质量管理 第七章过程管理

第七章过程管理导入案例：丰田的过程改进当时福特公司的鲁奇工厂一天就要生产7000辆汽车。丰田经过13年的努力，到1950年才累计生产了2685辆汽车。资源匮乏告诉日本人，日本不能按美国的方式（大量生产）发展企业，必须在有效利用每一份资源的基础上努力改进质量。也就是要让质量改进和节约资源统一起来，实现双重目标。丰田的过程改进1950年，丰田英二到福特公司进行了3个月的参观学习。他发现福特公司用一组压床来专门生产某一种特定的零件。这样，制造车身的冲压设备就需要几百台，由于对数量的追求，忽视由于检修或待料等造成的停工、由于产品质量问题而修理或再生产以及大量半成品和成品库存等现象，产品转型缓慢，分工过细。所有这一切，对小小的丰田而言，都是致命的。回到日本后，他和大野耐一得出一个结论：大量生产方式不适合丰田。丰田英二由大野耐一建立。根据市场的拉动，只生产市场需要的产品。在它的整个生产/供应链上贯彻拉动原则，只补充已消耗的物品。邀请戴明对生产方式变革进行指导，并践行戴明质量观，使产品质量在制造过程中得到保障。充分发挥小组团队的作用。每个岗位上都有让生产线停止的开关，员工发现问题都可按开关，团队解决问题能力大幅提高。精益生产准时生产预防的质量观小组团队丰田的精益生产精益思想的延伸制造过程供方关系用户关系精益生产建立一套紧密的互利的供方关系。公司自制成本占比不超过30%，帮助供应商改进，共同分析成本，共享收益。营销小组作为一个集体统一计酬，重视品牌忠诚度的培养，对顾客问题快速反应。一、过程与过程方法过程：任何使用资源将输入转化为输出的活动或一组活动均可作为一个过程。通常一个过程的输出即是另一个过程的输入。过程是质量管理的基本单位。过程输出输入检测点过程示意图满足什么目的满足输入的要求反馈信息过程与过程方法过程方法：系统地识别和管理所使用的的过程以及过程之间的相互作用称为“过程方法”。将过程方法应用于全面质量管理必须重视：1、理解并满足所有相关方的要求。2、确保并提高过程的增值。3、追求有效的过程业绩。4、以客观测量有依据，持续改进过程。二、过程管理的范围1.价值创造过程是指对于“企业运转”以及保持或获取竞争优势最为重要的过程。这种活动能够直接为顾客增加价值，从而使顾客愿意为这种活动付款。通常包括设计过程和生产/提供过程。2.支持过程通常它们为价值创造过程提供基础，却不直接为产品和服务增加价值。这类活动不能为顾客创造价值，因此顾客不愿意为这类活动付款。这类活动通常包括两类：一类是顾客虽然不愿意付款，但企业认为是必不可少的，是必要的增值过程；另一类是顾客不愿意付款，企业也不愿意看到的，这是浪费。过程控制：消除导致过程绩效指标波动的因素以维持稳定的绩效水平过程设计：识别过程并对过程文件化过程改进：将过程绩效提升到一个新水平。过程管理的三个活动过程管理三、产品设计过程提出创意概念开发产品开发量产市场导入市场评价设计方法要考虑的要素成本、可制造性和质量设计质量和社会责任优化产品开发过程四、过程设计TEXT123456识别产品或服务：我在做什么？识别顾客：为谁而做？识别供应商：我需要什么？从哪里获得？识别过程：需要完成哪些步骤或任务？每一步的投入和产出是什么？防止过程的差错：如何能省略或简化步骤？采取什么样的防误措施？建立测量、控制以及改进的目标：如何评价过程？如何改进？摩托罗拉的基本过程设计方法案例：海尔从产品制造企业向高端制造服务型企业的战略转型青岛海尔（600690）2010年3月31日发布了亮丽的2010年年报。2010年公司获得收入606亿元,同比增长36%,归属母公司股东的净利润20.3亿元,同比增长47%,每股收益1.52元。其中公司持股53%的海尔电器的净利润为9.64亿元,同比增长115%,其业绩表现超出预期,成为公司主要的利润增长点之一。这一业绩取得得益于公司实施的商业模式与企业模式的转型。公司实现了从制造业到服务业的转型，继续推进“零库存下即需即供”的商业模式。2010年,乡镇级通过加盟方式扩展了2.8万个销售网点,数量比2009年增长一倍,未来还将通过并购、合资、合作的方式扩展增长点。海尔转型在研发设计、生产制造、营销服务这样一个完整的家电制造产业链中，逐渐淡出生产制造业务，把它外包出去，交给台商这样的专业代工企业去做，而自己专做营销和服务，这是海尔集团目前正在推进的战略转型。海尔集团首席执行张瑞敏在海尔内部发表讲话，海尔以后的发展，需要从制造业向制造服务业转型。他表示，企业间的竞争，已经进入到商业模式的竞争，即体系的竞争。商业模式的第一要素，就是为客户创造价值。近年来，海尔集团一直提倡“两头大，中间小”的经营思路，两头大，就是注重营销和服务，中间小，就是弱化生产制造业务，不在制造上多下功夫。公司高层认为，海尔目前最大的资产是品牌，大量的客户和营销网络资源及品牌影响力已经为其转型制造服务业提供了可能性。因为那些世界级的台湾代工企业，拥有规模效益，采购规模大，成本低，可以赚到钱。但他们没有海尔的营销网络和客户等终端资源。海尔转型海尔瘦身张瑞敏表示，“海尔需要从制造业向制造服务业转型，现在探索的模式就是成套供货。洗衣机就是朝着这个目标起步。”今年年初，青岛海尔洗衣机事业部开始推行成套供货模式，生产线上线的不再是单个的零件，而是一个个组装好的模块。从而诞生了一条45人的生产线，大大缩减了人员，提高了组装效率。张瑞敏说，成套供货，是制造业向制造服务业转型衍生出来的。根本的目标，是为了实现向客户承诺的“即需即供”。海尔转型与此同时，海尔集团早已经启动的另一个瘦身之举，是处置非核心、不赚钱的业务，将这些业务逐步剥离出去。2007年，海尔集团退出了微波炉业务，2008年7月，海尔集团以3825万元出让海尔药业51％股权给中国生物制药有限公司旗下的正大永福。“海尔药业与正大永福合资，海尔占小股，让对方占大股，第一步放弃了对药业的控股权，接下来将分步退出。这样，大部分现金收回来。剩余的股份，再慢慢转让，直到彻底退出。”2008年海尔集团各事业部中，冰箱、洗衣机等传统强势业务不但超额完成了销售指标，而且市场份额还有明显提升。相比之下，电脑、彩电等业务增长却不如预期。海尔转型有分析称，冰箱和洗衣机等白电产品是海尔集团的核心业务，是要保留的部分。而小家电、电脑、电视、家居等，是未来可能要剥离的板块。或将在3年内完成。“剥离非核心业务，人员也会随之剥离出去。”海尔的战略退出涉及到资产处置、人员裁减、品牌形象管理等众多纷繁复杂的问题，工作量是巨大的。标准化标准化同样的方法同样的过程共同的原则共同的目的▣标准化是企业内部制订相关术语、原则、方法，以及程序的一个动态过程。标准化的目的在于实现稳定，从而巩固获得成果并作为改进的基础。5S管理节拍管理目视管理标准化工作标准化的4件武器整理整顿清扫清洁修养以操作者为中心做到当前最佳以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和意图让员工都看得见，借以推动自主管理、自我控制。不能任意更改节拍加速与提速五、过程控制为达到质量要求所采取的作业技术和活动称为过程控制。这就是说，过程控制是为了通过监视质量形成过程，消除质量环上所有阶段引起不合格或不满意效果的因素。以达到质量要求，获取经济效益，而采用的各种质量作业技术和活动。过程管理方法是有效地对过程进行日常管理的基础。如果不能使过程首先处于控制状态，就谈不上长期的改进。麦当劳的控制系统麦当劳金色的拱门允诺：每个餐厅的菜单基本相同，而且“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实。”它的产品、加工和烹制程序乃至厨房布置，都是标准化的，严格控制的。它撤消了在法国的第一批特许经营权，因为他们尽管赢利可观，但在快速服务和清洁方面未达到相应的标准。麦当劳的各分店都是由当地人所有并由当地人从事经营管理。鉴于在快餐饮食业中维持产品质量和服务水平是其经营成功的关键，因此，麦当劳公司在采取特许连锁经营这种开辟分店和实现地域扩张的同时，特别注意对连锁店的管理控制。如果管理控制不当，使顾客吃到不对味的汉堡包或受到不友善的接待，其后果不仅是这家分店将失去这批顾客及其周围人的光顾，还会波及影响到其它分店的生意，乃至损害整个公司的信誉。为此，麦当劳公司制定了一套全面、周密的控制方法。麦当劳的控制系统麦当劳公司主要是通过授予特许权的方式来开辟分店。其考虑之一，就是使购买特许经营权的人在成为分店经理人员的同时也成为该分店的所有者，从而使其在直接分享利润的激励中形成了对所扩展业务的强有力控制。麦当劳公司在出售其特许经营权时非常慎重，总是通过各方面调查了解后，挑选那些具有卓越经营管理才能的人作为店主，而且事后如发现其能力不符，则撤回这一授权。麦当劳公司还通过详细的程序、规则和条例，使分布在世界各地的麦当劳分店的经营者和员工们进行标准化、规范化的作业。麦当劳公司对制作汉堡包、炸土豆条、招待顾客和清理餐桌等工作都事先进行详实的动作研究，确定各项工作开展的最好方式，然后再编成书面的规定，用以指导和规范各分店管理人员和一般员工的行为。公司在芝加哥开办了专门的培训中心——汉堡包大学，要求所有的特许经营者在开业之前都要接受为期一个月的强化培训。回去之后，还要求他们对所有的工作人员进行培训，确保公司的规章条例得到准确的理解和贯彻执行。麦当劳的控制系统为了确保所有特许经营分店都能按统一的要求开展活动，麦当劳总部的管理人员还经常走访、巡视世界各地的经营店，进行直接的监督和控制。例如，有一次巡视中，公司总部管理人员发现某家分店自作主张，在店厅里摆放电视机和其他物品以吸引顾客，由于这种做法与麦当劳的风格不一致，立即得到了纠正。除了直接控制外，麦当劳公司还定期对各分店的经营业绩进行考评。为此，各分店要及时提供有关营业额、经营成本和利润等方面的信息，这样总部管理人员就能及时把握各分店经营的动态和出现的问题，以便商讨和采取改进的对策。麦当劳公司的另一个控制手段，就是要求所有经营分店都塑造公司独特的组织文化，这就是大家所熟知的由“质量超群、服务优良，清洁卫生，货真价实”口号所体现的文化价值观。麦当劳公司共享价值观的建设，不仅在世界各地的分店及其上上下下的员工中进行，而且还将公司的一个主要利益团体——顾客也包括进这支队伍中。麦当劳的顾客虽然要自我服务，但公司特别重视顾客的要求，如为他们的孩子们开设游戏场所，提供快乐餐和生日聚会等服务，以形成家庭式的氛围，这样既吸引了孩子们，也增强了成年人对公司的忠诚感。麦当劳的控制系统质量控制在服务业特别困难，制造业可以检查生产线最后的产出品，然后淘汰不合格的产品。可在服务业，顾客会当场体验服务（产品），没有时间修改，所以，服务业者必须确定公司全体员工都遵守同样的高标准。正如麦当劳，你可以不认可它的企业文化，但它的管理控制（一致性）却是一流的。六、过程改进