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家装行业中的深层问题嘉禾装饰家装研究所家装行业中的深层问题来自顾客的挑战来自竞争的挑战来自变化的挑战问题一服务内容单一“墙、顶、地基础装修”这项服务产品正在由成熟期走向衰退期，消费者需要新的家装服务产品。问题二服务不规范，没有明确的量化标准人们经常把改善服务质量作为一种内部指标，但是不能指出服务质量的参照标准。在谈论提高质量时，却不知道什么是能够被顾客感知的更好的质量，及企业应该如何改进质量。于是改善服务质量往往演变成—种说大话的行为。问题三对客户提出的问题回应速度慢过去遇到—个问题，设计部不能指挥工程部，同样，工程部也不能指挥设计部，问题只能向上反映。企业领导的主要工作陷入到解决这些问题的泥坑中。在传统的职能部门组织结构中，管事的人是某个职位上的经理。顾客找到他，他还要去找能为顾客解决问题的人。流程再造后，企业将决策权给了与客户打交道的最前线客户服务经理，使其有足够的权力，决定从客户咨询到设计到施工到售后服务等一切事宜，这样客户服务经理对客户提出的问题，可以马上做出反馈。客户服务经理成为真正的管事的人。本着流程由使用者主导，产生信息的工作与处理该信息的工作应该尽可能地有效结合。问题四客户服务部的被动作用大一点的家装企业，企业内部一般均设有客户服务部或设立客户服务主管职位，主要起服务监督作用。主动电话回访客户时，经常会发现一些问题，对于客户提出的问题，过去我们的做法是先记录下来，然后将问题向上反映，或通知质检部，由质检部经理再去安排人先去核实问题，然后再酌情予以解决。问题的处理结果是：1、经过调查核实，认为客户所反映的问题是对的经过企业内部相关部门的协调及努力后，问题得到了解决，但是注意，这个问题不是马上解决的。2、经过调查核实，认为客户所反映的问题是不对的，或不完全对，与客户未能协调一致，问题被拖延下来。这种时滞形成的代价是昂贵的——客户拒交中期款或尾款，大量的毁约，甚至向市场主管或新闻媒体投诉。在这个过程中，与客户直接打交道的客户服务部没有做出决策的权力，只起到一个监督的作用，从而难以为客户提供满意的服务。在施工管理上做到没有问题出现是不现实的，关键点是问题出现后能否马上得到妥善解决。有过几年家装管理经验的人一般都会有这样一个共识，对于客户提出的问题马上解决，大事化小，小事化了；如果不给予及时的解决，客户会马上火冒三丈，会出现许多激烈的对抗行为。问题五封闭式经营，缺乏有效信息系统中国家装企业大多数处于封闭式经营状态，各自发展各自的，不懂得走联合发展之路，不懂得现代经营中的“虚拟与外包”策略，管理成本高居不下，在游击队的围追堵截下，惨淡经营。企业内部信息交流渠道不畅，知识交流受到限制；企业外部没有感知市场变化的信息系统，情报受到限制。而市场已发生了深刻变化，我们却感知不到，只是表面意识到生意越来越不好做了。没有信息就没有管理。戴尔在清华大学谈成功经验时，一语道破天机，“新经济时代，老资格没分量了，越是全新的行业，越不需要经验。”在这个信息最多，取得信息最快、最容易而且又是信息最便宜的时代，谁先想好一个使用网络信息的新方案，谁就捷足登上市场，谁就迅速发财。一个企业总是注意同行或只是跟随别的企业走，这就意味着失败的开始。问题六没有为员工提供优质服务联邦快递认为：“无法想象一个连内部顾客都不满意的企业，能够提供令人满意的服务给外部顾客”。员工满意度与公司利润之间的关系是一个“价值链”的关系：利润的增长主要是由顾客的忠诚度刺激的；＊忠诚是顾客满意的直接结果；＊满意在很大程度上受到提供给顾客的服务价值的影响；＊价值是由满意、忠诚和有效率的员工创造的；员工满意主要来自公司高质量的支持和制度。问题七设计与施工分家设计与施工之间的矛盾在家装业由来已久，产生的原因是在企业内部有两个专业分工不同的部门，设计室和工程部。目前家装企业的管理模式是：设计师只管设计，施工好坏与我无关；工程队只管施工，设计好坏与我无关。有问题时互相推卸责任，设计师说毛病出在工程上，质检员说毛病出在设计上，问题得不到迅速的解决，责任的界限永远划分不清，没有人对整个流程的结果负责。出现问题时，客户找不到谁负责，矛盾很自然地就推到了企业最高领导人那里。道理很简单，我找不到谁对我提出的问题负责，只好找你老板了。一般家装企业解决问题的方法是压施工队，制定了许多对施工队罚款的条例。客户需要与企业“单点接触”，需要的是将问题迅速解决，顾客要的是流程的结果，过程与顾客无关。问题八片面追求职能部门产值的最大化在过去的管理结构中，我们分设计部和工程部。我们给每一个店面及店面内的每一个设计师都规定了一定的产值指标，为了实现这些指标，我们还制定了许多激励措施。在这种企业管理结构中，及相应激励机制的导向作用下，设计师唯一的任务就是拼命去签单，去创高产值。为了创高产值，行业内还发明了一种“低点切入法”。而设计师产值完成的再高，只能说是产值最大化，而不是利润最大化，实现的只是局部效率最大化，而非企业企业整体流程绩效的最大化。设计师签多少单，施工队就得做多少活，设计师做什么样的设计，施工队就得做什么样的施工，很多不合理的设计带到了施工的过程中，就是设计错了，也得执行。我们对业内某一个家装企业做过一个调查，设计师的原设计没有一个在施工中得以百分之百的体现。为什么？原设计中有很多不合理性，原设计不全面，丢项落项多，有一个项目甚至丢项达23项之多，幸亏该项目的施工质量让客户很满意，客户同意丢项按增项处理。设计师关注那些最无利可图的顾客，为了自己产值最大化，去签定有损于利润最大化的施工协议，结果将导致企业工作的被动。不讲究整体的协调与匹配，不讲价值工程，导致的结果就是施工质量下降。如果我们的施工负责人在项目洽谈的前期就参与进来，就可以避免很多不合理的设计出现。问题九整体搭配不良一个由明星球员临时组成的球队，每个球员的智商都在一百二十以上，而整体智商却只有六十二，为什么？如果鼓励大家各行其是，只能有害于组织的发展，组织的发展得不到保证，个人的自我超越也难以实现，这样的组织被称为“不断激发个人能量而整体搭配不良的团体。”中国头等聪明的人是最难组织起来的人，因为谁都组织起来后显不出自己的聪明。往往聪明的中国人聚集到一起，大家都要显示出自己的聪明。都怕被人轻视了，都不愿意默默无闻做一部机器上的一个部件。一群优秀的人才组织在一起，无非是两种结局：要么干出惊天动地的伟业，要么是一个令人贻笑大方、不欢而散的收场，而中国人往往后者情况居多。聪明不应该成为妨碍我们组织起来的因素。德国人也聪明，否则他们出不了马克思、黑格尔，但是德国人依然能够组织起来。奔驰公司兼并了克莱斯勒，这说明能够组织起来的德国人今天又去组织美国人了。问题十组织机构不灵活家装市场的大部分市场分额被游击队占领，其原因有三个，一是游击队的管理结构中没有大量的中层，管理成本低，报价有竞争力；二是游击队队长集客户服务、设计、工程管理于一身，服务周到，迅速，更能贴近客户的需求。三是游击队营销方式灵活，对市场的渗透力强。与游击队相比，我们这些正规军的劣势倒暴露无疑。仔细分析当前许多家装企业的管理结构，我们会发现，企业一般都有质检部、客户服务部、监察部等等管理部门，企业中层管理层存在的前提是对员工和施工队的不信任。一般认为基受教育的能力层员工头脑比较简单，缺乏受教育的能力，不能承担责任。因此需要管理者的监督、审核、帮助和指导，以保证他们正确地完成任务。而我们一直在提倡人本管理，而具体体现又在哪里？只是拿人本管理当一种时髦的说法而已。问题十一惯性的思维模式杜拉克说：“在这个聚变的时代里，管理者不能将明天简单地理解为只是今天的延续。相反，他们必须依据不断变化的情况进行管理。变化对于管理者来说，既是机会也是威胁。”我们所面临的最大的挑战就是向自己的过去挑战，也就是经营思维模式的转变。事物的本身并不影响人，人们只受对事物看法的影响。妨碍人们学习的最大的障碍，并不是未知的东西，而是已知的东西。问题十二家族式管理家族式企业应遵守的四条管理原则：1．家族成员一般不宜在本企业工作2．非家族成员出任高级职位3．非家族专业人士身居要职4．让外聘管理者享有主人感问题十三意识不到提高学习能力的重要性知识具有自我否定的特点，今天的知识可能明天就是无知的代名词。要提高顾客感觉中的服务质量就应该提高内部服务质量，只有在这样的前提下，员工才能为顾客提供优质的服务。员工的素质、知识、技能都直接影响服务质量，同时会影响企业的声誉和收益。企业要提高员工的素质和技能，就必须把重点放在员工学习能力的提高上。这就等于想让植物成长，就必须先了解和消除阻止植物成长的抑制性因素。能否过度到一个学习型组织，在工业经济时代也许意味着组织生存的好与坏，而在知识经济时代则意味着存与亡。一点都不用学习的工作，最先被取代；需要较多学习的工作，稍后被更高级的自动化设备慢慢取代。1991年海湾战争中，美军取得了对伊拉克军队的绝对的优势，从管理学角度看，这是两个不同系统之间的较量，伊拉克军队是一部优良的战争机器，而美军则是一个具有及时反应能力和学习能力的战争动物。企业在市场上的境遇就类似于军队在战场上的境遇。当企业像，——部机器那样运转时，对外界的反应仅仅是这部机器的操纵者——企业领导人的个人反应的扩大，而且在大多数情况下，由于机器本身的运转不畅，企业的整体反应远远不如个人反应灵敏和准确；而如果企业像一个动物那样反应，那么我们的业绩将比今天所见到的绝大多数情况好得多。改变战略、结构和体系是不够的，除非它赖以生存的思维方式也发生变化，这正是中国家装企业-相变革成功的关键之所在。问题十四理念落后思路决定出路，竞争贵在速度，理念落后是最大的落后。中国经济发展中出现的大量问题与其说是道德问题，不如说是制度问题。就理念而言，理念落后是最大的落后。我们知道，技术是第一生产力，现在看来，机制高于技术，机制才是第一生产力。这还不够，理念高于机制，理念才是第—生产力。这是因为，机制无非是物化了的理念，是理念的物化存在形式。理念平台低、理念不到位、理念不对接(与国际惯例)，这是制约中国企业发展的最大敌人。经济发达国家跨国公司的对外输出已经历了三个阶段。第一阶段以商品输出为主，第二阶段以资本输出为主，以上皆可称为有形资本输出。第三阶段则为无形资本输出为主。进入20世纪90年代后期以来，除纯粹资金投入外，各种非资金投入的对外输出越来越多。由于巨型跨国公司实力雄厚，无需投入资金，可用文化、理念、机制、管理、品牌、生产工艺、设计手段、配方、诀窍、商誉、商机进行对外直接投资。以无形资本进行对外直接投资已是跨国公司，投资方式的重大转向。问题十五领导者在做自己不该做的事情经理干了自己不该干的事，经理干了下属该干的事，经理干了无效的事，这种现象称为管理错位。管理错位浪费了经理们最宝贵的时间和精力，而大多数经理们却浑然不知。要避免管理错位，经理们每天上班前都要问自己三个问题：1.我是谁?2.我今天应该干什么?3.我今天不应该干什么?然后要用自问自答的方式认认真真地回答一遍。我是谁?这个问题看似简单，实质上正确理解的并不多。回答这个问题，主要的目的是让经理们明确自己的角色定位。通过自问自答的方式强化角色定位，在心理学上称为自我暗示。经理们确实需要不断的自我暗示。因为经理只要进入工作岗位，就会被各种各样的事务和人包围，往往身不由已，特别容易出现管理错位。企业核心价值观国家强大在于经济，经济繁荣在于企业，企业发展在于管理，管理优劣在于文化。今天的企业必须对整个社会负责追求企业的追求是在美化家居、改善生存环境、提高生活质量的领域实现客户的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为在中国具有一流竞争力的家居文化企业。以出色的工作赢得客户的满意，为客户及合作伙伴创造价值。坚持追求工作中每一个环节的完美，包括那些客户无法直接感受到的细微部分，比客户更了解客户。我们把市场视为企业唯一‘的生存空间。我们拥有的市场份额，代表着我们的生存空间。我们所做的每一项工作都在影响着我们的