人力资源 第6章 绩效管理

第六章绩效管理主要内容：1、绩效的特点及其对绩效管理的启示；2、绩效管理的功能；3、绩效管理的基本流程；4、绩效考评的方法以及各种方法的特点；5、绩效考评过程中常见的误差。1、相关概念1.1绩效1.1.1绩效的含义从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工与组织之间的对等承诺关系。从社会学的角度，绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担的一份责任。从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。对员工而言，绩效是指员工经过考核并被企业认可的工作行为、表现及结果。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量和效率等方面完成的情况。1.1.2绩效的特点（1）多因性绩效的好坏不是由单一的因素决定的，而要受许多主、客观因素的影响。启示：一方面要用科学的方法提高员工的技能水平和调动他们的积极性；另一方面要尽可能为员工创造一个良好的环境，并在制定政策时尽可能做到公平。能力激励环境机会绩效内因外因●多维性绩效的多维性是指绩效的表现是多方面的。例如：一个生产工人的绩效表现在完成产品的数量、完成产品的质量、原材料的消耗、工具的损耗、出勤状况、与别人的协作关系等方面。启示：沿多种维度进行绩效考评（各纬度的权重可以不同），才能作出全面的、恰如其分的评价。●动态性从时间上来说，员工的绩效会由于员工的能力、激励状态以及环境因素的变化而处于动态的变化之中，原来差的可能改进好转，原来好的也可能退步变差。启示：要用发展的眼光去进行绩效考评，要从激发员工的积极性着眼进行绩效考评。1.2绩效考核绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，对员工的工作状况和结果进行考察、测定和评价的过程。1.3绩效管理绩效管理是指管理者确保员工的态度、行为及其结果与组织目标保持一致的过程，包括绩效计划与指标体系构建、绩效计划实施与过程控制、绩效考核与评价、绩效反馈与面谈、绩效考核结果的应用。公司战略经营战略公司经营计划部门工作承诺个人工作承诺绩效改进计划员工招聘培训发展员工薪酬员工福利公司绩效目标部门绩效目标个人绩效目标绩效实施绩效考核绩效反馈绩效管理的核心目的导向改善2、绩效管理的功能控制功能：为人事管理提供客观而公平的标准；使员工牢记工作职责、养成按规章制度工作的自觉性。激励功能：绩效考核能产生一定的心理效应，起到激励先进者，鞭策落后者的作用。开发功能：根据考核结果决定员工的培养方向和制定员工的使用计划，充分发挥员工的长处，促进员工个人发展。沟通功能：提供领导与员工之间的沟通机会，有利于促进相互理解，解决管理中存在的一些问题。3、绩效考核的基本类型3.1根据考评的时间分类年度考评季度考评专项考评3.2根据考评的内容分类品质导向型考评并不考评员工的工作能力，而是侧重于员工的个人特性，主要回答员工“人”怎么样，不是注重员工的“事”做得如何。行为导向型考评内容以考评员工的工作行为为主，着眼于工作过程而非工作结果。效果导向型考评内容以工作效果为主，考评的重点在产出和贡献，而不在行为和活动。3.3根据考评的性质分类客观考评考评主要依靠的是硬性指标：一是生产指标，如产量、销售量、废次品率、原材料消耗率、能耗率等；二是个人工作指标，如出勤率、事故率等。注重工作结果。适合对一线员工的绩效进行考评。主观考评不是依靠硬性的量化指标，而是由考评者依据一定的标准或设计好的维度对被考评者进行主观评价。4、绩效考核的方法4.1排序法按照被考评者个人绩效的相对优劣程度，通过比较确定每人的相对等级或名次。排序法又可分为简单排序法、交替排序法、配对比较法和强制分布法。4.2量表法量表法是应用较为广泛的考评方法。它通常作维度分解，并沿各维度划分等级，通过设置量表(即尺度)来实现量化考评。量表法具有较全面、结果量化和可比性强等优点，但由于维度的分解和细化以及等级的界定较复杂，难以做到准确和明晰，导致考评结果仍然存在一定的主观性。姓名：张三职务：储蓄员部门：第六营业部考评时间：2010、12、30一级考评维度二级考评维度考评要点评级等级权重（%）得分工作态度服务态度对顾客礼貌、热情、耐心细致设身处地为顾客着想从不与顾客争吵，处事有分寸ABCDE8责任心工作认真负责、正确、可靠工作努力、踏实，兢兢业业尽心尽力履行职责，不需督促ABCDE8纪律性遵守规章制度，按规定程序办事忠于职守，不擅离岗位工作准时，极少迟到、早退等…………工作能力……………………工作业绩……………………总体评价ABCDE总体得分工作期望已经同被考评者本人讨论过考评表的资料和考评结果。直接主管签名：日期：我已知道并同我的主管讨论过考评表的内容和考评结果。被考评者签名：日期：上级主管审核意见：签名：日期：混合标准量表示例序号典型绩效表现（工作效率、工作自信心、工作汇报质量）评价符号1有正常自信，通常对工作有把握，只是偶尔踌躇一下2工作效率欠佳，完成任务时间长，有时不能按时完成3口头及书面汇报都有条理，考虑周到，很少需另作补充4工作中有些畏缩，往往不果断，甚至偶尔对事情采取回避态度5有时汇报得无条理、不完整，因而价值不大，或需返工做补充修改6效率基本符合要求，一般能在适当时间内完成所给任务7敏捷、利索，总能完成计划进度，并能很快适应新给任务8言行举止表现得颇有自信，对各种情况能迅速作出果断反应9汇报的内容多是有意义而有用的，结构也较有条理，但往往需做补充报告七种组合标准-----0+---0+++-0+++++得分1234567混合标准量表评分标准示例例如，某职员在这次考核中的结果如下：1、0,2、+，3、+，4、+，5、+，6、+，7、0,8、-,9、+。混合标准量表统计示例维度标准得分工作效率0++6工作自信-0+4汇报质量+++74.3关键事件法关键事件法是负责评价的主管人员把员工在完成工作任务时所表现出来的特别有效的行为和特别无效的行为记录下来，形成一份书面报告，每隔一段时间，主管和其下属面谈一次，根据记录的特殊事件来讨论员工的工作绩效。要求:1、所记载的事件必须是较突出的与工作绩效直接相关的事（即关键事件）；2、所记载的应是具体的事件与行为，不是对某种品质的评判。4.4行为对照表法考评前要先设计一份描述员工规范的工作行为的表格，考评时将员工的工作行为与表中的描述进行对照，找出准确描述了员工行为的陈述，即成为现成的评语。然后，根据不公开的评分标准计算每位员工的得分。对照表将各主要方面的好、中、劣都列入。考评者只要照单钩锄，便捷易行。例：下面是一份行为对照表的一部分：工作中显现出厌倦懈怠神态与行为；工作可靠，总能按时完成所布置的任务；与同事合作协调，相处融洽；掌握工作中一定方面的技能有困难；要求多少就干多少，但从不做额外奉贤；脾气很好，从不与人争吵；有时控制不了自己，较易发火；工作中只需极少上级的监督指导；对上级的批评指导，能虚心接受。4.5行为锚定评价法行为锚定评价法实质上是把量表法和关键事件法结合起来，使兼具两者之长。这样，为每一职务的各考评维度都设计出一个评分量表，并有一系列典型的行为描述句与量表上的一定等级（尺度评分标准）相对应和联系（即所谓锚定），供考评者在给被考评者实际表现评分时作为依据。11.522.533.544.555.566.57一位顾客要求更换刚购买的围巾，说原以为是天然羊毛的，回家后家人说含有大量的人造毛，保温不良。对此，始则不理，继则粗暴拒绝，最后发生争吵，破口大骂顾客。顾客说本周从本店所购买的一副手套小了，要求换一副大一号码的。能礼貌地为她退换。一女顾客持在本公司另一分店所购买的一件女式衬衫，要求退换成另一款式。能很圆满地予以退换，使该顾客大受感动，当场又另购三件衬衫、一条裙子与一件上衣。4.6目标管理法目标管理是一种程序或过程，它是组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织评估和奖惩每个单位和个人贡献的标准。关键结果指标目标实际绩效完成百分比生产量在今后的一年中提高20%在过去的一年中提高了15%75%次品率在今后的一年中降低5%在过去的一年中降低了4%80%4.7KPI考核体系关键绩效指标是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是企业宏观战略目标经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。KPI设计的基本思路：明确企业战略寻找企业成功的关键要素确定KPI及其标准分解KPI投入发展战略客户服务客户管理客户需求客户投诉市场分额人力资本劳动生产率员工职业发展市场开拓市场计划企业文化建设财务安全资金效益成本控制投资收益融资能力部门指标侧重指标名称市场部市场份额指标销售增长率、市场占有率、品牌认识度、销售目标完成率……客户服务指标投诉处理及时率、客户回访率、客户档案完整率、客户流失率……经营安全指标货款回收率、成品周转率、销售费用投入产出比……生产部成本指标生产效率、原料损耗、设备利用率、设备生产率……质量指标成品一次合格率……经营安全指标原料周转率、备品周转率、在制品周转率……技术部成本指标设计损失率……质量指标设计错误再发生率、项目及时完成率、第一次设计完成到投产前修改次数……竞争指标在竞争对手前推出新产品的数量、在竞争对手前推出新产品的销量……采购部成本指标采购价格指数、原材料库存周转率……质量指标采购达成率、供应商交货一次合格率……人力资源部经营安全指标员工自然流动率、人员需求达成率、培训计划完成率、培训覆盖率……………………4.8平衡记分卡平衡记分卡最初作为一种绩效管理模式，后来在实践中扩展为一种战略管理工具，成为一种可以提升企业竞争能力及落实战略、愿景的架构。用其创始人的话来说，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。平衡计分卡从四个不同角度即财务、客户、内部流程、学习与成长，衡量企业的业绩，从而帮助企业解决两个关键问题：有效的企业绩效评价和战略的实施。愿景与战略财务角度我们怎样满足股东/投资者？内部流程角度我们必须擅长什么？客户角度顾客怎样评价我们？学习与发展角度我们能否持续提高并创造价值、潜能怎样？4.9360度绩效考评顾名思义，360度绩效考评就是综合利用多种人员的评价结果来决定对员工的最终评价。该方法易于使各类考评者优势互补，考评结果公正而全面。360度绩效考评模式被考评者外聘专家下级本人客户同事上级5、绩效考核的实施5.1实施绩效考核过程中的职责分工5.1.1人力资源管理部门在绩效考评中的职责设计、试用、改进和完善考评方案；组织宣传考评方案的内容、目的和要求，并对考评者进行培训；督促、检查和协助各部门按计划实施考评；及时收集各种考评信息，并对它们进行整理和分析；根据考评结果和组织的人事政策，向决策部门提供人事决策的依据和决策建议；负责所有考评资料的档案管理。5.1.2其他管理部门在绩效考评中的职责负责实施本部门的考评工作；审核本部门员工的考评结果，对考评的最终结果负责；协调和解决本部门员工在考评中出现的各类问题，向本部门员工解释考评方案；向人力资源管理部门反馈本部门员工对考评方案的看法和意见；根据考评结果和组织的人事政策做出本部门职权范围之内的人事决策。5.1.3企业高层领导在绩效考评中的职责对考评工作予以足够的重视和支持；关注考评的内容和考评方案的设计，并给予指导；在制定人事政策政策时，要注意与绩效考评工作的关联性。5.2考评者的选择对考评者的要求：应当客观公正，不具偏见；了解被考评者工作性质、工作内容、要求以及考评标准与企业的有关政策；熟悉被考评者本人的工作表现，尤其是本考评周期内的；最好有直接近距离观察其工作的机会。5.3培训考核者认真讲解考核维度及考核标准；