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河南省信息化发展有限公司内部控制体风险结点描述流程控制矩阵--研究与开发序号一级流程二级流程三级流程1立项管理研发立项2自主研发研究与开发研发过程管理3研发外包研发过程研究与开发研发过程管理4结题验收5人员管理核心研发人员管理研究与开发研发过程管理7研究成果保护8研究成果评估研究与开发成果管理河南省信息化发展有限公司内部控制体风险结点描述风险控制点控制目标1、研究项目未经科学论证或论证不充分，可能导致创新不足或资源浪费。2、研发人员配备不合理或研发过程管理不善，可能导致研发成本过高、舞弊或研发失败。3、研究成果转化应用不足、保护措施不力，可能导致公司利益受损。4、未明确审批部门、未制定充分的审批程序，也未对审批标准与重点予以明确。1、公司应当根据实际需要，结合研发计划，提出研究项目立项申请，开展可行性研究，编制可行性研究报告。2、公司应当重视研发工作，根据发展战略，结合市场开拓和技术进步要求，科学制定研发计划，强化研发全过程管理，规范研发行为，促进研发成果的转化和有效利用，不断提升公司自主创新能力。3、研发项目应当按照规定的权限和程序进行审批，重大研究项目应当报经董事会集体审议决策。审批过程中，应当重点关注研究项目促进公司发展的必要性、技术的先进性以及成果转化的可行性。1、研究人员配备不合理，导致研发成本过高、舞弊或研发失败。2、研发过程管理不善，费用失控或科技收入形成账外资产，影响研发效率，抬高研发成本甚至造成资产流失。3、多个项目同时进行时，相互争夺资源，出现资源的短期局部缺乏，可能造成研发效率下降。4、研究过程中未能及时发现错误，导致修正成本提高。5、科研合同管理不善，导致权属不清，知识产权存在争议。1、建立研发项目管理制度和技术标准，建立信息反馈制度和研发项目重大事项报告制度；严格落实岗位责任制。2、合理设计项目实施进度计划和组织结构，跟踪项目进展，建立良好的工作机制，保证项目顺利实施。3、精确预计工作量和所需资源，提高资源使用效率。4、建立项目开发费用报销制度，明确费用支付标准及审批权限，遵循不相容岗位牵制原则，完善科技经费入账管理程序，按项目正确划分资本性支出和费用性支出，准确开展会计核算，建立科技收入管理制度。5、开展项目中期评审，及时纠偏调整；优化研发项目管理的任务分配方式。1、外包单位选择的风险。包括选择不当导致中途更换伙伴而给公司带来损失；外包单位职业道德缺失引起的提供虚假信息、不履行承诺、泄露机密等。2、沟通风险。文化差异可能会导致双方产生较多的摩擦与冲突；既合作又竞争的关系容易使伙伴之间产生信任危机；外包单位之间沟通的不及时或协调失败会加大风险发生的概率。3、外包方案的设计风险。外包内容与形式、外包任务等计划安排失误也会诱发风险；权、责、利、险分配不合理会导致伙伴终止合作而给公司带来损失。4、知识产权风险。在研发外包中由于伙伴之间的合作和知识共享机制，而产生的给所有人对其知识产权的所有权或者基于知识产权的当前或潜在收益带来负面影响的事件及其可能性。5、壮大竞争对手的力量。由于双方从事的业务相同或者相似，通过研发外包获得某种技术成就的同时，合作者1、严格甄选合作伙伴。真正做到互利互惠，优势互补，在平等信任的基础上真诚合作，是搞好合作科研开发的前提。2、认真审核、签订技术合作合同。要严格按照合同法签订有关合同。合同的条文要力求完整准确，特别是承担的义务、技术指标、经费落实、知识产权归属、研发信息和成果的保密性条款、赔偿条款以及纠纷处理要要界定明确，用词准确。合同签字前，要严把审核关，对合同的合法性、合理性、可能性要逐条逐句地进行分析。合同一旦签订，就要严格按质、按量、按期履行。3、加强合作过程管理监督。包括进度监督、质量监督、成本监督、效率监督和人员监督几个方面，并严格验收研发成果。4、建立相互信任的外包关系。包括树立双赢的公司合作理念、有效的反馈机制、高效的信息沟通渠道和建立公平合理的激励措施。5、以法律保护自己的合法权益。1、技术风险。科技发展速度较快，新产品开发步伐赶不上科技发展速度，使新产品在开发过程中就夭折；技术上不过关，对于技术要求较高的产品，由于技术能力有限，导致不能保证产品质量；由于技术障碍产品研发受阻，造成开发时机过迟，市场已被竞争者占领；没有认识到技术开发与产品开发的差异，从而忽视了技术开发管理；对技术开发重视和投资不足，形成不了产品的核心竞争力。2、市场风险。国内外竞争对手抢先进入市场，推出新产品，市场竞争加剧；市场需求变化加快且市场趋于分散，导致新产品面向范围更小的目标市场；由于市场信息不畅调研不足，研制产品不够先进，失去了技术上的优势。3、投资风险。银行贷款利率升高等因素造成投资风险增大；过分重视技术的先进性而忽视对市场需求的分析，结果开发出来的新产品尽管技术水平和性能都比较高，但因投入较大导致成本过高，超过消费者承受能力或不1、以市场为导向，认真分析当前消费者需求的心理状况及其变化趋势。2、提高产品质量，开发技术起点高、质量好的优质产品。3、降低产品成本，通过加强技术开发，从软件结构、需求分析、进度管理、成本控制等方面挖掘潜力，以运行稳定可靠的产品、较低成本优势扩大市场占有率，迅速占领市场，提高利润率。4、加强技术管理，有效控制高风险的技术开发项目，通过关键技术的突破使多个产品从中获利。1、由于验收人员的技术、能力、独立性等造成验收成果与事实不符。2、测试与鉴定投入不足，导致测试与鉴定的不充分，不能有效地降低技术失败的风险。1、建立健全技术验收制度，严格执行测试程序。2、对验收过程中发现的异常情况应重新进行验收申请或补充进行研发，直至研发项目达到研发标准为止。3、落实技术主管部门验收责任，由独立的、具备专业胜任能力测试人员进行鉴定试验，并按计划进行正式的、系统的、严格的评审。4、加大公司在测试和鉴定阶段的投入，对重要的研究项目可以组织外部专家参加鉴定。1、职业道德风险。首先，当研发人员出现对公司的抵触情绪，消极对待研发工作，会导致研发活动不能达到预期的目标；其次，核心研发人员如果主动泄露公司核心技术，有可能造成公司巨大的经济损失。2、离职风险。由于掌握了公司的核心技术，核心研发人员的离职，可能会造成研发活动的中断甚至终止，导致巨额研发投入的损失；如果核心研发人员离职后组建或加入公司的竞争对手，也将会给公司带来难以弥补的损失。3、激励体系职业发展晋升体系不健全。4、劳动合同不完善带来的潜在风险。1、实施合理有效的研发绩效管理。①明确界定核心研究人员的范围和名册清单，人资与研发主管及核心研发人员进行共同讨论，获取他们的认同，并制定有针对性的考核指标。②将核心人员个人业绩与团队贡献结合。应强调核心研发人员的团队贡献、定期对研发团队或个人进行评优评先；应激励核心技术的共享，降低对核心技术人员的过度依赖性。③小组责任制的研发管理方式。为避免核心岗位人员离职风险，每个研发任务由2-3个开发人员共同负责。2、建立知识分享管理体系，通过技术手册等手段把个人知识转化为公司知识，把个人技术发展成为公司共享成果，建立A、B角制度，促进岗位的互换，以避免“人与技术一同流失”。3、制定科学的核心研发人员激励体系，采用股权分享的方法来实现持续激励，使研发人员的智力资本同物质资本一样参与公司利润分配，同时公司可以通过合理设置期权、股票等行权的权限和时间，增加研发技术员工离职的机会成本，提高研发人员离职的经济门槛。4、为核心研发人员设计完善的职业发展通道，为研发人员的成长和晋升开辟多种渠道，除了管理编制还应该建立健全技术等级晋升体系。1、研发立项时的风险。在研发立项论证时未进行专利信息的详细检索，自主开发获得的研发成果却不能使用。2、研发过程中的风险。因核心研发人员的泄密、离职等原因，竞争对手获取了公司研发过程中的阶段性成果的风险。3、研发完成后的风险。包括两种情况：①开发出的新技术或产品未进行有效保护，未及时申请专利保护，导致被限制使用的风险。②合作中公司的知识产权权属未能得到明确规范，导致自树竞争对手的风险；由于研发合同中未对知识产权权属和风险进行明确，导致形成的知识产权的归宿和使用范围等都存在风险，甚至演变成恶性竞争。1、进行知识产权评审。包括研发项目立项阶段对相关的技术信息特别是专利的检索和分析评判；研发完成后对成果的保护形式进行评审，确定采取专利或技术秘密等不同保护方；产品销售阶段对营销方案、广告用语的知识产权调查，对欲注册商标的商标查询等。2、建立知识产权档案。包括商标注册、专利申请的相关资料和文件，以及研发活动的研发记录，知识产权评审资料等。这样既可以识别公司本身拥有的全部知识产权，确定知识产权的权属，也可以严格监控市场动态，了解竞争对手最新的产品开发情况、专利申请情况、涉及的技术领域、专利申请的地域和侵权发生现状。3、依靠法律，配合监管部门保护合法权益。积极参与调查、取证、依法投诉，打击侵犯本公司知识产权的非法行为。4、严格界定研究成果的归属。①雇佣关系下研究成果的归属。②委托开发关系下研究成果的归属。③合作开发关系下研究成果的归属。1、对评估的认识风险。研发成果投入市场并不意味着项目的结束，仍然需要进行评估。2、评估人员风险。不同特点的不同项目需要充分发挥项目评价人员的主观能动性和聪明才智，因此个性化评估工作对相关部门、人员的素质的要求也高。3、评估指标选取风险。一个项目的成功与否，需要综合多方面因素来评价，如果片面地以某一方面的指标的优劣来评价整个项目，可能会造成评估失败。1、增强高层管理者对评估作用的认可。高层管理者必须认识到研发评估不是对知识进行收集、处理、传播，而是围绕公司进行研发投资管理，因此评估不是独立于公司研发部门之外的工作。只有得到公司高层管理者的重视，研发评估才能在公司中得到开展和推广。2、从流程和制度上保证研发评估工作的开展。研发活动的评估，需要规范的制度和操作流程。从机构设置上加以保证，从职责分工上加以界定、从项目评估的内容上、运作模式上加以明确，从而真正有效地推动该项工作的实施，保证评价工作的公正性、客观性和反馈功能。3、应根据不同的项目类别和评估目的，分别进行构建评估的指标体系。评估方法的选择以及具体指标的应用也要充分服务于评估的重点和目的。考虑到不同项目其自身的特点，要准确、客观地评价项目，必须对不同项目的评价指标进行个性化的处理。4、建立使项目评估信息得以反馈和应用的机控制编号现状控制活动描述负责部门（参与单位）是否关键控制制定详细的项目立项审批流程，并按要求严格履行，加强前期调查研究、可行性分析，综合全面制定研发计划、规范研发全过程管理。研发中心否1、让不同部门的人员共同参与到技术研发过程的管理中来。在技术研发过程中，研发人员和市场、客服等部门人员有机结合。具体体现在：在项目论证、研究、开发、试验与产品化等各个阶段，研发人员和相关部门人员都是全过程参与，但在不同的阶段，发挥主导作用的力量不同，参与的程度不同。2、注重团队建设是提高研发项目组织效率的重要形式。来自不同部门的人员以项目团队的方式结合在一起，可利用共享资源、完成独立任务、实现共同的目标。在公司内部，这样的项目团队可以有多种组织方式。比如，在部门内，按不同的功能组成团队；在公司内，组成跨部门的团队以及组成具有相对独立性的特别项目团队。研发中心是1、合作研发或委托研发前，建立对外包单位详细的评估审核机制，充分做好调研考评；2、在合作研发项目的管理过程中，作为双方进行合作的基本规范，技术合作合同必须明确细致的约定合作双方的各项权利和义务。研发中心否1、制定产品研发三级计划。一级计划为产品版本计划，由产品经理负责。二级计划包括产品硬件、软件、测试、集成、技术支持、市场开发等课题，分别由相关专题负责人负责。三级计划根据二级计划各子课题分成若干项目组，由各项目组根据计划进度按月完成相关计划，出现偏差及时评审修正。公司对项目进行分层实施、分层监控。公司通过与产品经理、子课题负责人、项目组负责人层层签订计划任务书的形式，将任务和责任分解落实到人。2、在项目实施过程中产品经理按五个步骤对项目进行控制：