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质量基础教程（内部资料）编写：蔡佐军第一部分什么是质量质量的权威定义：“一组固有特性满足要求的程度”——ISO9001：2000注释1.质量具有广义性:质量不仅指产品质量,也可指过程和体系的质量，涉及多个方面：产品，服务，个人，过程，工作等2.特性可以是固有的或赋予的。①“固有的”就是指某事或某物中本来就有的，尤其是那种永久的特性，区别与其他事物的性质，我们也称之为质量参数。例如，晶体的尺寸、机器的生产率或接通电话的时间等技术特性。②“赋予特性”不是固有的，不是某事物中本来就有的，而是完成产品后因不同的要求而对产品所增加的特性，如产品的价格、硬件产品的供货时间和运输要求(如:运输方式)、售后服务要求(如:保修时间)等特性。③产品的固有特性与赋予特性是相对的，某些产品的赋予特性可能是另一些产品的固有特性，例如:供货时间及运输方式对硬件产品而言，属于赋予特性；但对运输服务而言，就属于固有特性质量专家对质量的理解：石川馨——“标准不是决策的最终来源，客户满意才是”田口玄一——“所谓质量，是指产品上市后给社会带来的损失，但是功能本身所产生的损失除外。”戴明——“质量无须惊人之举”，“以检验出有缺陷的东西，把它们扔掉为目的已经太晚了，没有效率并且成本太高。质量不是来自于检验，而是来自于过程的改进。”费根堡姆——“质量并非意味着最佳，而是客户使用和售价的最佳。”朱兰——“质量是一种合用性，即产品在使用期间能满足使用者的要求。”“二十一世纪是质量的世纪”克劳士比——“质量就是第一次就做对做好。”，“零缺陷”休哈特——“变异存在于生产过程的每个方面，但是可以通过使用简单的统计工具如抽样和概率分析来了解变异。”一个合格的品质人员所应具备的个人素质：•坚持原则•足够的品质意识•比别人懂得多一点•良好有效的沟通能力•敢于负责任•果断•细心，责任心品质定义的改变随着经济的发展和社会的进步，质量定义的概念也在不停演变着：20世纪40年代，符合性质量概念以符合现行标准的程度作为衡量依据，“符合标准”就是合格的产品质量，符合的程度反映了产品质量的水平20世纪60年代，适用性质量概念以适合顾客需要的程度作为衡量的依据，从使用的角度定义产品质量，认为质量就是产品的“适用性”。朱兰博士认为质量是“产品在使用时能够成功满足用户需要的程度”。从“符合性”到“适用性”，反映了人们在对质量的认识过程中，已经开始把顾客需求放在首要位置适用性质量符合性质量品质定义的改变20世纪80年代，质量管理进入到TQM阶段，将质量定义为“一组固有特性满足要求的程度”。它不仅包括符合标准的要求，而且以顾客及其他相关方满意为衡量依据，体现“以顾客为关注焦点”的原则20世纪90年代，摩托罗拉、通用电气等世界顶级企业相继推行6Sigma管理，逐步确定了全新的卓越质量理念——超越顾客的期望，使顾客感到惊喜，质量意味着没有缺陷。根据卓越质量理念，质量的衡量依据主要有三项：一是体现顾客价值，追求顾客满意和顾客忠诚；二是降低资源成本，减少差错和缺陷；三其实质是为顾客提供卓越的、富有魅力的质量，从而赢得顾客，在竞争中获胜。满意性质量卓越质量质量与顾客质量就意味着满足顾客的要求，需要，和期望，所以我们必须认真的倾听客户的心声，树立正确的客户观念。客户是上帝，是神，衣食父母，我们的一切都来源于我们的客户，无论如何我们必须取悦于我们的客户。在市场学里有一个定律：“如果一个顾客满意，他会把这种满意告诉其他6个人；如果一个顾客不满意，他会把这种不满意告诉其他22个人。张瑞敏曾说过：“一个产品被淘汰，并不是被你的竞争对手淘汰的，而是被你的客户淘汰的”。谈起顾客，我们首先想起的是为服务和产品付款的个人和组织，他们不是公司自己组织的一部分，通常称之为外部顾客（批发，零售商）。其实在公司自己内部也有我们的客户，往往被大家忽视了。你的下一道工序就是你的市場，下一道工序是用戶!正确的客户观念1.“用户至上”、“用户第一”2.“市场竞争是赢得用户的竞争”3.“只有用户满意，企业才能生存”4.“今天的质量就是明天的市场”5.“用户是企业的衣食父母”6.“用户满意是企业永无止境的追求”7.“以自己的永远不满意达到用户完全满意”8.“在用户完全满意之前，我们将永远不能100%满意”9.“谁要是让客户不满意，我们就让谁不满意”10.“用户永远是对的，如果不对请参照第一条”11.你的下一道工序就是你的市場，下一道工序是用戶!將下一道工序當作是你的消費者，每一個人都對自己的品質、對消費者負責。顾客的需要：质量，成本，服务，交期为顾客创造价值。按照经济学的理论：Q质量V价值=--------P价格质量，成本，服务，交期，构成了客户需求的四大要素。我们的任务就是：按质按时按地按价将产品交到客户手里，并提供优质的售后服务。质量成本服务交期的关系质量提高成本降低交期准时客户满意度增加企业利润增加狭义质量：仅指產品的质量，涉及產品的设计开发、制造、销售、服务等过程。一般我们在工厂里说的產品的质量仅涉及设计开发与制造，衡量指标是我们通常的技术标准，检验标准及其他要求衡量产品好坏的指标一般包括：性能、寿命、可靠性、安全性、经济性以及外观质量等。对机械和电子产品，质量参数可能与性能、可靠性、安全性和外观有关。而对于药剂来说质量参数取决于它们的物理性质、化学性质、药效、毒性、味道、有效期等。好产品的一般指标为：1.功能齐全2.性能先进3.可靠性高4.具有良好的安全性5.环保性6.经济性7.维修性8.外观具有人见人爱的魅力质量，即美观9.售后服务好10.使用方便广义质量：质量涉及产品，服务，人及其生活等许多方面，形成了广义的质量概念。1.人的质量（人的素质，品德）2.生活质量（吃，穿，住，行）3.环境质量（空气，水，土的质量）4.服務的质量5.工作的质量6.產品的质量工作质量：工作质量是指与产品或服务有关的工作对产品质量的保证程度，工作质量质量越高则相应的产品质量也越高。工作质量体现在一切生产，技术，经营活动之中，并通过工作效率，工作成果，最终通过产品质量及经济效果表现出来反映工作质量要求的质量特性主要产品合格率，废品率，返修率，失误率，差错率，及时性，效率等。第二部分质量的重要性日本----质量兴国日本产品在40年代时质量低劣，但50年代后，日本确立了质量兴国和教育立国的战略方针。先是从美国请来戴明博士等质量管理专家讲学，向美国虚心学习统计质量控制理论和技术，并造就了石川馨等一批优秀的质量人才，又把质量培训与教育贯穿于质量管理始终。到60年代，日本创造性地发展了全面质量管理理论和方法，先后提出了“品质圈QCC”、“TQM”等新理论和新方法，还培养了一大批各种层次的质量人才。人的质量的决定了产品质量也决定了国家的经济。不到半个世纪，日本的汽车、钢铁、电子、家电、照相机等一大批产品质量超过美欧国家，位居世界前列，“日本制造”已成为优质产品的代名词，日本也成为仅次于美国的世界第二大经济强国。质量管理之父－－戴明50年前一名美国人教给日本企业用以打垮美国产品的“招数”在20世纪80年代美国对他的重新发现，不但扭转了在日本产品紧逼下行将破产的美国经济，并且为今天美国经济的持续增长和新经济奠定了基础。这个人就是爱德华·戴明。人们曾称他为“统计学大师”、“质量管理之父”、“日本经济的救世主”、“美国复兴的导师”、“工业革命先驱”……神一般的光环笼罩在他的头上。他是一名大学的统计学教授，兼管理咨询专家。二战结束，他一直都在向美国呼喊：劣质高成本产品肯定要在全球化激烈竞争中遭受灭顶之灾，唯有持续改善质量持续降低成本才是生存之道，因此企业观念和管理机制必须转变到“全面质量管理”和“人性化管理”，才使能企业有持续改善能力和持续竞争力……可惜，随着二战的胜利，美国人对他的话充耳不闻。相反，日本人却发现了他，在这30年里，经常打电话请教他，拜访他，在他不是太衰老之前，每年请他到日本，仔细倾听他说的每一句话，并用于实践。使日本企业迅速崛起，被称为“日本企业之神”。曰本发现戴明战败后的日本，经济一片狼藉。弹丸小国，面积比美国的加利福尼亚州还小，但是人口却有美国的一半，并且几乎没有自然资源，日本人面临着生存挑战。当然，他们的企业家也在试图做艰辛的尝试，把产品输入海外市场，但产品上的“MadeinJapan(日本制造)”标记成了国际上的大笑话，因为它是劣质产品的代名词。甚至有些日本公司想方设法都要在一个名为“Usa'’的日本小村庄开厂，因为这样他们的产品就可以打上“MadeinUSA(美国制造)”标记。在此之前，美国政府为表示支持日本战后重建，曾派遣包括戴明在内的大批专家，到日本做过一般性访问。但就是在这些偶然接触中，日本科技联盟(JUSE)盯上了戴明。1950年6月，戴明到达东京。7月13日晚，日本科技联盟(JUSE)设宴欢迎戴明。日本最有实力的21位企业家全部到场，无一缺席。“房间里人数不多，却控制着日本当时80％的资本。”所以，当他回答“日本企业应该如何向美国企业学习管理”时，便直言相告：“不要复制美国模式。你们只要运用统计分析，建立质量管理机制，5年之后，你们产品的质量将超过美国。当时无人相信这一断言，他们最大的梦想不过只是想恢复战前的生产水平。但8月初戴明应邀举办为期8天的第一次培训课，日本的工程师和高级管理人员来了230多人听讲。戴明接着告诉他们：“体制和质量都需要不断改进，提高是无止境的。如果能争取一次把事情做好，不造成浪费，就可降低成本，而勿需加大投入。”1951年，日本科技联盟(JUSE)设立日本质量管理最高奖“戴明奖”，以奖励质量管理方面的杰出企业及个人。1960年，日本天皇裕仁颁发戴明二等瑞宝奖。此后30年，戴明在日本举办全面质量管理培训及咨询，日本各地自发组织“戴明研究学习会”，戴明成功地影响了日本战后新起的一代青年商业领袖。但是在一个问题上，日本人证明戴明错了：他们的产品质量不是在5年后超过美国，而是在4年后。到了70—80年代，不只是产品质量，而是整个日本工业打得美国公司在地上翻滚挣扎。1991年，当丰田汽车主席Toyoda先生代表公司领取“戴明奖”时，简直是声泪俱下：“没有一天我不想到戴明博士对于丰田的意义。戴明是我们管理的核心。日本欠他很多!”美国重新发现戴明1980年6月24日，美国广播公司向全国播出电视纪录片——《日本行，我们为什么不能?》1980年的美国经济，处于崩溃边缘——美国产品在国际市场饱受冷遇，在国内市场被日本产品风卷残云，“日本制造”成了优质低价的代名词。何以求生、灾难原因是什么，成为美国朝野的焦虑。汇集了大量日本企业第一手资料的《日本行，我们为什么不能?》一片，率先给出令人震惊的答案：站在“日本经济奇迹”后面使美国产品蒙受耻辱的，是一名美国人——戴明。一夜之间，美国人重新发现了戴明。他们在华盛顿特区的一间潮湿发霉的地下室里找到了他。那里是他的办公室。现在，身陷绝境的美国企业愿意听他说话了。《日本行，为什么我们不能?》播出后的次日，戴明地下室里电话铃声不断。其中包括福特、通用、摩托罗拉、宝洁、贝尔电话公司等首席执行官们的紧急求救电话。受福特汽车总裁邀请，戴明来到底特律。那时的福特公司，正处于破产边缘——不只是市场上遭受日本汽车的打击，由于一场空前严重的质量事故曝光，上下人心慌乱，被人们称为“大面积内出血”戴明帮助他们开始长期的质量和管理体制改革。摩托罗拉等公司也在戴明持续10年的帮助下发动“全面质量管理运动”。甚至美国宇航局、斯坦福研究院等官方或非官方服务机构、商业院校、医院也对戴明全新的管理理念与方法，产生了浓厚兴趣。他成为美国人竞相追逐的圣贤。1983年，他人选美国工程院。1986年，他人选美国科技荣誉厅。1987年，里根总统亲自向他颁发国家技术奖。1988年，美国国家科学院向他颁发杰出科学家奖。自1980年后，14个大学向他颁发荣誉博士学位。“他对日本和美国都产生了难以估量的影响。虽然在祖国屡遭拒绝，但他是一个特别爱国的美国人。”著名管理大师彼得·德鲁克赞美他。摩托罗拉宣称：通过戴明指导的质量运动，公司在