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清华大学基于战略的财务管理“无财作力，少有斗智，既饶争时”——司马迁《史记.货殖列传》“没钱靠体力，钱少靠智力，钱多靠时机”科学理财,和谐发财你不理财,财不理你•三个中心•三本当家•三个创新•三个转变•三个系统•三个不干•三反理财•唱三支歌三个中心企业管理以财务管理为中心财务管理以资金管理为中心资金管理以现金流量为中心“现金流量是企业的脉搏，是企业生存的关键信号，现金流在现代企业管理中的重要性要胜过利润，企业管理是以财务管理为中心的，而财务管理的中心是资金管理，资金管理的中心则是现金流量管理”-----麦肯锡McKinsey如何把握管理?管理，就是管和理的有机统一。管是基础，理是飞跃。管侧重于控制，理侧重于疏导.管人：管物：理事：管住用活静态管物动态管理资本做正确的事正确的做事制度+人情理念+模式流程+方法传统管理难以解决的问题任务吃不了，能力吃不饱生产不均衡，物流不通畅加班又突击，质量不稳定短缺不配套，交货不按期生产周期长，生产效率低库存数量大，资金缺又紧成本失控制，盈亏道不明信息不共享，数据不统一管理不规范，责任难分清市场摸不准，决策少依据环境变化快，应付急又疲凭证满天飞，报表一大堆；一家一个数，责任互相推；决策无依据，老总难指挥。企业管理财务管理资金管理现金流量管理资金管理加速资金的回笼严格按预算进行资金支付加速资金周转，提高资金使用效果及时发现资金缺口，灵活筹集调配资金，降低资金成本资金管理的目标现金流量的集中管理•管理的核心目标:•均衡有效的现金流•现金的流出和流入必须在时间和金额点上保持适当的配合•当企业必须发生现金流出时一定要有足够的现金流入与之配合•当企业产生现金流入时,除维持日常所需以外,剩余的资金必须找到有利的投资机会.•前十天吃啥有啥，•中十天有啥吃啥，•后十天吃啥没啥。现金流入流出项目从当前日期开始，以天/周为单位在时间轴上展开10月1日10月2日10月3日，，，，经营类流入，，，，，，，，，，经营类流出，，，，，，，小计投资类流入，，，，，，投次类流出小计，，，，，资金预测资金管理的组织模式结算中心模式。报账中心模式。财务公司模式。收支两条线，全封闭运作业务单位集团集中帐户客户内部存款利率现金集中业务单位集团集中帐户内部贷款利率现金分配集中闲置资金有闲置资金的业务单位集团集中帐户内部存款利率闲置资金集中客户资金不足的业务单元集团集中帐户内部贷款利率内部贷款资金集中管理模式资金管理的具体办法统收统支所有现金收入全部上缴，所有现金支出要经过上级审批，统一支付。怎样确保下级单位及时全部资金上缴？严格开户银行制度！实时监督控制！减少现金交易！统收分支所有现金收入全部上缴，通过定期资金调度会方式将资金拨入各单位支出账号。怎样确保下级单位的资金支出是按照预算？实时监督控制！集中管理的优势！资金管理的具体办法拨付备用金拨付一定限额的备用金于有关单位，他们可以根据规定的开支权限，自行决定支出。重要物资的采购资金统一支付大额的资金统一支付资金管理的具体办法统借统贷只有集团有对外借款贷款的权利，各单位可向集团进行借贷款。可以防止分子公司的不良贷款发生发挥集团的整体优势有利于资金的合理分配资金管理的具体办法三本当家成本资本人本“成本”•生产成本------直接材料费+直接人工费+制造费用(料.工.费)----产品•期间费用------管理费用销售费用财务费用时间•税收负担销售核算总账经营分析应收生产采购库存应付固定资产工资企业基本业务流程降低成本提高周转增加销售降低材料成本降低业务成本降低财务成本加快库存周转减少应收帐款提升客户满意度企业效益关键要素实例分析成长瓶颈与降低成本之道•企业基本情况–江苏ABC(代号)机械厂，主要给国内机械厂配套，老板张总创业7年，业务增长很快–年产值5000万元，300员工，平均每月20笔订单；3000种物料，40种产品，存货近1200万；60家客户，应收帐款超过1000万；钢材、铜材价格上涨较快，成本压力大•企业问题–最近我们单子接得有点心虚啊，我不知道每个单子能赚多少钱？也不知道以前的每个单子赚了多少钱？如何向客户准确报价？——老板直言–“我昨天问采购，今天又问生产部，上个月那个大单究竟做到了什么状态了，他们谁也说不清楚，客户天天催问交货时间，就是不能明确答复，烦死了。”——老板无奈–存货占产值比例高达25%，企业流动资金周转带来很大的困难，存货管理如此混乱，企业赚的钱都积压在存货上！——老板抱怨–订单按时交付率70％，严重影响企业信誉，天天被客户骂，还要罚款，甚至客户流失。生产协调会上，老板挨个骂了个遍，还是出不了气！——老板恼火–为了完成任务，销售拼命做单，货款却很难收回，欠款居高不下，占产值比例高达20％，流动资金周转困难，业务发展受到限制，业务增长了不少，却不赚钱了–公司内部管理损失一年超过50万——老板麻木•存货占用1200万，等于125倍日用量–6个月以上未动用的物料约150万–3-6个月未动用的物料约240万–1-3个月未动用的物料约430万•呆滞料形成原因–采购到货及时率低导致生产计划常常变更–订单经常变更导致物供计划频繁调整，呆滞料现象时常发生–人工核算容易产生差错和遗漏，如在途量、未发量、其他订单占用等–紧急采购/重复采购或占用物料，频繁发生•应收帐款占用超过1000万–9个月以上帐龄的欠款约50万–6-9个月帐龄的欠款约110万–3-6个月帐龄的欠款约190万•形成大额应收帐款占用的原因–未发现即将/应到期结算的应收帐款–与客户间数量频繁、金额不高的订单业务，明细数据核对不清，无法全额及时收回，导致拖欠–与客户结算手续的拖拉，导致拖欠–内部管理不善导致损失实例分析成长瓶颈与降低成本之道存货及应收帐款合计占用资金2200万，其中呆滞资金超过1170万按照2次周转/年、5.48‰贷款月息、5%纯利率计算，每年损失利润194万存货占用问题•存货管理，控制成本–材料占产品成本的比率，一般70%•正常的库存混乱，“库存月报周报”•较好的库存组织管理–表象•企业仓库管理很好•台帐很清楚，货物码放整齐•盘点准确–问题•该断货还断货，该积压还积压!–根源•动态的重复！•孤立的信息！成本、利润及成本压缩的认知成本今昔观：昔：成本＋利润＝售价今：售价－利润＝成本谁在关心成本？－－目标管理成本的含义：成本是指企业为生产产品、提供劳务而发生的各种耗费，简言之就是指取得资产或劳务的支出。66420合计甲乙丙16651836320$185,00014723474113$181,000设计生产营销服务研发分销187022$200,000发现的问题成本分析的基本工具（1）：成本结构的横向比较损益表:营业收入P*X可变成本(V*X)利润贡献[P-V]*X固定成本(F)利润[[P-V]*X]–F成本分析的基本工具（2）：盈亏平衡点的分析单个产品的盈亏平衡分析注解:P=单价V=单位可变成本F=总固定成本X=销售数量X*=盈亏平衡点盈亏平衡点：F/[P-V]-40-2002040601520253035收入/成本(百万)销售数量(万)X*=盈亏平衡点售价利润总成本直接成本直接材料制造成本直接人工间接成本制造费用管理费用管理成本销售费用营销成本财务费用资金成本售价利润直接材料直接人工制造费用管理费用销售费用财务费用利润直接材料直接人工制造费用管理费用销售费用财务费用成本、利润与成本压缩导致中国企业的产品成本偏高的主要因素1、产能利用不充分导致产品成本增加2、品质问题导致产品成本增加3、生产计划粗放，资源配置和利用不充分导致产品成本增加4、人工效率偏低导致产品成本增加5、库存（尤其是在线库存）偏高导致产品成本增加6、内部物流不合理导致产品成本增加7、原材料供应不及时导致产品成本增加8、能源管理粗放导致产品成本增加9、工艺布局不合理导致产品成本增加10、采购方式落后导致产品成本增加11、现场管理混乱导致产品成本增加12、设备管理不善导致产品成本增加…………原材料成本陷阱人工成本陷阱库存成本陷阱能源成本陷阱特殊成本陷阱产能成本陷阱帐款成本陷阱索赔成本陷阱时间成本陷阱1.计算所得税税负率□所得税税收负担率税负率=应纳所得税额÷利润总额×100%.□主营业务利润税负率利润税负率=（本期应纳税额÷本期主营业务利润）×100%.□所得税贡献率所得税贡献率=应纳所得税额÷主营业务收入×100%.风险预警：所得税税负合理性检查（国税发[2005]43号）欧洲人发明汽车，美国人发展汽车福特汽车公司1.1896年亨利•福特研制成功2缸4轮汽车，1903年福特汽车公司成立2.1908年福特T型车促进大众化汽车消费3.1913年，福特汽车公司最先建立流水线汽车装配系统，并因此引发了世界汽车制造业的一次惊天动地的革命，促进了汽车生产的规模化资本:树立资本运营观念现代财务管理必须牢固树立资本运营观念，搭建资本运营平台，充分运用资本运营的各种有效形式，优化资源配置，盘活存量资产，用好增量资产，整合优质资产，处置不良资产，做好资本运营这篇大文章，使资本在运动中保值增值。立业之本企业经营的三个阶段（三种形式）产品经营资本运营成长捷径品牌经营最高形式技术革新兼并收购公开上市增资扩股加强管理成本控制企业交易战略企业内部管理战略规模/效益时间核心能力企业经营内部管理型战略外部交易型战略（企业家）（投资银行家）内部管理型战略•实业经济------经营目标(养儿子)•产品经营------算术级数增长•风险:市场风险公司风险----财务风险(筹资风险DFL)----经营风险(固定成本DOL)•经营:专业化(把所有的鸡蛋放在一个蓝子里面)外部交易型战略•虚拟经济------经营手段(养猪)•资本运营------几何级数增长•风险:可分散风险(公司风险,非系统风险)•不可分散风险(市场风险,系统风险)•经营:多元化(不要把所有的鸡蛋放在一个蓝子里面)基本观念1.企业发展离不开资本的内部积累——实业资本运营（算术级数增长）;也离不开资本的横向集中和资本的社会化控制——产权资本运营、金融资本运营、无形资本运营（几何级数增长）；前者称为企业发展的内部管理型策略，后者称为企业发展的外部交易型策略。二者相得益彰，不可偏废。前者好比是1，后者好比是0，没有1，0再多仍然是0，只有1没有0，也不可能迅速把企业做大。基本观念2、资本运营的目标也即企业的财务目标——股东财富最大化。3、资本运营是一种高级财务杠杆的运用。用得好，可以为企业带来丰厚的杠杆利益，用得不好，会跌入低成本扩张的陷阱！4、资本运营涉及到许多方面的知识，但涉及最多的是财务问题和法律问题。5、资本运营会受到诸多方面的约束，稍有考虑不慎，都会给企业带来损失.基本观念6.企业必须以构筑与提升核心竞争力为资本运营的出发点7.把一件事情做到绝好比把许多事情做好对人类贡献大得多，也难得多，回报也高得多，对企业经营而言也安全得多.8.资本运营是为了将核心主业做得更好、更强而开展，而不是为了把摊子铺得更大而进行.9.赚不到钱的时候要多思考怎样提升与延伸核心优势赚钱，而不是去胡想如何涉足新的领域去花钱.小结多元化，尚争议，败与成，无定义。入新行，要谨慎，四阶段，要细评：一启蒙，二跟风，三混战，四平定。风险大，数启蒙，若成功，属运气；跟风期，要快速，速度慢，事难成；混战期，凭实力，实力小，切莫进！平定期，局已成，若成功，属英雄！•人本•管理要以人为本•“企业”的”企”•三国中刘备•汉高祖刘邦•《西游记》中的唐僧日本丰田公司管理思想初创期:人之初，性本懒，要他做，制度管。成长期:人之初，性本勤，激励他，土成金。成熟期:人之初，性本善，你和我，一起干。以未来收益激励现在奋斗以长远发展约束短期行为CFO的素质要求CEO认为什么是合格CFO《财富》1000强170位CEO访谈结果：1.系统思维能力2.战略规划能力3.领导能力4.创造力5.沟通能力6.人力资源开发能力7.合作精神8.公司治理、公司理财、资本预算、风险管理、会计程序等是最基本的知识结构和能力结构中国CF