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第一章概述1）项目的特性：1.目的性：任何项目都是为实现特定的组织目标服务的。2.独特性：项目的产品或服务都具有一定的独特之处。3.一次性：项目有自己明确的时间起点和终点，是有始有终的，而不是不断重复、周而复始的4.制约性：指每个项目都在一定程度上受客观条件的制约。最主要的制约是资源的制约5.风险性：6.过程性：7.创新性：多重目标性：项目必须满足客户、管理层和供应商在时间、成本和质量上的不同要求。2）项目管理与运营管理的不同之处：管理对象的不同：一次性、独特性vs重复性、经常性管理原理的不同：基于活动和过程vs基于分工和职能管理方法的不同：高效快捷的激励方法vs长效持续的激励方法管理内容的不同管理目标的不同3）现代项目管理知识体系（简称PMBOK）主要包括九个方面：3.项目时间管理4.项目成本管理5.项目质量管理6.项目人力资源管理7.项目采购管理8.项目沟通管理9.项目范围管理10.项目组织管理（课本作者添加）1.项目集成管理2.项目风险管理第二章项目过程管理1）广义、狭义生命周期（一次性）概念：广义：项目建设阶段→项目运营阶段→项目拆除阶段狭义：定义与决策→计划与设计→实施与控制→完工与交付2）项目分为几个阶段、每个阶段是干什么？1项目定义与决策阶段（最重要）：要不要做？2.项目计划与设计阶段：怎么做？3项目实施与控制阶段：实施4项目完工与交付阶段：交付3）项目定义与决策工作流程三次论证提出建议提出项目建议书开展详细可行性研究论证对象想法建议书详细可行性研究论证方法非正式正式正式参与人员核心成员内部成员外部成员项目定义与决策阶段工作图*4）项目评估与决策之间的示意图5）项目前评估（要不要做）项目跟踪评估（跟踪观察外部因素干扰因素对项目的影响）项目后评估（数据整理，文档建立，案例库的建立；对之后项目的论证做准备）第三章项目范围管理范围管理（PPT为主）项目范围管理的工作流程（掌握）1.项目范围的规划项目范围管理的计划安排，内容包括对未来开展项目范围管理的方法和具体内容与要求等方面的规定。2.界定就是界定范围界定的成果就是范围说明书（产出物的范围）界定项目产出物和项目工作并给出项目范围说明书3.工作分解→结构字典（辅助说明文件，wps中的代号的工作内容描述，谁负责），wps这一工作主要内容是对于项目的产出物范围和项目工作范围进行分解，给出项目工作分解结构和项目工作分解结构字典等项目范围分解的文件。4.项目范围确认（甲乙双方确认）指项目相关利益者对于界定的项目工作范围，和最终实施结果的项目范围的确定的正式认可和接受的工作过程。1）对于项目范围界定和计划的确认2）最终对于已完成项目范围的确认核检清单法5.范围控制（什么标准变更，变更流程）控制委员会。申请变更机构提供书面说明，审批，更新先前的文件由项目相关利益主体提出的主观项目范围变更和在项目实施中因出现偏差而发生的客观项目范围变更所做的各种控制工作。WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层是细化后的“可交付成果”两个范围产出物范围→工作范围项目范围管理的作用（一）为项目实施提供产出物和工作范围的框架（二）为项目实施的有效控制提供依据和标准（三）最终成果交付提供清单第四章项目时间管理*1)活动分解（根据wps延申）2)项目活动排序硬逻辑：项目A、B先后顺序不可调转软逻辑：可调转两个表达形式：单代号（起点画虚框，小到大）、双代号（）3)项目资源估算的方法（了解）稍微项目活动资源估算的方法：1.专家法2.统一标准定额法3.工程测量法4.资料统计法5项目估算软件法6.基于活动的自下而上估算法4)项目活动工期估算的方法（了解）1.关键路径法2.情境分析法3.资源水平法4.关键链的方法5.进度压缩技术6.项目管理软件技术5）项目进度计划制定1.甘特图（关键路径（确定准确估计））正推逆推规则计算自由时差计划评审技术（不确定，不准确）2.三点估算法（估计工期）结果是区间（99%的概率完成该项目）每个项目的P（悲观时间），O（乐观时间），M（最可能时间）期望工期是：（P+4M+O）/6，标准差是（P-O）/6资源均衡（削峰填谷）移动自由时差6）项目进度计划控制工期优化：总费用最小直接成本：人工、材料（随工期变化方向变化）缩短增加间接费用：管理费用缩短减少第五章项目成本与价值管理1）成本估算（资源量对应的价值，加和）通过估算和预计的方法而得到项目各种活动成本和项目总成本的工作。成本预算（考虑时间维度，x时间y成本）概念项目成本预算就是项目成本的多少和投入时间的计划安排。2）挣值分析项目计划成本（PV）=Q0*P0项目挣值（EV）=P0*Q1项目实际成本或价值（AC）P1*Q1注：0计划，1实际。Q作业量，P成本项目成本的绝对价值：CSV=PV-AC=Q0*P0-P1*Q1项目成本或价值绝对差异：CV=EV-AC=P0*Q1-P1*Q1项目进度成本的绝对差异：SV=EV-PV=P0*Q1-P0*Q0偏差项目成本或价值绩效指数：CPI=EV/AC=Q1*P0/P1*Q1=P0/P1项目计划完工指数：SCI=EV/PV=Q1*P0/Q0*P0=Q1/Q0EVPVAC理想状态结论很关键，执行好坏第六章第七章项目风险管理1）项目风险管理的四个步骤识别→度量（产生概率*产生损失）→计划编制（不同类别风险制定不同）→监控2）项目风险应对方面的措施（理解含义）名称，什么时候用什么措施1.项目风险规避措施：风险后果过于严重，无力承担，放弃项目或导致项目风险的技术、项目2.项目风险容忍措施：概率小，照成影响弱3.项目风险转移措施：概率小，损失大，或项目组织很难控制的风险4.项目风险分担措施：分别由不同的项目相关利益总体分担项目风险的一种应对措施。需要采用合同的方式确定各方分担的项目风险责任、义务和权利5.项目风险消减措施：针对无预警信息的项目风险6.项目风险激发措施：希望借助项目风险所带来的机遇获得更大的项目价值第八章项目沟通管理1）项目沟通管理示意图反馈过程想法、编码→信息传递（传递过程）→接受、解码、理解干扰过程2）常见利益相关者包括哪些角色项目供应商、承包商、分包商、业主、用户、银行、政府、所在社区3）对几种项目结构进行对比，结合课本上的表看结构图。P2693）团队行成的过程项目经理在不同阶段做什么形成：给成员明确目标、工作内容，明确每个人的职责（刚加入不知道做什么，自身能力和项目不匹配，不匹配的换掉，这里没做好之后很麻烦）震旦：（成员发现预期不同，工作内容，性质，影响效率）留意问题，有就解决规范：规章制度制定、让项目良好运行下去，适当授权辉煌：快完工，延续前期方式，做好项目资料文档搜集，P274