搜索
Copyright©2010Accenture.Allrightreserved.Draft“变革心态”——以变制变，变革心态管理在组织调整过程中的作用埃森哲（中国）2011年3月8日（3月15日）Copyright©2010Accenture.Allrightsreserved.2变革是对原有预期的破坏变革是对原有预期的破坏。“抗拒”是对破坏预期的行为的一种不可避免的正常反应；人们总是希望能实现原有的预期。因此对变革的抗拒总是存在着：人们更希望能实现原有的预期，如果他们的预期遭到破坏他们就会抗拒变革。Theonlypersonwholikeschangeisawetbaby.Copyright©2010Accenture.Allrightsreserved.3面对变革的各种反应拒绝冷漠恐惧Copyright©2010Accenture.Allrightsreserved.4识别并应对变革的各种阻力和障碍是提高变革成功率的关键对变革的抗拒现有系统的局限性缺乏执行承诺缺乏对执行的支持者不切实际的期望缺少跨职能部门的团队团队和人员的技术水平有限没有让技术人员参与进来过于限制的项目合约影响变革的主要障碍20%40%60%变革的成功率不是非常成功非常成功中等成功目前判断变革是否成功还太早不确定33%27%27%9%4%根据对企业转变的一项调研，有27%的企业所实施的企业转变“不是很成功”，33%“不确定”，而成功的企业（包括一般成功和非常成功）仅占13%。资料来源：CIO杂志Copyright©2010Accenture.Allrightsreserved.5企业整体进步蒙牛组织变革能否取得成功，全体员工隐性因素上的表现是重中之重如果只移动冰山的顶部流程战略系统组织架构技能行为价值观文化领导态度变革行动移动组织的冰山技能行为价值观文化流程系统组织架构领导态度有效的变革行动战略我们发现:如果只移动冰山的顶部，隐性因素被忽略了:按照我们的经验，在许多组织中成功转变的最大障碍是没有正确地评估隐性因素实际上，70%的企业认为导致本企业转变失败的主要原因是未充分考虑隐性因素组织和个人行为发生断裂Copyright©2010Accenture.Allrightsreserved.目录为什么要进行变革管理？变革管理通常包含哪些内容？变革后的员工心态管理蒙牛变革后员工心态的初步理解变革心态管理的方法介绍蒙牛进行员工变革心态管理所需开展的工作案例分享6Copyright©2010Accenture.Allrightsreserved.变革解决方案明确了一系列的变革管理举措，使受到影响的利益关系人从对变革的不关心转变为对变革具有主人翁的精神一个成功的变革解决方案是一个有机体，体现在以下几个方面：充分考虑组织文化以及如何运用或者改变这种文化让受影响的群体充分参与，并支持他们的成功转变平衡不同的变革策略以使对其业务的干扰和困惑最小化预测并管理资源以及对变革的抗拒结果明确施加影响的人并提升领导的有效性具有灵活性，能够对受影响群体不同的需求作出反应明确对利益关系人具有意义的变革活动，并通过这些活动项目实现增值明确可衡量的结果以及行为预期7Copyright©2010Accenture.Allrightsreserved.建立高层的领导和承诺此部分包括确定达成变革所要具备的行为模式，及准备、支持和辅导领导者有效地领导变革：寻求领导对变革的支持、帮助领导做好和利益关系人的沟通准备等促成和实施组织转型此部分包括协调组织架构和流程、了解组织的现有能力、发展并支持组织在目标模式所需具备的新能力：设计组织架构、岗位及团队、评估员工技能和知识、调整绩效目标和员工激励、调配人才、设计并实施培训和支持管理变革此部分包括有效地管理变革所需完成的任务及交付成果，这需要确保发起方、变革推动者、利益关系人参与变革的过程，并对即将发生的变革做好准备：启动变革团队、利益关系人参与和沟通、评估变革进度、评估业务变革准备度、变革后期支持此部分涵盖了项目先期所必需完成的各项变革规划:利益关系人分析、目标模式的确定、变革结构及管理方式、变革的品牌、价值计划、变革影响的初步识别及变革计划的初稿。规划变革Accenture变革管理思路8Copyright©2010Accenture.Allrightsreserved.目录为什么要进行变革管理？变革管理通常包含哪些内容？变革后的员工心态管理蒙牛变革后员工心态的初步理解变革心态管理的方法介绍蒙牛进行员工变革心态管理所需开展的工作案例分享9Copyright©2010Accenture.Allrightsreserved.面临变化时，大多数人的心态都会经历波动—消极对变革的态度变化Source:Kuebler-Ross,1969:Conner,1992静默否定愤怒谈判沮丧试探接受被动主动10消极的变化Copyright©2010Accenture.Allrightsreserved.盲目的乐观知情后的悲观公开或私下关注期待实现知情下的乐观完成积极的变化Source:Conner,1992,afterKelley,1974面临变化时，大多数人的心态都会经历波动—积极11对变革的态度变化被动主动Copyright©2010Accenture.Allrightsreserved.蒙牛组织变革后可能的员工非积极心态及原因分析12忙碌忽视焦虑担忧缺乏信心消极对抗安于现状管理层投入不够对变革进程的影响：管理层陷入日常运营工作之中，没有额外时间关注及推动变革，会影响到变革的推进组织调整带来的对适应新工作的担忧：部分管理层员工在业务能力上无法适应新的职位、工作或管理架构的要求，必然会产生担忧和不安全感利益调整产生的变革阻碍：变革中利益丧失者对变革产生抗拒或消极态度，不支持甚至阻碍变革原产品线下的惯性思维不利于新方案的实施：保持现状总比改变要容易，惯性使然，成为变革的天然屏障系统间冲突导致的变革信心动摇：如果沟通不足，各系统变革步骤不能协调；因各系统流程冲突，造成变革之后无法产生协同作用，则会影响到员工对于变革成功的信心对变革目标本身的理解不到位：由于变革目标没有沟通充分，导致观望和等待观望等待Copyright©2010Accenture.Allrightsreserved.13作为管理者，我们需要了解：人们大多不愿意改变。在变革过程中．．．记住20-50-30规则：–20％的员工将总是抵制改变；–50％将持“观望”的态度；–而30％将积极推动这些改变。更重要的是要确保：–这20％不会破坏我们的工作；–我们要投入大力气去争取这50％；–我们需要支持和鼓励这30％。管理者要预期到抵制情绪!Copyright©2010Accenture.Allrightsreserved.目录为什么要进行变革管理？变革管理通常包含哪些内容？变革后的员工心态管理蒙牛变革后员工心态的初步理解变革心态管理的方法介绍蒙牛进行员工变革心态管理所需开展的工作案例分享14Copyright©2010Accenture.Allrightsreserved.变革心态管理的方法利益关系人管理变革网络培训沟通变革接受度衡量15f关键利益关系人管理变革网络变革网络变革网络变革网络变革网络变革网络Copyright©2010Accenture.Allrightsreserved.利益关系人的定义什么是利益关系人?–直接或间接被变革影响到的个体、组织什么是利益关系人管理?利益关系人管理包括•识别利益关系人•理解利益关系人对变革的态度•通过一系列措施使利益关系人的态度向积极的方向转变，以确保项目的成功16Copyright©2010Accenture.Allrightsreserved.所有变革管理方法都是围绕利益关系人开展的变革管理将帮助利益关系人走过一个从认知到承诺的变革历程。17变革的支持度知道理解接受承诺时间负面观点困惑实施后变革失败决定不尝试/支持实施变革支持曲线赞助人推动者变革代言人变革对象Copyright©2010Accenture.Allrightsreserved.18利益关系人的主要构成角色赞助人启动变革的人，在变革过程中具有最高权力。推动者促进和支持变革的人，拥有分配资源和预算的权力；具有在部门实施变革的权力。变革代言人执行变革计划、具体开展变革工作；具有在相关部门实施变革的权力。变革对象将受到变革影响的人。变革管理团队基于利益关系人分析建立网络，定义网络中不同的变革角色和职责。职责集团高层领导团队集团变革推进小组总裁办协调小组各系统的变革推进小组各级管理者所有蒙牛人Copyright©2010Accenture.Allrightsreserved.19利益关系人的参与和沟通变革代言人赞助人推动者反馈信息将通过以下方式收集：-电子邮箱－所有人都可以提交，由项目组统一给予答复。-沟通人员反馈－通过面对面的沟通所得到的反馈。-变革评估调查－通过问卷调查，了解目标受众在承诺曲线中的位置。-试点之后，与一线团队进行焦点小组讨论－获取一线试点反馈。电子邮箱焦点小组变革管理团队根据反馈改进沟通及相关变革活动反馈意见改进后的沟通活动针对不同的利益关系人，采用不同的有针对性的沟通方式。沟通计划会持续不断地更新。从利益关系人中收集到的反馈，是衡量沟通效果的重要依据，可以及时发现并解决关键问题，以使解决方案得到更多的认可。非正式渠道利益关系人Copyright©2010Accenture.Allrightsreserved.变革心态管理的方法利益关系人管理变革网络培训沟通变革接受度衡量20f关键利益关系人管理变革网络变革网络变革网络变革网络变革网络变革网络Copyright©2010Accenture.Allrightsreserved.21什么是变革网络变革网络是指企业中不同层级的一群人，他们帮助企业理解、接受和准备变革。他们通过自己的行动和对同事的影响，来消除不确定性和解决变革相关的问题，促进企业的变革。它的特点是自上而下，进行持续变革。它提供了一个架构，可以帮助我们识别变革过程中的角色。Copyright©2010Accenture.Allrightsreserved.22为什么需要搭建变革网络3.仅依靠核心项目组来推动变革的力量是很有限的当没有变革网络建立和运用了变革网络1.变革项目组和直接受影响群体的桥梁2.变革推动者可以提供一手和更为精确一致的信息资料3.在受影响群体中直接植入变革的推动力量4.组织内部的变革目标协同一致Copyright©2010Accenture.Allrightsreserved.23变革网络的架构工厂现场协调员关键用户工厂项目管理层（变革推动者）变革拥护人各工作组变革管理组方面角色工厂项目管理层担任项目领导层与工厂利益关系人的桥梁，帮助推动工厂层面的变革工厂现场协调员协调工厂层面的变革管理活动以及相关资源关键用户提出建议，进行知识转移工作变革拥护人与利益关系人进行沟通，制定适合本工厂的沟通计划，搜集反馈，支持工作和角色的更新工作Copyright©2010Accenture.Allrightsreserved.变革心态管理的方法利益关系人管理变革网络培训沟通变革接受度衡量24f关键利益关系人管理变革网络变革网络变革网络变革网络变革网络变革网络Copyright©2010Accenture.Allrightsreserved.25基于角色的培训课表运用模块化方法设计课表，将有助于更好地满足一线个体培训需求。合同评审人课程1岗位课程3课程2培训课程角色例如：销售管理部商务专员合同评审组织人客户经理销售项目经理例如：代表处代表助理例如：产品线产品经理商务测算专员Copyright©2010Accenture.Allrightsreserved.变革心态管理的方法利益关系人管理变革网络培训沟通变革接受度衡量26f关键利益关系人管理变革网络变革网络变革网络变革网络变革网络变