质量动态

质量动态第4期（总第9期）中国水利电力质量管理协会编2006年12月目录编者按…………………………………………………………………………1上海市电力公司市区供电公司………………………………………………1中国水电顾问集团华东勘测设计研究院……………………………………6河南安阳供电公司……………………………………………………………11安徽电力建设第一工程公司…………………………………………………16中国电力建设工程咨询公司…………………………………………………20中国水电质协电力分会2007年重点工作…………………………………24中国水电质协电力分会供电专委会2007年工作计划……………………26中国质量协会举办北京2007国际QC小组成果选拔赛…………………28中国水电质协电力分会召开三届三次理事会………………………………28－1－编者按全国质量奖是对实施卓越绩效的质量管理，并在质量、经济、社会效益等方面都取得显著成绩的组织授予的在质量领域的最高奖励。今年，上海市电力公司市区供电公司荣获了全国质量奖，为电力企业树立了榜样。是我们电力行业的荣耀，同时也标志着电力行业质量管理工作迈上了新台阶。今年荣获全国电力行业质量管理奖的单位有上海市电力公司市区供电公司、华东勘测设计研究院、义乌市供电局、广东粤电集团有限公司沙角C电厂、山西电力勘测设计院、靖远第二发电有限责任公司6家企业。经过复评，有嘉兴发电有限责任公司、中国电力建设工程咨询公司、上海久隆电力（集团）有限公司、安阳市供电局、安徽电力建设第一工程公司、广东电力设计研究院、无锡供电公司七家企业继续保持全国电力行业质量管理奖荣誉称号。这些优秀企业的经营理念和管理经验值得学习和借鉴。他们的共同特点是：企业领导质量意识强，积极传播质量管理和《卓越绩效评价准则》的理念和核心价值观及科学的方法，并在企业发展中有效地实施质量管理体系；市场意识强；注重过程管理；取得了良好的绩效。经过质量管理奖的评审，推动了《卓越绩效评价准则》在电力行业贯彻实施，提高了电力企业的整体水平，为电力工业可持续发展提供可靠的保证。实践证明：在经济日趋全球化，市场竞争激烈的形势下，设立全国电力行业质量管理奖项，建立质量方面的有效激励机制是推动电力企业实现观念变革、管理创新和持续改进的一项有效措施，对电力企业提高管理水平、服务质量、综合绩效以及竞争实力都产生了重要的推动作用。全国电力行业质量管理奖评审工作促进了全国电力企业导入卓越绩效模式，提高了学习、实践卓越绩效评价准则标准的主动性，获奖单位为全国电力企业树立了追求卓越质量经营的典范，起到了标杆和带头作用。本期刊登了上海市电力公司市区供电公司、中国水电顾问集团华东勘测设计研究院、河南安阳供电公司、安徽电力建设第一工程公司、中国电力建设工程咨询公司等5家企业创质量管理奖的经验材料，供在工作中参考。“以质取胜，追求卓越”发展道路的探索——上海市电力公司市区供电公司市区供电公司是上海市电力公司所属的国有大型企业，负责上海中心城区531平方公里、325万客户、约720万人口的供电服务。供电区域平均人口密度和最高负荷密度是全国之最，上海市政治、经济、金融、贸易和航运中心落户在公司服务区内。供电服务的主要特点表现为“七个最”，即供电可靠性要求最高、电能质量要求最高、客户期望值最高、优质服务压力最大、电网建设难度最大、承担社会责任最重、社会关注程度最高。2005年公司销售收入达168.46亿元，供电可靠率99.987％，社会公众满意度分值85.201分。－2－供电企业是具有公共服务性质的社会公用事业服务单位，在缺乏竞争的前提下，多年来我们探索的是一条“以质取胜，追求卓越”的发展道路。我们把服务绩效水平锁定在“国际接轨、国内领先、行业示范、群众满意、政府放心”上，通过借鉴国内外先进的质量管理理念、工具和方法，构筑基于客户满意、超越客户期望、体现卓越绩效的“服务链”，提供专业化、差异化、个性化和人性化的供电服务，不仅使得客户满意，而且赢得客户信赖。我们的体会可以概括为五个方面：一、从理论到实践：选择以质取胜的发展道路多年来，我们学习借鉴先进的质量管理理论，并将理论运用到具体服务发展实践之中，真正体现“以质取胜，追求卓越”。1、质量理念的升级从推行全面质量管理，到ISO9001、ISO14001、OHSAS18001“三标一体”贯标，再到贯彻《卓越绩效评价准则》，我们的质量理念不断升级，从符合性质量、适用性质量、满意性质量理念，升级为卓越质量理念，更加凸现服务质量提升中领导、战略、社会责任、绩效、资源等因素的整体和系统作用。2、服务发展的转型在公司发展的过程中，我们对服务发展核心要素——服务质量的重要性、整体性和系统性的认识日益深化。从服务现状改变到服务发展战略，从服务要素改进到服务链的构筑，从服务资源利用到服务能力开发，从问题不断改进到过程持续改进，从客户基本满意到赢得客户信赖等，我们的服务发展已经经历由“静态针对性改进”向“动态系统性转变”的发展转型。3、服务绩效的提升十年的服务发展探索，公司的服务绩效显著提升，逐步实现服务质量由“满足供应”向“满意服务”，进而向“卓越服务”的“两次飞跃”。公众心目中电力社会形象的知名度和满意度不断提升。自2001年以来，在上海市政府组织的政风行风测评中，电力连续四年位居第一，我们还连续两年被列位上海市政风行风免测单位。在2005年度上海市36个“窗口”行业的社会公众满意评议中，电力位居第一。二、从定位到执行：发挥领导集体的核心作用在追求卓越的实践过程中，从定位到执行，我们引领全体员工努力超越，追求卓越。1、准确的角色定位我们对角色的基本定位是：公司是具有公共服务性质的社会公用事业服务单位。基于这样的基本定位，我们将角色定位具体化为“三个最”：即最大的满足是客户满意，最高的竞争是超越自我，最先的关注是社会责任。2、明确的发展方向我们在充分考虑竞争环境、战略挑战和绩效改进等因素后，确定长期发展目标是“建设代表国内最先进水平的城市配电网，成为与现代化大都市相适应的国际一流供电企业”，并据此制定“四步走”的战略。同时，我们确定绩效指标体系，内容涉及电网、经营、服务、资产、安全、人力－3－资源和环保七类，28个主要指标，其中关键绩效指标18项。3、全面的自主创新我们认真贯彻“自主创新、重点跨越、支撑发展、引领未来”的创新方针，通过观念、管理、机制和科技的四大创新，引入先进的思想和方法，集成运用信息化和现代化手段，整合企业发展的资源，不断提升自主创新的水平。三、从整体到细节：强化制胜未来的战略管理我们十分重视战略管理的作用，从整体到细节，确定长短期发展战略，使之成为制胜未来的法宝。1、把战略建立在整体分析上电力既是上海经济发展的“先行官”，又是城市的“光明使者”。供电服务“七个最”的特点，决定供电服务质量“牵一发而动全身”。为此，我们把战略建立在整体分析上，主要开展三项工作：一是分析战略发展的挑战。我们的战略发展面临三大挑战：即上海城市经济的快速发展，对中心城区电网能力的挑战；客户需求和期望的日益提高对服务能力的挑战；公司可持续发展对员工队伍素质的挑战。二是分析战略发展的机遇。我们的战略发展面临三大机遇：即上海城市经济的飞速发展，为我们的发展创造良好的环境；公共服务窗口的竞赛氛围，为我们的长远发展提供有利契机；科技、管理的创新，为员工和公司的发展注入强大动力。三是确定战略发展的目标。在挑战和机遇分析的基础上，我们确定了2010年战略目标：建设代表国内最先进水平的城市配电网，成为与上海中心城区发展相适应的国际一流供电企业，建成“一强三优”现代公司。2、把战略落实到执行细节中我们明白，好的战略只有落实到每个执行的细节上，才能发挥作用，也就是迈克尔·波特说的“各适其位”。为此，我们主要做到“三个到位”：一是组织领导到位。我们成立了由总经理负责的战略领导小组，下设战略制定工作小组，同时聘请专业咨询机构协助我们开展战略的策划与制订。我们还制定《战略管理程序》，以指导战略的制定、实施、监测、评估与调整。二是措施落实到位。我们在三年行动计划的基础上，每年制定年度计划，主要以年度工作报告形式体现，其中包括每年的工作重点，并通过机构绩效合同等形式，确保各项工作落实到位。三是绩效监控到位。我们依据战略规划及其展开的绩效指标来跟踪战略规划进展情况，并通过绩效管理体系对战略规划进行监控。3、把战略融入到企业文化里我们将卓越管理、战略管理和文化管理等多种方法和手段有机融合，通过三个渠道构建特色企业文化：一是确定“诚信、用心、创新，为客户和公司创造最大价值”的核心价值观，并将价值观展开为“正直诚信、以客为主、齐心协力、创新进取、优质高效”五项具体行为准则，使之成为员工共同遵循的行为规范。二是我们全面提升员工的业务能力、学习能力和创新能力，打造服务型、学习型和创新型公司，实现“三个转变”，即生产型向服务型转变，经验型向学习型转变，传统型向创新型转变。三是我们通过内部之间（领导和员工之间）、内外之间（公司和相关方之间）的沟通互动，营造“真诚合作、和谐共赢”的发展氛围，真正体现上下、左右和内外的合作共赢。－4－四、从资源到过程：践行以人为本的卓越管理我们十分重视资源、过程管理，以及测量、分析和改进，充分凸现卓越管理的魅力。1、有效的资源管理我们根据价值创造过程和支持过程的要求配置人、财、设备、技术、信息等资源，投入大量资金用于电网建设、设备改造、信息系统升级、科技开发等，促进公司卓越发展。一是特色的人力资源。我们根据人力资源规划的要求，不断完善科学高效的工作系统，形成了相互信任、信息共享并有利于充分发挥员工潜能的工作环境，并采用能力素质模型和岗位培训包，提升员工的能力。二是坚强的电网资源。我们根据国家电网公司建设“一强三优”现代公司的要求和上海市电力公司的发展战略，结合上海城市发展的战略目标，借鉴国内外的先进经验，以增强配电网供电能力、提高供电可靠性和电能质量为目的，建设容量充裕、网络灵活、装备精良、经济合理、符合环保、代表全国最先进水平的一流现代化城市配电网，主要指标达到国际先进水平。三是稳健的财务资源。我们建立各种财务制度，采用可行性研究和ERP系统进行管理，提高项目投资预算和用款预算的准确性，大大提高财务管理的效率。四是统筹的其他资源。我们在基础设施、信息、技术和相关方关系等其他资源管理中，做到统筹兼顾，协调并进。2、系统的过程管理我们根据供电企业的生产经营特性和供电服务的实现过程，确定了关键过程管理模式（如图）。支持过程价值创造过程设备设施管理财务管理人力资源管理信息与知识管理安全管理规划设计工程建设运行调度服务营销产品及服务的实现过程环境管理－5－3、基于事实的管理基于事实的管理主要体现在三方面：一是精确的测量与分析。我们为不断满足战略发展的要求，建立绩效测量系统和绩效指标，及时获取绩效数据，并且结合标杆管理，定期开展绩效分析，有效地实现绩效持续改进。二是信息和知识的管理。我们开发了技术先进、结构合理、安全可靠的信息网络，并以企业资源计划系统（ERP）、生产管理系统（PMS）、用电营销系统（CIS）等为核心建立全面的信息管理平台，实现便捷、高效的数据和信息处理。以此系统为基础，开展了知识管理工作，保证各方知识的汇集、沉淀与共享。三是持续和有效的改进。我们从战略发展要求出发，建立绩效管理考评机制，不断推进绩效改进活动，形成了良性循环。五、从超越到卓越：实现服务质量的两次飞跃我们经历了不断超越自我，追求卓越的非凡历程，其标志就是服务质量的两次飞跃。1、第一次飞跃——从满足供应到满意服务（1996年至2003年）80年代末90年代初，随着上海经济的腾飞，用电需求迅速增长与陈旧的城市配电网之间的矛盾开始凸现。长期电力短缺和供电企业的自然垄断属性，养成员工“朝南坐”的习惯，电力企业在社会公众眼中的形象代言词是“电老虎”。1996年，上海市召开行风政风评议大会，首次请社会专业机构评价电力行业，给出的分值让上海电力员工抬不起头来。我们深深感受到来自各方的压力，其中政府的压力来自于监管，社