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DPDCA总之，人类总得不断总结经验，有所发现、有所发明、有所创造、有所前进，停止的论点、悲观的论点，无所作为和骄傲自满的论点都是错误的，其所以是错误，因为这些观点不符合人类大约几百万年来的历史。--毛泽东一、概述定义：质量改进（QualityImprovement）为向本组织及其顾客提供增值效益，在整个组织范围内所采取的提高活动和过程的效果与效率的措施。质量改进是消除系统性的问题，对现有的质量水平在控制的基础上加以提高，使质量达到一个新水平、新高度。简介：质量管理活动可划为两个类型。一类是维持现有的质量，其方法是质量控制。另一类是改进质量，其方法是主动采取措施，使质量在原有的基础上有突破性的提高，即质量改进。二、含义质量改进是使效果达到前所未有的水平的突破过程产品（或服务）质量：电视机厂生产的电视机实物的质量饭店的输出服务质量等。工作质量：企业中供应部门的工作质量、车间计划调度部门的工作质量因此：质量改进的对象是全面质量管理中所叙述的“广义质量”概念朱兰认为：质量改进的最终效果是按照比原计划目标高得多的质量水平进行工作。如此工作必然得到比原来目标高得多的产品质量。质量改进与质量控制效果不一样，但两者是紧密相关的，质量控制是质量改进的前提，质量改进是质量控制的发展方向，控制意味着维持其质量水平，改进的效果则是突破或提高。可见，质量控制是面对“今天”的要求，而质量改进是为了“明天”的需要。变革过程质量改进是一个变革和突破的过程，该过程也必然遵循PDCA循环的规律。由于时代的发展是永无止境的，为立足于时代，质量改进也必然是“永无止境”的。此外，还要深刻理解“变革”的含义，变革就是要改变现状。改变现状就必然会遇到强大的阻力。这个阻力来自技术和文化两个方面。因此，了解并消除这些阻力，是质量改进的先决条件。缺陷类型（一种或多种质量特性偏离预期）（1）偶然性质量缺陷是指产品质量突然恶化所造成的缺陷车架不能用（2）长期性质量缺陷是指产品质量长期处于低水平状态所造成的缺陷螺丝不能用三、意义质量改进有很高的投资收益率；可以促进新产品开发，改进产品性能，延长产品的寿命周期；通过对产品设计和生产工艺的改进，更加合理、有效地使用资金和技术力量，充分挖掘组织的潜力；提高产品的制造质量，减少不合格品的出现，实现增产增效的目的；通过提高产品的适应性，从而提高组织产品的市场竞争力；有利于发挥各部门的质量职能，提高工作质量，为产品质量提供强有力的保证。四、基本途径企业跨部门人员参加的突破性改进；由企业各部门内部人员对现有过程进行渐进的持续改进活动。五、基本过程任何一个质量改进活动都要遵循的基本过程是PDCA（由WalterShewhart提出）循环过程。即：策划（plan)实施（do)检查（check)处置（action)缺一不可，循环上升六、理论模式控制改进质量控制的目的是维持某一特定的质量水平，控制系统的偶发性缺陷；而质量改进则是对某一特定的质量水平进行“突破性”的变革，使其在更高的目标水平下处于相对平衡的状态。质量控制是日常进行的工作，可以纳入“操作规程”中加以贯彻执行。质量改进则是一项阶段性的工作，达到既定目标之后，该项工作就完成了，通常它不能纳人“操作规程”，只能纳入“质量计划”中加以贯彻执行。改进策略优点:将质量改进列入日常的工作计划中去，保证改进工作不间断地进行。缺点:缺乏计划性，力量分散，所以不适用重大的质量改进项目。AB特点：两次质量改进的时间间隔较长，改进的目标值较高，而且每次改进均须投入较大的力量。这该策略的优点是能够迈出相当大的步子，成效较大，但不具有“经常性”的特征，难以养成在日常工作中“不断改进”的观念。AB改进策略七、七大目的1、提高产品（服务）质量2、降低成本品质知识3、改进与顾客、供方、员工、所有者和社会其他组织包括政府的关系，促进相互沟通4、消除工作场所的障碍5、提高组织的竞争力6、为员工做贡献、求进步、争先进创造机遇7、形成新的组织文化[1]八、实施基础质量改进的对象一般是长期性缺陷，所以难度大，需要很多人参加并要制定周密的计划以后，才能得到实效。因此必须有一个坚实的基础。1．认识上的统一要统一对质量危机的认识。2．领导阶层的重视克服阻力进行质量改进，需要在技术和管理上进行综合性的工作，才能解决企业的质量问题。其内容涉及到技术改进和社会变革两个方面，这两个方面都有一定的阻力，了解并消除这些阻力是质量改进的先决条件。1．文化方面的阻力某道工序是一项技术很高的手工劳动，如今要把它改变成简单的机器操作，这样就伤害了某些高级钳工的感情，他们将丧失这项传统手工艺中的地位和自豪感。因此他们很可能成为这项质量改进中的人为的阻力。2．技术方面的阻力质量改进工作要涉及到新技术、新材料、新工艺以及新原理的应用。掌握并应用这些“硬技术”是一个艰巨的过程，其阻力是客观存在的。为克服技术上阻力，应将技术人员、技术情报人员、实验试制人员、生产管理人员组织成一个有机整体，其整体的目标一致性和行动协调性是攻克技术阻力的基础。经验告诉人们：单兵作战，对于质量改进的成效是微弱的，必须组成兵团作战才能有效地克服技术方面的阻力。步骤具体实施质量改进PDCA循环的过程，以分成如下七个步骤：1、明确问题2、掌握现状3、分析问题产生的原因4、拟订对策并实施5、确认效果6、防止问题再发生并标准化7、总结明确问题1、操作方法（1）明确所要解决的问题为什么比其他问题重要。（2）问题的背景是什么，现状如何。（3）具体描述问题的后果，如产生了什么损失，并指出希望改进到什么程度。（4）选定改进课题和目标值。（5）选定改进任务负责人。（6）预算改进活动所需费用。（7）拟订改进活动时间表。掌握现状1、操作方法：（1）调查四个方面以明确问题的特征：时间，地点，种类，特征。（2）从不同角度调查，找出结果的波动。（3）去现场收集数据中没有包含的信息。分析问题产生的原因1、操作方法：（1）设立假说（选择可能的原因）①为了搜集关于可能的原因的全部信息，应画出因果图（包括所有认为可能有关的因素）。②运用掌握现状阶段掌握的信息，消去所有已确认为无关的因素，用剩下的因素重新绘制因果图。③在绘出的图中，标出认为可能性较大的主要原因。（2）验证假说（从已设定因素中找出主要原因）①搜集新的数据或证据，制定计划来确认可能性较大的原因对问题有多大影响。②综合全部调查到的信息，决定主要影响原因。③如条件允许的话，可以有意识地将问题再现一次。拟定对策并实施1、操作方法：（1）必须将现象的排除（应急措施）与原因的排除（防止再发生措施）严格区分开。（2）采取对策后，尽量不要引起其它质量问题（副作用），如果产生了副作用，应考虑换一种对策或消除副作用。（3）先准备好若干对策方案，调查各自利弊，选择参加者都能接受的方案。确认效果1、操作方法：（1）使用同一种图表将对策实施前后的不合格品率进行比较。（2）将效果换算成金额，并与目标值比较。（3）如果有其它效果，不管大小都可列举出来。是否按计划实施了，实施方面的问题往往有：A.对改进的必要性认识不足B.对计划的传达或理解有误C.没有经过必要的教育培训D.实施过程中的领导，组织，协调不够E.资源不足计划是否有问题，计划的问题往往是：A.现状把握有误B.计划阶段的信息有误和/或知识不够，C.对实施效果的测算有误D.没有把握实际拥有的能力防止问题在发生和标准化1、操作方法：（1）5W1H：What（是什么），Why（为什么），Who（谁），Where（哪里），When（何时做），How（如何做），并将其标准化。（2）进行有关标准的准备及传达（旧的收回，新的执行）。（3）实施教育培训。（4）建立保证严格遵守标准的质量责任制。总结1.操作方法：（1）找出遗留问题。（2）考虑解决这些问题下一步该怎么做。（3）总结本次降低不合格品率的过程中，哪些问题得到顺利解决，哪些尚未解决。2.评述：要将不合格品减少为零是不可能的，但通过改进，不断降低不合格品率是可能的。同时也不提倡盯住一个目标，长期地就一个题目开展活动。开始时就定一个期限，到时候进行总结，哪些完成了，哪些未完成，完成到什么程度，及时总结经验和教训，然后进入下一轮的质量改进活动中去。1、跟管理层讨论质量改进的需要，并强调缺陷预防的必要。让高层管理者了解质量改进是提高利润的最实际的途径，鼓动管理层亲自参与活动方案。2、把每一个部门的代表集合起来，组成一支质量管理改进小组。3、记录公司内各部门所处的质量状态，找出什么地方可以改进，什么地方必须采取改正行动。4、评估质量成本，从中发现哪些地方应该采取改正行动。5、和员工积极沟通，表明管理层对质量的关注，使现场主管和员工养成积极对待质量的习惯。6、鼓励员工讨论他们的问题，如果不能解决的就正式往上一级汇报。帮助员工形成发现问题并予以改正的习惯。7、成立一个特别委员会，来研究零缺陷的观念和实施此方案的方法。特别委员会的成员要把零缺陷这种观念与每一位员工沟通，并且告诉员工从一开始就要把事情做对。8、对各级管理人员进行正式的培训，让他们充分了解以上的7个步骤，以便能够向下属解释。9、设立零缺陷日，使大家了解公司对零缺陷的重视，并且使大家长久记住这件事情。10、给员工设定他们愿意努力达成的目标，这些目标都必须明确而且必须能够衡量。11、要求员工写下任何使他们无法完成零缺陷工作的原因，然后由公司内适当的机构提出解答。而且，提出来的任何问题都必须在24小时内迅速地予以确认。12、建立奖励活动方案以表扬那些达成目标或表现杰出的员工。13、质量专业人员以及质量改进小组的负责人应当定期相聚沟通，找出提高和改进质量计划所需要采取的行动。14、不断重复上面这些步骤，让质量改进方案变成永久性的活动，并因此成为公司制度的一部分。