面试人员的年度录用率只有3%。在录用考核中,积极的态度和团队合作受到高度重视。西南航空认为,技能可以通过培训获得,而积极的态度和投入的精神则无法教会。西南航空还创造出鼓励员工努力工作的激励机制。所有的员工均享受利润分享的计划,而员工分享利润计划中至少25%要投资于西南航空公司的股票。这是一个简单的的公式:工作越努力,员工财富就越多。结果是非常明显的。在其他航空公司,你永远不会看到飞行员帮助办理乘客登机的工作,而在西南航空公司,飞行员和服务员一起清理机舱和在登机口帮助乘客登机是习以为常的。他们这样做是为了尽可能让飞机快速完成地面工作再次起飞,因为让飞机留在地面上是无力可图的。核心能力的管理:核心能力的选择核心能力的构建核心能力的展开与运用核心能力的保护企业内部环境分析方法内部因素评价矩阵(IFE)价值链(VC)分析模型内部因素评价(IFE)矩阵①列出企业内部关键的10——20个优势和弱点因素。②给每个因素加权;权重代表各因素对企业在产业中成败影响的相对性大小。权重以产业为基准。③为各因素评分。1分代表重要弱点,2分代表次要弱点,3分代表次要优势,4分代表重要优势。分数以企业为基准。④计算各因素的加权分数。⑤计算企业的总加权分数。举例:某企业内部因素评价(IFE)矩阵关键内部因素权重评分加权分数优势拥有较强技术优势0.130.3资源整合能力强0.230.6人力资源优势0.220.4员工对企业文化认同度高0.120.2弱点企业内部沟通不畅0.110.10企业组织结构复杂0.230.6执行力不强0.120.2总计1.002.4注:评分值涵义:1=主要弱点;2=次要弱点;3=次要优势;4=主要优势。价值链(VC)分析模型企业价值链(valuechain)是由美国哈佛大学教授迈克尔•波特在《竞争优势》一书中提出的。在书中波特写道,企业通过完成一系列作业而产生价值。一个公司产生的价值最终通过顾客愿意为企业的产品和劳务所支付的货币量来计量,如果这种价值超过了完成所有要求的作业的总成本,则该公司就有利可图。企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动;那么企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动,便构成了创造价值的一个动态过程,即价值链。价值链指企业将投入转化为顾客所重视的产出的一系列活动链。这一过程中包括许多为产品增加价值的基本活动和支持活动。研发生产营销与销售客户服务投入产出基本活动基础设施人力资源物料管理信息系统支持活动案例:辉瑞公司的价值创造公司基础设施人力资源管理技术开发采购内部后勤生产经营外部后勤市场营销服务利润利润企业价值链图企业的价值链供应商的价值链销售渠道的价值链顾客的价值链行业价值链图在进行价值链分析时,要明确以下几点:(1)只有在关键价值活动的基础上建立和强化这种优势才可能获得成功。(2)明确价值链中各种活动之间的联系。(3)明确价值系统内各项价值活动之间的联系。第四节战略综合分析对企业内外部环境的战略分析有助于我们对企业所处的地位、情况以及战略综合能力进行考察。但是,这些方法都是从某一个侧面反映企业的现状,无法给战略制定者一个全面清楚的认识。在制定战略时,我们需要使用综合分析方法,在特定的外部环境中全面认识企业的综合能力,并根据外部环境的变化不断调整自己的战略,在变革中求发展。SWOT分析SWOT分析法,是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素,进行系统评价,从而选择最佳经营战略的方法。S是指企业具有的优势(Strengths),W是指企业具有的劣势(Weakness),O是指企业外部环境的机会(Opportunities),T是指企业外部环境的威胁(Threats)。SWOT步骤第一,确认企业当前执行的战略。这种战略可能是成功的,也可能是有问题的。第二,确认企业外部环境的关键性变化,把握可能出现的机会与威胁。虽然没有固定的数目,但以不超过8个关键点为宜。第三,根据企业的资源组合状况,确认企业的关键能力(优势)和受到的关键限制(劣势),同样,关键点最好不超过8个。第四,用与通用矩阵类似的方法,对所列出的外部环境的和内部条件的各关键因素逐项打分,然后按因素的重要程度加权并求其代数和。第五,将上述结果在SWOT分析表上具体定位,确定企业战略能力。SWOT法WT战略:将劣势和威胁最小化ST战略:利用优势避免威胁威胁——T列出:威胁WO战略:利用机会去克服劣势SO战略:利用优势去抓住机会机会——O列出:机会劣势——W列出:劣势优势——S列出:优势增长型战略机会威胁优势劣势扭转型战略防御型战略多种经营战略克莱斯勒公司SWOT组WT战略:在欧洲建立一个汽车工厂。ST战略:增加广告费50%威胁——T外国汽车进入;中东油价不稳;福特推出新车。WO战略:工业合资企业。在欧洲建立一个汽车工厂。SO战略:购买一个航天工业企业。增加出口面包车50%。机会——O美元贬值;航天工业增长快;税后收入增加;利息率下降;通用遇到问题。劣势——W债务资本比上升;固定资产比例大;合资企业少;经营范围仅限于北美。优势——S产品质量提高;劳动力成本低;在航天业领先;盈亏平衡点降低;面包车市场较好波士顿矩阵波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司(BCG)在1960年提出的一种投资组合分析方法。把企业生产经营的全部产品或业务组合作为一个整体进行分析,分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。通过这种方法,企业可以找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位。波士顿矩阵相对市场占有率低市场增长率高低高象限4:瘦狗产品象限3:金牛产品象限1:明星产品象限2:问题产品通用矩阵通用矩阵,又称行业吸引力矩阵,是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。通用矩阵改进了波士顿矩阵过于简化的不足。首先,在两个坐标轴上都增加了中间等级;其次,其纵轴用多个指标反映产业吸引力,横轴用多个指标反映企业竞争地位。竞争地位行业吸引力高中低弱中强竞争地位行业吸引力高中低弱中强竞争地位行业吸引力高中低弱中强竞争地位行业吸引力高中低弱中强竞争地位行业吸引力高中低弱中强小结