工业品营销模块

咨询模块-营销战略来源：Zhao浏览：317更新时间：2010-2-216:06:40咨询模块一）营销战略困惑困惑一：产品同质化、价格透明化、竞争日益激烈化，我们该如何避开价格战，挺进无竞争领域？困惑二：公司营销战略不清晰，技术部门闭门造车，与市场严重脱节，面对僵局企业该如何重新审视和规划？困惑三：企业一味追求眼前利益、满足现状，忧患意识不强，一直在危险边缘徘徊，无法树立基业长青的百年企业，那么下一步企业该如何发展？困惑四：企业盲目多元化，产业链过宽，行业分布过于密集，摊子越做越大，年底一核算才发现利润偏低，甚至出现亏损，那么企业该如何扭亏为盈，决胜千里呢？困惑五：企业多靠模仿国外专利和技术，不注重自主创新，导致企业竞争力偏弱，且多半依靠价格和关系，长期以往使企业陷入瓶颈，那该如何提升我们企业的竞争力，超越其他竞争对手呢？二）IMSC对于营销战略困惑的思考以上几大困惑都是工业企业普遍存在的问题，以困惑三为例，IMSC从工业营销战略提出以下几点思考：1、任何企业都会在利益和前途面前犹豫，这很正常，因为企业都会存在生存与发展两大问题，这两大问题相互依存，有时又是一对矛盾体，尤其对中小企业而言。2、一味追求眼前利益，没有忧患意识则会迷失方向，任何产品都有生命周期，我们在照顾眼前利益的同时一定要着眼未来行业和产品发展方向，仔细判定出我们所处的行业及产品处于生命周期的哪个阶段，我们是否要进行产品重塑，或者择时机放弃该产品，把重点放在其他新产品研发和市场开拓上。3、如何寻求新的利润增长点，是每个企业都必须时刻考虑的问题和方向。4、创新是企业的灵魂，无论是产品、技术、营销或服务，亦或其他，它们都会随着市场的动态变化而时刻发生变化，企业必须用灵敏嗅觉捕捉到市场动态。三）针对企业营销战略问题，我们IMSC工业品营销研究院制订了新的、科学的咨询理论体系和应用模块——卡位四）营销战略规划相关案例1、案例背景：金龙鱼”是新加坡郭兄弟粮油私人有限公司所拥有的著名食用油品牌。郭兄弟粮油私人有限公司是隶属郭兄弟集团下的粮油集团的旗舰公司。嘉里粮油（深圳）有限公司是郭兄弟集团下属的嘉里粮油（中国）有限公司在中国的全额投资的营销策划及管理公司。郭兄弟集团由郭鹤年先生于１９４９年在马来西亚创立，已发展成为亚洲非常具多元化、非常富有魄力的跨国企业集团之一，集团成员包括太平洋航运有限公司、香格里拉酒店、嘉里建设、嘉里饮料、南华早报等等。1974年，郭兄弟集团在香港成立了嘉里控股有限公司，从此“嘉里”成为郭兄弟集团在香港和中国大陆广泛业务的标志。嘉里粮油（中国）有限公司是郭兄弟集团属下的嘉里粮油集团在中国投资粮油生产企业的专业性投资公司.。1990年，嘉里粮油集团在中国投资的第一家油脂生产厂——南海油脂工业（赤湾）有限公司正式投产，它是中国较早大规模生产精炼油脂和小包装油脂的企业。在随后不到十年的时间，嘉里粮油先后建立了深圳、上海、天津和青岛四大粮油生产基地以及防城、成都、西安、营口等十几个生产加工点，覆盖全国市场，构成了非常庞大的粮油食品生产加工体系，它们包括：南海油脂工业(赤湾)有限公司、防城港新海油脂工业有限公司、天津嘉里粮油工业有限公司、上海嘉里粮油工业有限公司、四川嘉里粮油工业有限公司、西安嘉里油脂工业有限公司、青岛嘉里植物油有限公司、青岛嘉里花生油有限公司、营口渤海油脂工业有限公司、上海嘉里食品工业有限公司、嘉里油脂化学工业(上海)有限公司、南海特种油脂工业（上海）有限公司、深圳南天油粕工业有限公司和深圳南海粮食工业有限公司等十余家生产企业、一家专门从事原料采购的贸易公司深圳市嘉里粮油贸易有限公司以及一家专从事营销策划及管理的嘉里粮油（深圳）有限公司，嘉里粮油集团在中国现有员工人数达5000多人。嘉里粮油在中国生产“金龙鱼”、“香满园”、“元宝”、“胡姬花”、“鲤鱼”、“巧厨”、“花旗”和“手标”等16个品牌的小包装食用油。其中，“金龙鱼”家喻户晓，是中国食用油的知名品牌！嘉里粮油(深圳)有限公司，是专门负责以上企业小包装食用油系列品牌在中国的市场开发、渠道建设和管理、营销策划及企业形象设计，提供企业管理服务和咨询服务，从事粮油、食品相关技术研发的管理公司。公司已经建立全国性的营销网络，成功实现对13个品牌的统一管理。中国业已加入WTO，粮油行业面临巨大的机遇和挑战。我们将抓住这个机遇，凭借我们在中国市场的信心和实力，遵照国际标准，在产品质量、服务水准和企业经营管理效率上不断提高，在中国乃至全球粮油市场上大显身手！品牌历程：1991年：第一瓶小包装食用油：金龙鱼调和油下线；1992年：嘉里粮油小包装食用油家族壮大，开始推出其余品牌小包装食用油；1996年：嘉里粮油首创在央视投放广告片“金龙鱼—金光神州闪”篇，借助央视的强大渗透力，小包装食用油以及金龙鱼，得到消费者广泛关注，成为中国第一家树立品牌概念，传播品牌形象的食用油企业。1997年：金龙鱼芝麻油上市。1998年：金龙鱼花生油上市。1999年：金龙鱼粟米油上市。2000年：金龙鱼走过十年，十年的努力，使小包装食用油健康理念深入人心。2000年：公司投入专门人力物力，进行第二代调和油的研发工作；2002年：依据脂肪酸原理进行研发的金龙鱼第二代调和油，隆重上市；2002年10月：“金龙鱼——万家灯火篇”喜获“AD盛典观众最受欢迎”广告篇第一名。2003年1月：嘉里系列另一高端油种金龙鱼山茶油上市。2003年12月12日：以金龙鱼为代表的嘉里粮油系列小包装食用油销量突破一百万吨；2004年：嘉里粮油在北京人民大会堂举行“小包装食用油跨越100万吨”庆典；2005年9月：“金龙鱼”大豆油、“金龙鱼”菜籽油和“胡姬花”花生油荣获中国名牌产品称号。2005年12月：在国内粮油行业率先独创的一种脂肪酸比例合理的植物调和油，获得国家知识产权局颁发的国家发明专利证书；2006年1月：“金龙鱼”荣获中国粮油学会颁发的科学技术二等奖。品牌理念：让你和你周围的人一起分享家庭的快乐和温暖金龙鱼以不断创新及始终领先的技术，提供高品质、多品种、不同价格层次以及方便的小包装食用油产品。为追求健康生活品质的消费者带来健康、营养、美味的饮食体验，使人们分享家庭的快乐、温暖和关爱。进而打造国际品质的优秀食用油品牌。品牌荣誉：2007年初：国家统计局中国行业企业信息发布中心统计数据显示，“金龙鱼”牌系列食用油再次蝉联食用油全国销量冠军，市场份额超过40%，继1996年以来，“金龙鱼”已经是第11年登上销量冠军宝座。2006年4月：中国商业联合会、中华全国商业信息中心联合发布的“2005年全国大型零售企业主要经济指标及主要商品销售情况信息”显示：“金龙鱼”系列小包装油产品荣列同类产品市场综合占有率第一位。2006年3月：国家统计局所属中国行业企业信息发布中心权威发布，“金龙鱼”牌食用油1996-2005年连续十年获得全国食用油类产品销量第一名。2006年1月：“金龙鱼”荣获中国粮油学会颁发的科学技术二等奖。2005年12月：“金龙鱼”荣膺由国家权威媒体人民网主办的2005首届中国“网友信赖与尊重的10大名牌”之一。2005年12月26日：“金龙鱼”连续五年获得中国商业联合会颁发的“同类产品市场综合占有率第一名”的证书；2005年9月：“金龙鱼”大豆油、“金龙鱼”菜籽油和“胡姬花”花生油荣获国家质检总局“中国名牌产品”称号。2000-2004年：“金龙鱼”连续五年获得中国商业联合会颁发的“同类产品市场综合占有率第一名”的证书；2003年：“金龙鱼”品牌获得国家首批粮油行业“QS”认证。2002年：“金龙鱼”系列小包装食用油荣获国家质检总局“产品质量免检证书”；2002年11月：“金龙鱼”维生素A强化食用油通过中华预防医学会权威认证，并列入“健康金桥”重点推广工程之列；2001年：“金龙鱼”被评为“1981—2001年中国食品工业20大著名品牌”；1998年：“金龙鱼”被中国保护消费者基金会推荐为“消费者信得过产品”；此外，嘉里粮油所属企业多年来荣获国家及各地“中国外商投资双优企业”称号，及“海关信誉良好企业”、“纳税先进企业”、“银行资质评审3A企业”等多方肯定。案例分析：运用卡位进行品牌战略的规划是金龙鱼成功的关键：一）卡位的定义：1、卡位就是创造市场的第一选择，让竞争对手无法短时间来模仿；2、卡位就是成为市场的第一选择，从局部第一成为市场第一；3、卡位就是集中资源，来重新选择适合的市场；4、卡位就是塑造技术壁垒，让竞争对手短时间内无法超越；5、卡位就是做小鱼塘里的大鱼，而不做大鱼塘里的小鱼；二）卡位战略分析1、卡位战略（前期）——品牌核心价值的准确提炼：是“健康”这一品牌核心价值成就金龙鱼品牌，是品牌涵盖下的企业整体高品质、高信誉为金龙鱼赢得了市场，他是中国小包装食用油概念的最早传播者；2、卡位战略（中期）——为了塑造领导品牌，塑造领导形象，在品牌推广和宣传中，从三个方面进行：1）金龙鱼是小包装食用油行业第一品牌；2）金龙鱼品牌塑造为高品质的食品油专家；3）金龙鱼定位为食品油的高端产品；3、卡位战略（后期）——塑造金龙鱼“1：1：1”概念，制定行业标准，让竞争对手短期内无法超越；金龙鱼的用心，明眼人一眼就看出端倪：强占调和油营销噱头的制高点，设置更高的市场门槛，由自己来制定调和油的行业标准；2、案例背景：某国内大型合资企业，该企业主营业务是母线，年营业额10多个亿，是当地的龙头老大，在行业也是翘楚，与国外高端品牌也经常会在商场遇到。虽然该企业营业额在业内属于重量级，但由于营销模块-营销组织来源：Zhao浏览：251更新时间：2010-2-215:32:27二、营销组织规划一）营销组织困惑困惑一：销售新人的培养时间较长，且较为困难，因此新人流失严重，成本不断增加。困惑二：企业执行力差，技术与销售之间，各部门之间出现问题相互推诿，企业内耗严重，形成不了团队配合作业。困惑三：工业品客户大多数是厂商，内部客户之间会存在行业、区域、产品方面的交叉和重叠，究竟是设计矩阵式组织结构还是职能式组织结构？困惑四：国内工业品销售比较复杂，大部分中小企业主要依靠关系营销，大部分客户资源都掌握在老板和几个重要骨干手里，导致业务量、人员组织都无法发展壮大。困惑五：工业品营销多靠艺术性销售，公司内部没有完善的流程和工具，缺乏知识沉淀，新员工进公司后成长缓慢，如何采取有效手段加快组织的快速成长和扩张，形成学习型的企业和组织，并对其进行有效管理？二）IMSC对于营销组织的思考工业品销售的复杂性决定了销售人员的复杂性和灵活性，如何在这个复杂的组织中，管理好长期驻留在外的“封疆大吏”和区域分公司，是一个非常急迫且难以解决的问题。以困惑一为例，IMSC认为，部门之间的相互推诿现象至少反映了以下几个问题：1、薪酬考核设计不标准，或者说考核没有落实到实处，没有起到激励员工的作用。如：技术和销售之间的利益分配不合理，一定会造成任何一方的不配合，甚至两方都敷衍了事。2、流程设置不顺畅：技术该不该参与销售，什么节点该参与，参与后该如何配合销售，怎么让技术标书满足客户需求，这些都是考虑的因素。在销售流程规划时都该将这些统筹考虑，否则谁也不愿意承担责任，只有畅通的业务流程和销售流程才会产生1+1〉2的结果。3、权责不明确，职能分工不清楚，各部门的岗位职能说明书没有将其分工界定清楚，在权责不明的情况下，员工能偷懒就会少做。三）下图为IMSC项目内部人员角色分工和流程图，囊括销售和技术、以及其他参与销售的各部门之间分工和关系流程，对企业今后的工作权责划分有很大帮助。四）营销组织设计项目背景：某国企，经过一段时间的资产重组后，收购了一家跟自己的业务相关联的企业，被收购的企业在行业内，技术领先，在业内口碑也不错，有一大波忠诚的老客户，但市场经营不太好；问题诊断：该企业被收购后，一方面，原有的组织与现有组织需要对接，但是组织结构和薪酬、绩效都与以前的差别较大，另一方面，企业文化的融合也是一个非常重要的问题。解决方案：IMSC根据该公司的实际情况，开始对总部和子公司进行大量的调研。。。。