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万达商业模式分析方健俊14308138引入问题•南京的电影院？•南京的百货公司？•南京的购物中心？商业地产成功因素分析•A.成功要素：•拿到地，造好楼，引商户•B.失败要素：•现金流一、企业简介•成立于1988年•支柱产业：商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货•在国内一二线城市拥有40个大型城市综合体项目，开业19个•实现300亿元的销售，净利润超过45亿元二、发展历程•1、企业创立阶段：•1988年，进行住宅建设•1992年，改制为万达集团股份有限公司•1994年，进入足球领域，获得市政府支持，以及较好的社会资源•1995年-1998年，开办电梯厂、制药厂、连锁商业等的探索：•拓展长线、稳定收益的业务领域•2、企业转型、摸索、调整阶段•1999年，傍大款“沃尔玛”“订单地产”的最初模式思考•2001年，万达第一个商业地产项目建成•2002年，在长春、长沙、济南、南昌、南京、北京、天津、武汉、沈阳等15个大中城市展开投资•2002年5月，与港资（新鸿基公司）、太平洋百货原管理团队合股成立大洋百货集团•2003年12月，沈阳沃尔玛万达项目遭遇开业后的停业风波•2003-2004年，遭遇房地产宏观调控、以及商业地产信贷限制，万达的资金链紧张•2005年进入收缩调整期，停止所有新项目，聚焦于在建项目•3、发展与扩张期•2004年，北京CBD（中心业商区）万达广场取得23亿元良好销售业绩。•2005年，与麦格理完成REITs（房地产信托投资基金）前的股权交易•2006年，计划发行REITs失败，发行CMBS（商业房地产抵押贷款支持证券）•2005-2007年，产品实现向第三代转型三、业务结构•一、核心产业：•1.商业地产开发•“全程运营商”的定位：提高现有商业项目的投资回报率，同时培养新的利润增长点。•A.城市综合体住宅、写字楼:平衡现金流+带动商业项目客流量•B.传统住宅业务:辅助现金流，不断收缩•二、支持产业：•1.连锁百货：多业态主力店依赖+地产扩张速度+增加租金谈判筹码+后续商业营业利润•2.文化产业：①商业项目“吸客”业态组合②提高经营利润③产业链向电影业上游延伸•3.五星酒店：低价与拿地门槛+城建配套支持+项目品牌溢价+高端资源•三、其他•1.商业管理公司•2010年，2亿的纯利润。•2.商业广场外墙、内部广告•上海商业广场每年广告收入超过1500万四、产品定位•1.第一代产品：•A.产品模式：单体商业楼•B.长春、长沙、南昌等城市的核心商圈•C.总面积：5万平方米左右•D.业态：购物功能组合•E.主力商家：超市+家电+影院•2.第二代产品：•A.产品模式：商业组合店•B.沈阳、天津的核心商圈黄金地段•C.总面积：10-15万平方米•D.业态：购物功能组合•E.主力商家：超市+建材+家电+影院•F.优势：选址+规模+商户+政策•G.不足：•a建筑形式单一，业态单一，•b目的性消费业态为主，业态组合上的不科学，•c租金过低，忽视经营，•d动线规划普遍较差，独立商铺销售价格过高•3.第三代产品：•A.产品模式：综合体，盒子+街区+高层的组合•B.宁波、上海、北京、成都的城市副中心、城市的开发区及CBD•C.总面积：40—80万㎡•D.业态：24小时不夜城+集成功能组合•E.主力商家：百货+超市+家电+美食+影院•F.建筑设计特点：•1）多功能的城市开发•2）街坊式的街区布局•3）大型市民广场•4）地标式的城市建筑•G.产品规划特点•1）标准化•2）适应化•3）性能化•4）动线化•5）主题化•6）休闲化•7）综合体化•8）城市化五、盈利模式•（1）“现金流滚资产”模式六、资本管理•1.资金来源：以售养租•通过项目的销售部分的销售还款平衡投资现金流，商业持有部分的低租金以达到“稳定开业”为核心目标。•精髓：房地产开发补贴商业经营•商业地产开发所需资金，约20%由万达直接投资——“销售利润+内部资金调配”；商业地产约60%投资向项目当地银行贷款；另20%左右由主力店企业自己投资———如沃尔玛，前台、后台、配供系统、电脑系统和结算系统等均由企业自行设计投资•2.融资渠道：•（1）银行资金•全国房地产金融改革试点企业+“总对总授信”的协议•（2）国内私募•与麦格理在2005年完成9项商业物业的24%股权转让，涉及资金高达32亿元+引进建银国际作为战略投资者（10亿左右）•（3）销售回款对现金流的支撑•（4）2009年尝试信托融资七、项目管理•1.项目选址标准、开发模式•A.地块选择标准：项目位置、交通体系、辐射人口、项目规模•B.开发模式：资金周转率工期•2.项目获取途径：•第一、二代产品的土地，基本是与政府洽谈，以招商形式完成。销售部分即使打7折，也有的赚。•3.项目获取的优势资源和商业操作•A.地方政府优惠政策：a地价优惠、可分期支付b:城市配套和项目建设工期•B.公关能力：•a:就业工程•购物中心里最大可以新增1万人就业•b:税收工程•购物中心每年几千万的纳税•c:提升城市商业水准•500强企业引进•d：提升城市形象•新地标，购物中心再加五星级酒店、写字楼，相当于小型的商务区4.完善的项目管控体系•总结：•1、万达集团组织架构按照业务发展流程，划分入项目前、中、•后期三个部分。加上财务总裁、人力资源总裁，五个总裁直接•对王健林负责。•2、万达集团财务实行垂直管理，资金由集团统一调配。•3、成本控制管理的垂直管理加强了集团的控制力，以及对各•地公司起支持和监督。•4、项目实施前，签订目标责任制，项目公司管理层负责执行。•5、施工单位选择长期战略性伙伴。•6、成本预警制、审计部，直接向王健林负责。八、发展战略•1.整合产业链条上游的资源，打造竞争力•A.产业链上游：•a土地：黄金位置—低地价—地价款分期•b资金：核心部分（销售回款+银行资金+自有）+借助外力（麦格理私募+建银国际私•募）•c品牌：连锁品牌+企业品牌+单体项目大体量•d资源：订单模式—整合土地资源、商户资源•e规划设计：国际一流设计机构设计•B.产业链中游：•a招商：“国际商业品牌战略合作伙伴”+“国内一线品牌”+“万达自主商业产业”•b销售：只租不售——购物中心+必须销售——住宅、部分写字楼、社区商铺•c建设：明确的工期要求和项目执行标准•后期经营：•d商业运营：自主招商、商业运营团队，对后期业态调整形成较大支持•2.订单模式与商业模式的配合：•①联合发展：共同选址，信息共享•②平均租金：按城市等级分租金•③先租后建：招商在前，建设在后，或者叫“做对程序”。•④技术对接：也叫共同设计•3.战略合作伙伴•A.三个标准：•①具有强大的吸引力和凝聚力的世界500强企业。•②社会知名度高，亲和力强的亚洲超一流企业。•③国内相关行业的前三名。•B.举例：沃尔玛、家乐福、欧倍德、百安居、肯德基、必胜客、百脑汇、吉盛伟邦、国美电器、一兆韦德、神采飞扬、运动100、大歌星KTV、百盛购物广场、灿坤3C数码广场、红星—美凯龙国际家居广场、新加坡大食代美食广场•C.好处分析：有面子•1.抬高万达拿地身价•2.扩大购物广场知名度•3.提高销售部分投资回报•4.促进剩余商业招商•5.转嫁资金、销售风险•6.缩短商业项目孵化期•4.品牌发展战略•A.长期美誉度:2002年，房地产界一个提出做百年企业•B.销售营销宣传与商业经营相结合：既注重传统媒体渠道的投放，同时也注重营销活动的细节。•C.集团品牌与项目品牌的互动•D.集团品牌与王健林个人品牌的联合塑造•E.“订单地产”的国际品牌•F.参与核心奖项九、区域发展战略•在区域选择上，万达第一、二、三代产品均选择省会或中心城市布局。第一、二代纯商业产品的选址在城市的最核心商圈。2003年之后的第三代产品在选址上，更多在城市副中心或新区的中心。•转变原因：•（1）土地成本较低；•（2）规划起点高，城市配套好•（3）较好的消费基础；•（4）规模较大，可以开发多种产品•（6）政策优惠。•新城市战略：•（1）以二类地区中心城市为重点的区域发展战略•（2）两大地产产业统筹发展与互动的策略•一条线是把万达商业地产、住宅房地产、万达商业三个支柱产业的品牌展战略统筹考虑，形成联动，•第二条线是以中心城市的中心商业房地产为龙头和核心，带动万达住宅房地产和商业的发展。十、总结•商业模式：为实现客户价值的最大化，整合企业内外部要素，形成完整的、高效率的、独特的、具有核心竞争力的运行系统，通过提供产品和服务方案使系统持续达成盈利目标的整体解决方案目录•1.企业简介•2.发展历程•3.业务结构•4.产品定位•5.盈利模式•6.资本管理•7.项目管理•8.发展战略•9.区域发展战略•10.总结不足•1.董事长王健林在万达发展历史中的作用？•2.组织结构如何配合万达战略的转型与发展？•3.中层管理者对于万达成功的贡献程度？