企业构建人力资源共享服务中心的关键要素——COST模型

26|HumanResourcesDevelopmentofChina开发技术|TECHNOLOGYOFHRD●刁婧文张正堂内容摘要自人力资源管理三支柱理论引入国内以来，一些大型企业纷纷开始探索对人力资源管理组织结构进行转型，并构建人力资源共享服务中心（HRSSC）。构建HRSSC的过程虽然因企业而异，但存在一些共同的关键要素。该文根据国内外学者关于构建HRSSC的研究和众多咨询公司的实践经验，提出一个COST模型——总结了构建HRSSC的四个方面关键要素：技术基础（T）、共享内容设计（C）、组织设计（O）、人员配置（S），以及这些要素之间的内在联系：共享内容设计、组织设计、人员配置要以共享中心技术基础为前提；组织设计依据共享内容的设计结果；共享内容设计和组织设计又将指导共享中心人员配置的决策。从而为企业构建人力资源共享服务中心提供系统性指导，提高共享服务中心的有效性。关键词人力资源共享服务中心技术基础共享内容设计组织设计人员配置企业构建人力资源共享服务中心的关键要素——COST模型刁婧文（通讯作者），南京大学商学院，管理学硕士。电子邮箱：[e-mail]。张正堂，南京大学商学院，教授、博士生导师、系主任。本文受教育部“新世纪优秀人才支持计划”（NCET-12-0257）、“中国服务企业的高绩效工作系统研究”、江苏省“333高层次人才培养工程”专项资助（BRA2015330）、“转型期企业高绩效工作系统的内容结构、测量与实施效果”资助。一、引言人力资源管理三支柱理论引入中国后，一些大型的企业结合着自身的需要，开始探索对人力资源管理组织结构进行转型，构建人力资源共享服务中心（HRSSC）和人力资源业务伙伴（HRBP）的组织体系。已经有大量实证研究和案例表明人力资源共享服务中心具有效降低成本、提高服务质量、流程简化、知识转移、共享最佳实践等优势。但是，构建HRSSC不可避免的会带来如裁员、重组工作、变更工作场所等变化，它们可能会造成员工（短暂的）职责归属的困惑并带来对直线经理和员工新的技能需求，从而引发服务质量低于预期、客户满意度降低等问题。这些将会对员工感知的人力资源职能角色和人力资源战略角色可信度产生负面影响（Cooke，2006）。这些潜在的问题增加了构建HRSSC的难度，使很多企业望而止步。构建HRSSC是一个复杂的过程，不同的企业具有不同的起点（战略、业务、所处环境等），通向HRSSC的路径也因企业而异。但这些路径的本质都是对传统人力资源组织的变革，它们之间必然存在相似的环节，比如新组织的设计、基于新组织的要求进行的人员配置等。无论什么企业要想成功构建HRSSC，都需要把握好一些共同的关键要素。Farndale等（2009）调查了15家运行HRSSC的荷兰公司发现：35％的公司认为难以衡量共享中心的绩效，即HRSSC的治理存在问题，15％的公司认为共享中心的人员配置存在问题。AonHewitt（2009）发现流程标准化是共享中心运行的前提，30％的受访公司称未来的两年内全球流程重新设计是一项关键优先级。Meijerink（2013）认为通过培训等方式提高共享中心员工和内部客户的人力资本将有助于提高内部客户对共享服务中心的满意度。本文根据国内外学者关于构建HRSSC的研究和众多咨询公司的实践经验，提出了构建HRSSC的COST模型，即四个方面关键要素：技术基础（Technicalbasis）、共享内容设计（Sharedcontentdesign）、组织设计（Organizationdesign）、人员配置（Staffallocation）（如图1）。每个方面的关键要素ChaoXing中国人力资源开发2016.12|27都很重要，并会相互影响，因此缺一不可。二、明确构建HRSSC的技术基础在正式着手构建HRSSC之前，企业必须进行必要的准备，确保具备构建共享中心所需的两个技术基础：一个是统一流程所需的人力资源技术基础，即建立“一个公司”背景下的共享服务愿景；另一个则是IT技术的支持。1.建立“一个公司”背景下的共享服务愿景共享服务愿景就是告诉员工HRSSC将要做什么，不做什么。它将告知全体员工人力资源共享中心是一个什么样的组织——包括共享中心将以何种形式提供哪些服务，目的或作用是什么（如创立一种统一的、高品质的服务交付途径，发挥规模效益等）。大多数企业构建共享服务中心是为了实现规模效应，从这个角度来看人力资源共享服务中心适用于大型企业尤其是跨国公司，大型企业员工规模庞大、工作地方分布广泛，通常在每个业务单元设立人力资源组织，工作流程不统一且运营成本高，因此HRSSC只有实现规模效应降低人力资源运营成本才有构建的必要。共享服务愿景还要向员工解释企业为何要构建HRSSC即构建共享服务中心的背景——响应“一个公司”战略。在越来越多对多元化母公司价值增加的质疑声中，企业为了保持竞争力，转而开始寻求协调与统一（Nilsson&Rapp，2005；，2011），“一个公司”（onecompany）战略应运而生。在“一个公司”战略下，那些集团化公司、跨国公司在公司战略与具体经营战略间建立起清晰的联系，制定一致的战略和统一的控制方式，从而实现品牌体验、合规性、供应链协作、跨国界创新和销售渠道的整合等优势（Accenture，2010），最终成为真正意义上的同一家公司。它在很大程度上改变了公司原有的管理控制模式，也推动了管理信息技术的发展。HRSSC正是“一个公司”要求下的产物，其实质是企业对人力资源管理职能的整合优化，及对人力资源管理成本和服务质量的统一控制。而HRSSC的集中化属性也决定了其只能在“一个公司”的战略背景下存在。例如，为了响应“onesiemens”，西门子公司将其人力资源部重组为全球战略组织、人力资源业务伙伴、全球服务共享组织三个部分。“一个公司”战略背景下的共享服务愿景向员工展示未来变革的方向，以消除他们对变革的疑问。共享服务愿景的建立还有助于转变基础员工的思维，获得他们的信任，从而保证后期工作顺利开展。2.IT技术的支持信息技术的发展改变了人力资源管理的工作方式，档案管理、薪酬计算等事务性人力资源工作如今通过人力资图1构建HRSSC的四个关键要素——COST模型技术基础（T）·建立“一个公司”背景下的共享服务愿景·IT技术支持HRSSC组织设计（O）·HRSSC体系设计·HRSSC内部结构·HRSSC治理结构“一个公司”是大前提“一个公司”是大前提“一个公司”是大前提交付模型影响内部结构服务分类结果影响体系分布改进IT技术组织架构岗位说明书改进IT技术共享内容设计（C）·人力资源管理服务分类·流程再设计·共享服务交付模型设计人员配置（S）·确定HRSSC项目团队·两类人员的配置·上岗培训ChaoXing28|HumanResourcesDevelopmentofChina开发技术|TECHNOLOGYOFHRD源信息系统就能完成。HRSSC的一个主要任务是为全公司人力资源政策的制定提供数据和信息以及通过电话中心或内部网络与直线经理和员工互动（Reilly&Williams，2000）。在进行这些大量的、标准化的或者可以复制的工作时（比如培训、人员数据维护），就必须用到远程信息技术（Cooke，2006）。在共享中心模式之前，企业每个分公司或业务单元有独立的人力资源部门，每个部门各自拥有e-HR系统，它们之间开放的功能并不统一，无法实现共享。因此在构建HRSSC前，企业就必须保证具备统一的IT技术，普遍的做法是购买现成的技术或升级企业现有技术。企业要在购买新IT系统还是升级现有的技术中做出权衡。首先，HR领导者先要确定实施HRSSC对IT方面大体的需求（而不是构建HRSSC所需的精准IT需求）。其次，评估现有技术工具的功能，找出哪些需求能由现有技术提供、哪些不能提供。最后，测算升级旧技术以满足技术需求的成本和购买新技术的成本，做出决策。在系统正式使用前企业不仅要对工作人员进行培训，更要对内部客户培训，因为业务单元直线经理和员工不了解新人力资源信息系统功能、无法熟练操作新系统，往往是HRSSC价值大打折扣的一个重要原因——有学者将内部客户使用HRSSC时拥有的知识、技能定义为内部客户人力资源管理特定的人力资本，研究表明它与客户察觉到的服务价值呈正相关关系（Meijerink，2013），客户所掌握的新系统使用技巧正是这种人力资本一个重要部分。三、共享内容设计共享内容设计是决定将哪些人力资源流程重新设计后纳入HRSSC中及HRSSC如何运作的过程，它主要包括三个部分：人力资源管理服务的分类、流程的再设计、共享服务交付模型设计。共享内容设计的结果将为后期HRSSC的组织设计提供依据。1.人力资源管理服务分类人力资源部门通常向企业内部客户即其他业务单元提供三类服务：事务性服务、专业性服务、战略性服务，其中事务性服务主要指那些大量的、例行的、规模敏感的服务（如工资计算、福利管理、档案管理等），而专业性的或战略性的服务则要根据具体业务部门的情况来设计图2人力资源服务的2*3流程划分矩阵增加价值的方法低成本/事务性服务战略性服务1.内部现场支持·根据当地服务需求分散在各地·需要当地输入/数据采集或当地项目，包括（如有需要的）管理和法定原因·本地操作/终端客户密集型2.业务单元/部门内部的业务伙伴·存在于特定职能/业务单元·专注生产线或管理·知识&专业技术转移·决策（需要专业知识）/行动密集型3.地区/区域事务性流程·邻近地区/区域的联合组织·专注可复制的、事务性操作·标准化服务·流程密集型·可以涵盖国家或地区4.地区/区域性业务伙伴·专注专业知识—在区域范围内发挥技能·打造区域“最佳实践”·问题/知识密集型·邻近的地区性/区域性组织5.全球低成本流程/外包·全球统一组织·专注可复制的/事务性操作·标准化服务·流程密集型·可以涵盖国家或地区6.企业专家中心·专注专业知识—在全球范围内运用专业技能·打造全球“最佳实践”·问题/知识密集型·全球性组织与业务的关系业务单元内部（本地）集中化管理（区域）集中化管理（全球）ChaoXing中国人力资源开发2016.12|29（如绩效考核方案的设计）。HRSSC一方面为HRBP和HRCOE分担事务性工作，另一方面还要为另两类服务提供数据和信息支持。因为牵涉到企业后期需要在何地、建立多少个共享服务中心即HRSSC体系的布局问题，企业对这三类服务的划分还要考虑的地域层级问题。不同的企业对这三类服务的划分都不相同，以事务性服务为例，企业通常将福利管理纳入HRSSC中，有的企业内部提供的福利是相同的，就可以集中纳入一个共享中心；而有些企业因为业务多元化等原因给各个业务单元提供的福利是不一样的，就需要企业对福利管理相关事务进一步分类。Deloltte（2011）提出了2*3流程分割矩阵法划分人力资源服务（如图2）。这个矩阵通过与业务的关系、增加价值的方法两个维度，把跨国公司的人力资源业务分为六个类别。根据矩阵我们可以看到那些可重复的事务性工作将被分到方框1、3、5内。通过服务分类，可以分析当前人力资源部门内部资源与时间的分配情况，如事务性工作所占的比例、处理事务性工作花费的时间等，分类得出的结果（方框1、3、5内的服务）将为后期流程再设计和HRSSC组织设计提供指导。Mobil公司建立IT共享服务组织时，将成熟的事务性服务（有标准的服务定义和水平，高度自动化，规模敏感，可以远程配置的活动如数据中心、网络）集中在全球中心；那些具有区域性特点的（如应用程序服务，有独特的区域需求，存在特殊的地区劳动力问题）由区域中心提供；需要人员互动的服务（如客户支持）则在本地提供（AonHewitt，2009）。2.流程再设计传统模式下人力资源工作通常按模块划分，比如人力资源部下设薪酬绩效组负责薪酬管理与绩效管理的全部事宜。而HRSSC模式下工作则要按照流程划分，比如一个完整的薪酬管理大致包括薪酬方案设计、方案生效、薪酬计算与发放几个环节，在这整个过程中薪酬方案设计的工作将由HRCOE完