质量持续改进文化知识-华纺

质量持续改进文化知识华纺股份有限公司2010年9月质量是我们赢得客户信任和创造利润的最有效途径。第一部分思想认识•借船出海•顺水推舟•活学即用•业绩说话一、卓越绩效管理的指导思想在公司的管理运行中，仍存在需要解决的偶发性问题和持续严重性问题，成为制约“瓶颈”；解决这些问题，是为了消除危机，保证公司的生存。•推行质量持续改进，是公司向国际化方向迈进的选择，是公司打开思路向以数据指标（结果）为导向的系统管理境界贴近的标志，力在激烈的竞争环境中通过全员参与的全面的质量管理改进，使公司获得进步与发展。•质量持续改进将使我们达到一个新的目标，以建立闭环的、自动运行的管理体系为支持，形成全员认知的体系、流程和质量文化，在自我不断改进与突破中，舒展打造“百年华纺”的愿景。二、为何要进行质量持续改进？1、休眠阶段：这一阶段，企业对质量没有兴趣，大家都认为一切良好，运营正常。2、觉醒阶段：企业会经历一个觉醒，这是一个不舒服的阶段，因为企业面临着从未尝试过的一种竞争。3、探索阶段：企业意识到必须采取行动，并习惯用获取的一些时髦改进工具和方法，尝试性地开展质量活动。4、行动阶段：当企业发现运用那些时髦工具和方法带来的只是很小的改变和短暂的结果，便在觉悟更为适合的方法方面进行转变和调整，思考、制定和实施战略性的质量改进计划。5、成熟阶段：质量改进的目的最终是集中于客户，改进方法已成功融入组织的每一个流程中，质量已经很自然被每一个员工所接受和采纳。三、质量发展的五个阶段1、质量检验阶段：20世纪前，产品质量主要依靠操作者本人的技艺水平和经验来保证，属于“操作者的质量管理”。20世纪初，以F·W·泰勒为代表的科学管理理论产生，促使产品的质量检验从加工制造中分离出来，质量管理的职能由操作者转移给工长，是“工长的质量管理”。随着企业生产规模的扩大和产品复杂程度的提高，产品有了技术标准（技术条件），公差制度（见公差制）也日趋完善，各种检验工具和检验技术也随之发展，大多数企业开始设置检验部门，有的直属于厂长领导，这时是“检验员的质量管理”。上述几种做法，均属事后检验的质量管理方式。四、质量管理三个阶段及特点2、统计质量控制阶段：1924年，美国数理统计学家W·A·休哈特提出控制和预防缺陷的概念。他运用数理统计原理提出在生产过程中控制产品质量的“6σ”法，绘制出第一张控制图并建立了一套统计卡片。与此同时，美国贝尔研究所提出关于抽样检验的概念及其实施方案，成为运用数理统计理论解决质量问题的先驱，但当时并未被普遍接受。以数理统计理论为基础的统计质量控制的推广应用始自第二次世界大战。3、全面质量管理阶段：20世纪50年代以来，随着生产力的迅速发展和科学技术的日新月异，人们对产品的质量从注重产品的一般性能发展为注重产品的耐用性、可靠性、安全性、维修性和经济性等。在生产技术和企业管理中要求运用系统的观点来研究质量问题。在管理理论上也有新的发展,突出重视人的因素,强调依靠企业全体人员的努力来保证质量。此外，还有“保护消费者利益”运动的兴起，企业之间市场竞争越来越激烈。在此情况下，美国A·V·费根鲍姆于60年代初提出全面质量管理的概念。他提出，全面质量管理是“为了能够在最经济的水平上、并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行生产和提供服务，并把企业各部门在研制质量、维持质量和提高质量方面的活动构成为一体的一种有效体系”。中国自1978年开始推行全面质量管理，并取得了一定成效。1、职业道德的概念所谓职业道德，是同人们的职业活动紧密联系的符合职业特点所要求的道德准则、道德情操与道德品质的总和；它既是对本职人员在职业活动中行为的要求，同时又是职业对社会所负的道德责任与义务。五、职业道德2、职业道德的八个方面（1）职业道德是一种职业规范，受社会普遍的认可；（2）职业道德是长期以来自然形成的；（3）职业道德没有确定形式，通常体现为观念、习惯、信念等；（4）职业道德依靠文化、内心信念和习惯，通过员工的自律实现；（5）职业道德大多没有实质的约束力和强制力；（6）职业道德的主要内容是对员工义务的要求；（7）职业道德标准多元化，代表了不同企业可能具有不同的价值观；（8）职业道德承载着企业文化和凝聚力，影响深远。第二部分基本知识什么是矩阵式组织结构？优势是什么？•矩阵式组织结构指的是运营执行与系统支持的矩阵组织模式。（1）运营执行是为了达到全面执行能力的高效结果；涵盖计划、采购、生产、质量控制、成本控制、设备维护。（2）系统支持是为了达到建立系统及预防措施去保障客户满意结果。涵盖：质量保证、财务、供应链、工程……•优点是：（1）扁平化管理；（2）相互监督，相互制约；（3）共同支持运营生产。公司应关注的四个目标（策略方向）是：·结果为导向的领导力；·大量的培训；·市场导向；·质量改进的程序。（1）充分运用目前组织架构发挥最大效能-优化组织能力（2）激励职业经理人-让他全面的奉献自己的能力和知识-为企业成功（3）如何成为职业经理人的支持者？（4）如何寻找有能力的专家和资源-不断的充电（5）提高卓越的条件和环境给员工-发挥最大效果（6）计划控制改进如何扮演高层管理角色？（1）对于本身负责的职务掌握专业的知识-比如质量管理者必需深入了解质量管理知识；（2）对于行业的产品必须掌握充足的知识-比如产品的特色和制造流程；（3）职业道德是职业经理人的关键要求-忠诚度，诚实度，尊重员工，遵守公司规则；（4）掌握建立管理系统的能力–通过系统化的程序来管理；（5）主动负责执行公司和本部门的关键指标（KPI)，通过科学方法持续改进；（6）培养有能力的接班人-3个等级的接班者；（7）负责培训下属及全部员工关于自己负责的专业知识及KPI；（8）负责达到卓越绩效高效率低质量成本客户满意度全面质量管理。职业经理人的特点是什么？（1）符合应用；（2）有能力满足客户期望；（3）有能力满足客户需求；（4）产品各项功能、系统或流程有能力去满足客户以及与客户有关联方面的需求与条件；（5）质量是一种态度，也是生活的一部分；（6）质量是一个旅程，不是一个终点。质量的定义是什么？•定义：低质量成本=现有流程成本—完美流程成本（注解：如果所有产品（货物、服务）以及工作流程都是完美的，就会消除低质量成本）。•低质量成本种类：内部失误成本、外部失误成本、检验成本、低流程能力损失成本。低质量成本含义及分类是什么？（1）索赔;（2）报废、废弃;（3）延时;（4）等待时间;（5）缺乏计划或重新计划;（6）发现问题/根本原因的时间;（7）多余的审批流程；（8）没有有效的利用员工的知识;（9）经常在计划范围外。低质量成本的表现形式有哪些？•系统是由一些相互联系、相互制约的若干组成部分结合而成的、有特定功能的一个有机整体（集合）。•特点是：自动的、闭合的、无有缺口。系统及系统的特点是什么？（1）个人是否知道他自己应该做什么？（2）个人是否获得他们工作结果的反馈？（3）个人是否能够影响结果？如果此三点都是肯定回答，那么就是个人问题，否则就是系统问题（系统在这里可理解为个人的上级管理者）。如何区别一个问题是个人问题还是系统问题？（1）描述跨部门流程图；（2）确定关键流程控制点；（3）制定员工操作程序；（4）制定运用的数据收集表格；（5)每一个工序的职能和相关员工的职责；（6）描述真正的流程操作过程；（7）培训相关员工如何按照新的系统运作；（8）考核培训后的员工，凭上岗证才能上岗；（9）对执行后的结果进行评审，对有差距的地方进行修正。建立系统的关键步骤是什么？（1）跨部门流程图；（2）描述性过程；（3）数据收集的关键点；（4）所运用的表格；（5）检验点；（6）改进措施步骤；（7）关键指标；（8）负责人；（9）文件控制；（10）培训要求（指该流程的培训负责人和具体的培训要求）。系统流程完成的主要内容是什么？KPI，即关键绩效指标（KeyPerformanceIndicators）英文单词的首字母组合，是通过对组织内部具体流程的各级关键数据及目标进行设置、取样、计算、分析，衡量流程结果的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。什么叫KPI？原则一：二八原理在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。原则二：SMART原则制定目标看似一件简单的事情，但是如果上升到技术的层面，必须学习并掌握SMART原则，即：•S：明确的，目标必须是具体的；•M：可衡量的，尽量使用定量化衡量指标，避免凭感觉、主观判断来影响考核结果的公正、公平；•A：可达到的；•R：真实的；•T：有时间限制的，明确的截止期限。KPI制定的原则是什么？如何解释？•目标制定遵循10倍原则（注：当前指标70%、30%÷10=3%、1-3%=97%）。十倍改进原则指的是什么？（1）、指标的制定要从上至下，先要有最高层的大目标，然后向下。公司要有总的目标，总的目标下到各分公司，然后再下到各部门。（2）、每个体系有六大指标，各个体系六个指标加起来支撑着公司的总指标。●六合一指标里必须有一个是定位为核心的指标，其他五个指标是与核心关键指标配合及关联完成的重要指标，是为了保证核心指标的成功。●制定6合1指标KPI的定义，计算方法，收集原始数据负责人，收集数据的频率，汇总数据到系统的负责人。将此细节记录在KPI管理程序，成为一个管理系统。（3)、分解KPI到4个管理层面----董事长、总经理和副总经理、部门经理、部门主任/主管，按照过去数据制定卓越绩效目标。如何运作KPI？表述六合一指标KPI的图表：①董事长---季度变到年的累计趋势；②总经理---月转变到季度的累计趋势；③副总经理---月转换到季度的累计趋势；④经理---周转换到月的累计趋势；⑤主任---日转换到周的累计趋势。1、CQI中的三个角色是什么？2、每个角色的任务是什么？指挥角色支持角色执行角色专家和指导者培训和引导项目小组项目小组成员执行改进工作提供解决方案和采取行动管理者的改进职责启动、控制和跟进项目改进工作教练倡导者项目小组组长与成员倡导者任务：启动、控制和跟进具体表现为：•改进项目的选择•选定项目小组•支持项目小组•跟踪项目小组的工作进度•确保每个项目取得预期的结果•做改进行动的决定•跟进改进工作的结果•及时向管理层通报改进工作的进度CQI教练任务：培训、指导，具体表现为：•参与改进小组的工作•管理较大的改进小组•领导并支持改进团队•帮助改进小组，做一些很有难度的统计分析•给改进小组提供有关改进方法的指导-•培训员工•向倡导者和CQI指导者通报改进工作的进展情况小组成员任务：执行改进工作、收集数据、提供解决方案和采取行动，具体表现为：•积极参与改进团队工作•管理较小的改进项目•提出建议•提出可能的因果•提出可能的行为•评估•确保改进工作能达到预期的结果（1）定义：被选定的改进流程必须明确各项流程的具体步骤，确定哪些是导致低质量成本产生的缺陷和问题，包括因缺陷和问题导致的结果;（2）测量：严格测算被选流程中的各个可能影响质量的因素，了解这些影响因素可能导致的后果，我们必须要具备测算这些因素的能力，有相关财务或相关职能部门的证明；（3）分析：仔细分析流程中各个环节所需要的原料的量，包括相关过程中存在的可能影响质量的因素（数据或过程的记录）；（4）改进：在定量分析的基础上，采取促使流程改善的措施，落实到行动方案，降低每个环节影响质量的问题的发生机会，措施需要落实和跟进（真实记录）；（5）控制：流程一旦被改进，要做到能及时监测，控制过程中可能发生的其它问题，同时也要求我们采取控制过程的相应措施。CQI项目的五个步骤（质量持续改进的五个步骤）？CQI项目的选择方向？（1）提升质量方面（2）降低成本方面（3）提高效率方面•偶发性问题，也称为“随机性问题”，对这类问题采取的改进行动，