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第一节企业资源分析与能力构成第二节核心竞争力分析第三节企业内部环境分析方法识别企业内部优势(S)与劣势(W)第五章企业内部环境分析企业内部环境分析方法•价值链法•SWOT分析•财务比率分析第三节第五章企业内部环境分析一、价值链分析法(VCA)波特（1985）提出“价值链”（ValueChain）“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。”企业基础结构人力资源管理研究开发采购进货后勤生产作业发货后勤市场营销售后服务利润利润辅助活动基本活动一、价值链分析法(VCA)波特（1985）提出“价值链”（ValueChain）例：一个复印机制造商的价值链（一）价值链的特点任何一个组织都是创造产品或服务的价值链系统上的一部分供应商的价值链组织的价值链销售渠道的价值链顾客的价值链组织内价值活动的外部联系（externallinkages）同样是竞争优势的关键来源。（一）价值链的特点注：应努力维持一个连接供应商、代理商、分销商和客户的价值网络。如：意大利时装公司Benetton等，品牌经营类公司。（一）价值链的特点价值活动之间的联系（包括扩展的价值链），也可能会维持竞争优势的存在。很好地规划这种联系，既可提供独特的成本优势；也可以此为基础将组织的产品或服务与其它组织区分开来，即可实现差异化。注：竞争者常常会仿效组织的某项活动或某个行为，但却很难抄袭到价值链之间的联系。基层结构人力资源管理技术开发采购管理内部物流生产流程外部物流市场营销服务利润利润优化供应链，降低库存，提高流速规模经济，降低生产成本以及低质量成本损耗降低仓储、运输成本、减少时间成本渠道、价格、促销、产品、提高客户满意度顾客价值导向主要活动组织结构、控制系统、企业形象、企业文化、创新能力计划、招聘、薪酬考核、激励机制、员工培训、职业发展改进产品和工序的技术活动、专利产品技术、高质量产品、先进工艺企业的资源输入、广告策划、市场预测、管理信息系统设计、法律咨询支持活动积极分析企业的价值链,灵活运用其他竞争对手无法效仿的差异化因素,构筑本企业竞争优势。（二）企业价值链结构（三）各个行业的价值链1.企业要在市场竞争中取得竞争优势，必须在创造价值方面比对方做的更好；价值创造体现在每个环节中，每个环节所创造的价值和发生的成本不同。2.价值链主要由两类价值活动构成，即基本活动和辅助活动；每个活动均在创造价值，而非成本，问题的着眼点在企业内部。3.价值链不是孤立存在：任何企业内部，各业务单元之间的联系构成了公司价值链,各业务单元之间也存在着运作价值链；在同一产业中，上下游企业之间存在着行业价值链。（四）价值链的内涵1.行业分析：每一项价值活动，都会对企业最终实现价值造成影响；价值链分析就是要在分析行业价值链的基础上,对其影响的程度和范围进行深入考察,权衡利弊,寻求最佳价值链结构。2.竞争优势：企业可通过与其他企业不同的价值活动，或是构造与其它企业不同的价值链来取得差异优势；经营差异化时必须控制实现差异经营的成本，以便将其转化为明显的竞争优势。3.关键控制点/关键环节：在企业价值活动中增进独特性,同时要能控制各种独特性的驱动因素,控制价值链上有关键意义的环节(如在电脑业,关键环节是芯片生产及研发)。（五）价值链分析的意义机会和威胁优势和劣势·是否可以进入新的市场或开拓潜在市场·是否可以开发具有潜在优势的新的产品系列或更新老产品系列·是否可以延伸开发一些新产品或开发一些互补型的新产品·是否可以进行纵向和横向联合·外部环境中是否发生了有利于本企业的重要事件·市场增长势头如何·企业的市场位置是否清楚·企业的竞争能力如何·顾客对企业及其产品的看法如何·企业的各种职能是否得力和很有效率·企业的规模效益如何·企业是否有优质优势·企业是否有低成本优势·企业是否有恰当的资金来源·企业的产品改进和开发能力如何·企业的管理状况和水平如何机会和威胁优势和劣势·主要竞争对手是否作出一些重要决策而导致发生有利于本企业的变化·有无新的较强大的竞争对手出现的机会·是否存在替代产品？若有，其发展前景如何·政府是否制定了有利或不利于本企业的政策或法规·本行业的竞争强度是否增加·顾客的需求变化朝着什么方向发展·顾客和供应商讨价还价的能力有何变化……·企业是否有明确的战略方向·企业是否闲置了设备、设施及其它经营资源·企业的人才状况如何·企业的技术状况和技术开发能力如何·企业的营销能力如何·企业是否还具有其他的竞争优势和劣势……二、SWOT分析法SWOT分析——道斯距阵分析优势（Strengths）劣势（Weakness）机会（Opportunities）威胁（Threats）SWOT分析是一种系统分析的概念框架，它将以前的许多分析进行结构化总结，从中综合出关键问题。其目的是确认组织的当前战略与其特定的优势和劣势之间的相关程度，以及组织处理和应付环境变化的能力。2020年3月17日星期二16（一）SWOT分析的主要方面资源优势资源劣势机遇威胁•有力的战略•雄厚的财务条件•良好的品牌形象/商誉•市场领导者•专有性技术•成本优势•营销能力强•产品创新技能•良好的顾客服务•良好的产品质量•联盟或合资企业•战略方向模糊•过时的设备•财务状况恶化•成本过高•缺少某些关键技能或能力•利润水平低•内部经营问题•研究开发不足•产品线狭窄•营销能力不足•服务于更多的消费群体•向新的地理区域扩张•拓展产品线•向新产品转移技能•纵向一体化•从对手处获得市场份额的机会•收购对手•通过联盟或合资拓展市场占有率•利用新技术的机会•延伸品牌的机会•新加入的竞争者的威胁•替代品抢占市场份额•市场增长缓慢•汇率或贸易政策的不利影响•新法规增加了经营成本•易受经济周期的影响•顾客或供应商的影响力量增强•买方需求的变化•人口统计的变化外部环境威胁（T）机会（O）•市场增长较慢•竞争压力增长•不利的政府政策•新的竞争者进入行业•替代品销售额正在逐步上升•顾客讨价还价能力增强•顾客需要与爱好逐步转变•通货膨胀递增及其他•纵向一体化•市场增长迅速•可以增加互补产品•能争取到新的顾客群•有进入新市场或市场面的可能•有能力进入更好的企业集团•在同行业中竞争业绩优良•扩展产品线，满足顾客需要及其他内部环境优势（S）劣势（W）•产权技术•成本优势•竞争优势•特殊能力•产品创新•具有规模经济•良好的财务资源•高素质的管理人员•公认的行业领先者•买主的良好印象•适应力强的经营战略•其他•竞争劣势•设备老化•战略方向不明•竞争地位恶化•产品线范围太窄•技术开发落后•营销水平低于同行业其他企业•管理不善•战略实施的历史记录不佳•不明原因导致的利润率下降•资金枯竭•相对于竞争对手的高成本及其他组织的机会（二）SWOT分析与企业战略SWOT分析矩阵外部环境内部环境长处S：弱点W：机会O：SO组合方案：（1）（2）（3）WO组合方案：（1）（2）威胁T：ST组合方案：（1）（2）（3）WT组合方案：111111321SSS321企业/个人SWOT分析实例：表4－2SWOT战略选择模型矩阵企业内部优势－S企业内部弱点－W一、在国内具有品牌优势二、生产设备在国内属一流三、新产品开发抢得先机四、产品系列发展均衡，99年上半年总产量居全国第三五、已成功上市，有可能成为债转股试点六、员工士气在新领导的影响下有明显改观一、产品在细分市场未形成竞争优势。二、营销渠道缺乏利益基础，可控性差。三、盈利能力、资产管理能力下降较快四、员工素质有待提高五、组织结构臃肿，高层管理人员负担较重六、与国外企业相比，技术开发能力薄弱，企业规模不大企业外部机会－OSO战略WO战略1、国内政局稳定，经济稳步发展2、汽车消费信贷、费改税等法规有利于微车发展3、私人购车比例上升，中国汽车市场潜力巨大4、地方政府及兵总的大力支持5、对国内供应商有较高的支配权6、与世界“微车王”日本铃木有良好合作关系。1、采用市场渗透战略，扩大市场占有率2、后向一体化战略，与重要配套厂建立企业集团3、相关多元化战略，开展汽车租赁、以旧换新等业务4、采用前向一体化战略，建立“自己”的营销网络5、与铃木等国外著名企业建立更紧密的战略联盟，全面提升产品技术和管理水平6、改善组织结构，减员增效企业外部威胁－TST战略WT战略1、WTO将在六年后对中国汽车工业产生巨大冲击2、行业内竞争激烈，价格战难免3、替代产品的降价压力4、潜在进入者不断加入5、环保、安全法规的推出6、地方保护政策的歧视7、采用市场转移战略，向国外新兴市场转移现有产品8、采用产品开发战略，提高产品技术含量，走差异化道路9、与国内同类企业建立横向联合，减少恶性竞争10、采用集聚战略，重点突出优势产品11、采用全方位创新战略，开发国内新市场和有优势的新产品12、采用压缩或分离方法，剥离不良资产，轻装上阵三、财务比率分析法企业综合经济效益分析•获利能力：销售利润率、资本收益率等•营运能力：资产负债率、流动比率等•发展能力：资产增长率、销售收入增长率等•贡献能力：社会贡献率、人均收入、人均创利等资产2003年2002年负债与权益2003年2002年流动资产现金有价证券原值应收帐款存货流动资产小计固定资产土地建筑物机器办公设备减：累计折旧费固定资产净值无形资产资产总额5509502000270062006503900950100560018003800100101004005601900300058605503800850955295150037951009745流动负债应付帐款应付票据应计未付费用应付所得税流动负债小计长期负债负债总额股东权益资本股票：优先股普通股附加实收资本累计存留收益股东权益总额负债及股东权益总额100095043032027002700540060015009001700470010100940120030029027302700543060015009001315431597452003年纯销售收入减：售出产品成本折旧费毛利润减：销售与管理费用营业利润其它收入减：其它支出税前收入税捐纯利润120009200300950025001500100015011501351015480535参考：财务比率•1.流动性测定比率•（1）流动比率＝流动资产总额＊流动负债•（2）速动比率＝易变现流动资产总额＊流动负债总额•2.活动性测定比率•（1）应收帐款周转率＝销售净额＊应收帐款平均额•平均收款期＝365＊应收帐款周转率•（2）存货周转率＝销货成本＊存货平均余额•（3）营业资产周转率＝销售净额＊营业资产•（4）净运营资本周转率＝•销售净额＊（流动资产－流动负债）•（5）固定资产周转率＝销售净额＊平均固定资产净额•3.偿债能力测定比率•（1）债务比率＝负债总额＊资产总额•（2）债务股权比率＝负债总额＊股东权益•（3）长期负债资本比率＝•长期负债＊（长期负债＋股东权益）•4.盈利性测定比率•（1）毛利率＝（毛利润＊销售净额）100%•（2）边际净利润率＝（净利润＊销售净额）100%•（3）资产收益率＝•（扣除利息和税捐前的收益＊资产总额）100%•美国杜邦公司：资产收益率＝销售利润率.资产总额周转率参考：财务比率•（4）投资收益率＝•扣除利息和税捐前的收益＊（长期负债＋股东权益）100%•（5）股权收益率＝•（净利润＊股东权益总额）＊100%•（6）普通股每股收益＝•（净利润－优先股股息）＊普通股股数参考：财务比率参考：财务比率•5.市况测定率•（1）价格收益比率＝普通股每股市价＊普通股•每股收益•（2）股息发放率＝•（普通股每股股息＊普通股每股收益）.100%•（3）股息率＝•（普通股每股股息＊普通股每股市价）.100%•（4）普通股票的帐面价值＝•（资产总额－总负债－优先股额）＊普通股股数重要概念：核心能力、价值链、SWOT复习思考：1.