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工程招投标管理标准第一章招投标管理目的、使用范围1、目的为规范招投标工作，控制建设成本，保证建设工期和工程质量，明确各岗位责任和权力，特制定本办法。2、范围本办法作为公司管理标准，各部门必须严格遵守。第二章招标管理机构及职责第一条招标管理机构由某某集团公司各业务部门组成，工程管理总监、造价主任分别负责招标的技术与商务领导工作，执行总裁全面负责。第二条权利与责任1.执行总裁负责审批招标计划，确定重大项目与非重大项目分类。2.执行总裁负责重大项目招标决策工作。在确定合理价格差、筛选投标单位、评标、组织定标会议、审定评标报告等环节具有决策权并承担主要责任。3.工程管理总监总负责非重大项目招标决策工作。对确定合理价格差、筛选投标单位、评标、组织定标会议、审定评标报告等环节具有决策权并承担主要责任，同时在行使决策权前须向执行总裁汇报。4.工程管理总监在所有招标项目（包括重大及非重大项目）招标中，对提出招标需求、进行招标宣导、考察投标单位等环节具有决策权并承担主要责任。5.合同预算部负责所有招标项目的招标组织工作。在提出招标计划、发布招标信息、编制投资控制修正目标、编制招标文件、接收汇总报名单位、接收投标文件、合同洽谈等环节具有决策权并承担主要责任。第三章基本规定第三条编制说明1.本制度中凡注明为“执行总裁（工程管理总监）”的，表示重大项目由执行总裁负责，非重大项目由工程管理总监负责。执行总裁与工程管理总监的责任与权力划分以第四条规定为准。2.本制度中“以上”均包括自身数，“以下”均不包括自身数；凡未说明为工作日的“日”、“天”均指“日历天”数。3.非工程类的大宗采购业务，可参照本制度执行。4.本制度中的相关名词解释及执行要求如下。重大项目对成本控制及工程管理影响重大的工程，在招标计划中经执行总裁圈定，由执行总裁亲自负责招标工作各主要决策环节的招标项目称为重大项目。非重大项目“重大项目”之外的招标项目为非重大项目，由工程管理总监负责招标各决策环节的工作。参考标底由合同预算部根据招标文件、工程量清单、招标图纸、定额、造价信息等公开信息编制，不含主观判断，经计算得出的可验证数据，经预算部经理、合同预算部主任、工程管理总监签字后密封，由合同预算部主任保管。对于特殊设备、材料，无法从公开信息上获取价格的，可通过咨询方式确定。每一个招标项目均需编制参考标底，并在截标前完成并密封。参考标底在定标会议前不得开封。参考标底的科学性、准确性由编制部门经理负责。参考标底的知晓范围不应超过执行总裁、合同预算部主任及编制部门经理。投资控制修正目标由预算部经理征询执行总裁、工程管理总监及参考标底的编制部门经理意见后，根据参考标底及市场平均价格水平编制的，带有一定经验判断行为，综合评估出的唯一数据，经预算部经理、执行总裁签字后密封，由工程管理总监保管。每一个招标项目均需编制投资控制修正目标，并在截标前完成并密封。投资控制修正目标在定标会议前不得开封。投资控制修正目标的合理性由预算部经理负责。投资控制修正目标的知晓范围不应超过执行总裁（工程管理总监）及预算部经理。合理价格差由执行总裁（工程管理总监）依据本制度填制的，对于特定投标单位，可高于最低投标报价而直接授予合同的优惠额度比例。文件密封后交预算部经理保管。3%以下的合理价格差由执行总裁自行确定，3%以上的合理价格差由执行总裁报总裁批准签字后确定。合理价格差须在截标前制定并密封。合理价格差的知晓范围不应超过总裁及执行总裁（工程管理总监）。合理价格差可授予单位包括：（1）存在品牌差异的设备、材料供应商；（2）信誉及工程质量明显优于其他投标单位的企业；（3）为我公司提供技术支持，帮助办理相关手续及提供其他帮助的企业；（4）与我司合作并评定为A（优）级的企业；（5）其他需给予优先照顾的企业。宣传册经执行总裁批准，由专业公司印制；内容包括：某某地产企业文化、某某地产招标原则、工程概况、招标项目目录、招标项目起始时间、联系方式及投诉方式等。宣传册应于《项目工程招标计划大表》制定后印制并发放，其内容应同时在公司网站发布。报名单位在公司指定专人处登记或在公司网站上登记的相关专业公司称为报名单位。对在合作中被评为A、B级的企业及其他潜在报名单位，由子公司在专项工程招标前指定专人负责通知。报名单位对某单个项目的报名，视同对本行政区域内所有同类项目进行了报名。技术部门指在招标过程中对技术标准、质量要求负责的部门，包括：工程部、设计部及开发报建部，特殊情况下也包括采购部，具体依据业务性质而定。投资控制部门包括项目公司预算部和集团合同预算部；本制度在投资控制的个别工作环节中，对预算部与集团合同预算部的工作未进行明确界定的，由公司根据工作需要由执行总裁或预算部经理指定。第四条招标规定1.每次招标有效投标单位应达到五家以上。2.凡单项合同预算价在三十万元（含）以上的，必须按本制度进行招标，严禁为降低单项合同估算价而分解工程或分批采购。3.对于一个招标项目，根据项目情况需划分标段（栋号/专业类别等）发包的，必须在招标文件中明确说明，并提出相应投标报价的要求和评标办法；禁止在开标后将同标段的工程肢解给不同的投标单位。4.凡单项合同预算价在十万元至三十万元的项目应按简易招标程序进行招标。简易招标程序包括：（1）宣讲某某地产企业文化，宣讲《某某地产招标原则》；（2）四家以上有效投标单位；（3）编制明确技术要求及商务条件的招标文件，此文件不需报董事会审核；（4）有投资控制修正目标；（5）必须密封投标，两个部门以上人员共同开标；（6）低价中标，执行《某某地产招标原则》。5.单项合同估算价在三十万元以上按规定应招标的项目，因特殊原因不能进行招标的，须报经执行总裁审批后，方可采用议标形式发包，合同预算部备案。6.不进行招标的项目，也应按本制度的原则进行投资控制。第五条其他要求1.投标单位资质预审会议、考察、投标单位筛选会议、截标、开标、合同商务谈判等工作节点，必须有公司2个部门以上人员参加。其他由单独部门完成的工作节点，宜安排2人以上参与。2.曾与我公司合作，依据“承包供应商评价系统”综合评定为A（优）、B（良）级的单位，在新项目招标时可免除资质预审、考察等环节，经执行总裁（工程管理总监）批准后，可直接入围投标。第四章招标准备阶段第六条招标计划公司在编制年度计划时须同时编制（修订）年度招标计划，在执行过程中，可结合工程的实际需要，于每季度末进行修订。招标计划要满足工程管理需要，招投标工作宜在开工前30天完成招标工作。招标计划需报执行总裁备案。新项目招标计划编制要求：1.在项目立项后，由公司执行总裁牵头编制《项目开发进度计划》及《初期主要工程招标计划》，用于指导《项目工程招标计划大表》编制前的招标工作，《项目开发进度计划》及《初期主要工程招标计划》须在立项确定后30天内编制完成，并报董事会备案。2.在项目扩初设计完成后10日内，修订、完善《项目开发进度计划》，提出该项目的《工程招标需求清单》。3.根据《工程招标需求清单》，在7日内制订《项目工程招标计划大表》（草案），并提出图纸、样板及各种技术指标的提供时间表。4.执行总裁负责召集联合审议会，对《项目工程招标计划大表》进行审议，通过后由部门经理以上人员共同签认，同时由执行总裁对招标项目按照重大项目与非重大项目进行分类。5.《项目工程招标计划大表》签认后10日内修订完成年度与季度招标计划，报执行总裁备案。第七条招标协调会公司需在每月最后一周召开招标工作协调会，对下月度计划招标项目逐项进行讨论，明确各招标项目的主要工作安排及招标文件主要技术要求和商务条款。会议由工程管理总监主持，执行总裁、合同预算部主任及相关部门负责人参加。重大工程招标项目，可在招标工作启动前3天召开专项协调会。《会议纪要》经会签后作为招标工作的指导文件。第八条发布招标信息《项目工程招标计划大表》确定后，由合同预算部主任组织印制并发放招标宣传册，同时将宣传册内容在公司网站公布。单项工程招标文件发放前三个月，由合同预算部主任组织，通过多种方式发布专项招标信息，其中包括单项工程招标信息单、公司网站及公司内部张贴海报等形式。要求信息发布广泛，尽可能多地吸引潜在投标单位参加投标。公司网站信息发布要求：统一专人管理，针对工程项目进行分类发布，内容包括：资质预审条件、招标范围及技术标准、招标项目起始时间、联系方式及投诉方式等。第五章招标实施阶段第九条接收、汇总投标报名单位合同预算部需指定唯一专人负责将全部报名单位的相关信息汇总登记，填写《资格预审登记汇总表》转发技术部门，并负责将上门接洽的报名单位引荐到技术部门。报名时间自发布信息起不少于一个月，如报名单位数量不满足本制度要求，应延长报名时间，并再次发布信息，同时将报名情况及时通报工程造价中心。第十条投标单位资质预审分别由技术与投资控制部门根据项目需求设定技术与商务资质预审条件，报合同预算部主任、工程管理总监、执行总裁审批确定。由执行总裁（工程管理总监）主持召开资格预审会，招标小组成员参加。会议根据资质预审条件及相关信息，对报名单位进行审核，对预审不合格单位需列明不合格原因，在经2/3以上参会人员确认后，可拒绝其投标。由技术部门编写资质预审报告，招标小组成员会签，对通过预审的报名单位列入《考察名单》。第十一条招标宣导工作在招标的各阶段均要加强宣导工作，宣导重点为公司理念及企业文化，公司《某某地产招标原则》以及项目特点等，使各投标单位理解、认同我们的理念。在招标发标前一个月至少进行一次招标宣导会议，由技术部门组织，工程管理总监负全责。技术部门在与投标单位沟通过程中要不断进行《某某地产招标原则》的宣导，并对招标项目的技术标准、要求、性能进行充分的沟通和了解，为编制或修订技术文件和要求做好准备。第十二条投标单位考察1.招标考察应在确定投标单位前三天完成，考察对象为通过预审的《考察名单》。2.技术部门要跟据招标项目需要编制考察内容提纲，部门负责人审核，工程管理总监审定。考察内容要求详见附件二。3.考察时发现资质预审资料弄虚作假的，定为考察不合格。4.考察后由考察人员填写《考察报告》，考察不合格的要详细列明原因。针对考察情况，公司要建立“承包供应商评价系统数据库”，由技术部门及时积累、统一存档，作为“承包供应商评价系统”最终评价的依据。第十三条投标单位筛选和确定1.技术部门依据《考察报告》汇总填写《考察评价报告》，工程管理总监审定，重大工程还需由执行总裁审批。考察结论应以会议形式讨论确定，由考察人通报考察情况，由招标小组议定入围投标单位，对未入围投标单位的原因和理由进行充分阐述。2.当中标单位设定为一家时，对入围投标单位已超过15家以上部分的报名单位可不进行考察，通过书面资料评估，进行拒绝入围裁定。3.工程管理总监、合同预算部主任对入围投标单位进行逐一评估，为执行总裁确定合理价格差提供参考。第十四条招标文件编制1.编制要求：（1）尽可能采用招标文件统一模版。依据招标协调会《会议纪要》分别编制商务、技术条款。（2）招标文件首页应装订公司《某某地产招标原则》，以示强调。（3）为强调重要的技术、商务要求，可在招标文件正文前单独强调相关要求，以便引起投标单位的充分重视，此强调说明不宜超过一页。（4）招标文件包括：招标说明书、投标须知、投标报价工程量清单、材料（设备）技术质量要求、工程图纸、合同样本、材料样板等。招标说明书、合同样本应采用公司编制的标准范本，无标准范本的由经办人另行编制。2.技术条款编制，由技术部门负责编制，工程管理总监审批，必须在项目发标前十天完成。（1）技术部门根据项目的设计深度，在与投标单位充分沟通的基础上，结合总投资控制目标，制定完整、合理、清晰明确、有利于投标竞争的技术、质量标准和要求。包括：能提供样品的应提供样品（技术部门最迟应在开标前对样品进行确认）；需选择品牌的要预先指定3—4种以上品牌，并明确型号、规格；有明确的服务要求，明确的工期、验收等要求。注：有利于投标竞争指：在全国范围内至少三家生产，不宜使用不成熟的、专利型的、“四新”（新技术、新工艺、新材料、新设备