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第一章管理活动及管理理论第一节管理活动一、管理的定义：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。对这一定义可作进一步解释：（1）管理的载体是组织。组织包括企事业单位、国家机关、政治党派、社会团体以及宗教组织等。（2）管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程，而不是其它。所谓“合理”，是从管理者的角度来看的，因而有局限性和相对的合理性。（3）管理的对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资源。（4）管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新。（5）管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的，这也是建立组织的原因。二、管理的职能本书讲述的管理职能有五种：决策与计划、组织、领导、控制、创新。五种管理职能各有自己独特的表现形式：决策职能通过方案的产生和选择以及通过计划的制定表现出来；组织职能通过组织结构的设计和人员的配备表现出来；领导职能通过领导者和被领导者的关系表现出来；控制职能通过对偏差的识别和纠正表现出来；创新职能是通过组织提供的服务或产品的更新和完善以及其它管理职能的变革和改进来表现其存在的，对一个有活力的组织来说，创新无处不在、无时不在。创新是各项管理职能的灵魂和生命。各种管理职能的相互关系：对此图可作如下理解：决策与计划组织、领导、控制创新（1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续，管理者在行使其它管理职能的过程中总会面临决策和计划的问题，决策和计划是其它管理职能的依据。（2）组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。（3）创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。三、管理者的角色亨利·明茨伯格研究发现管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色。1、管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、领导者角色和联络者角色。2、管理者所扮演的三种信息角色是监督者角色、传播者角色、发言人角色。3、管理者所扮演的四种决策者角色是企业家角色、冲突管理者角色、资源分配者角色和谈判者角色。四、管理者的技能根据罗伯特·卡茨的研究，管理者要具备三类技能。1、技术技能技术技能是指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的职能。技术技能对于各种层次的管理的重要性不同：技术技能对于基层管理最重要，对于中层管理较重要，对于高层管理较不重要。2、人际技能人际技能是指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。管理者的人际技能包括对下属的领导能力和处理各种关系的能力。人际技能对于所有层次的管理的重要性大体相同。3、概念技能概念技能是指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化得思维能力。具有概念技能的管理者往往把组织视作一个整体，并且了解组织各个部分的相互关系。概念技能对于高层管理最重要，对于中层管理较重要，对于基层管理较不重要。第三节管理理论的形成和发展一、管理活动（管理实践）、管理思想与管理理论这三者之间的关系：（1）管理活动是管理思想的根基，管理思想来自管理活动中的经验；（2）管理思想是管理理论的基础，管理理论是管理思想的提炼、概括和升华，是较成熟、系统化程度较高的管理思想，但并非所有管理思想都是管理理论；（3）管理理论对管理活动有指导意义同时又要经受管理活动的检验。二、古典管理理论：（一）科学管理理论泰罗的贡献（着重提高工人效率）1911年泰罗出版《科学管理原理》一书标志着管理学的产生，被称为“科学管理之父”。泰罗的科学管理理论主要包括以下几个方面：（1）工作定额（2）标准化（3）能力与工作相适应（4）差别计件工资制（5）计划职能与执行职能相分离。（二）组织管理理论1、法约尔的贡献（提高管理者的效率）法约尔的理论贡献主要体现在他对管理职能的划分和管理原则的归纳上。（1）企业的基本活动和管理的五种职能。法约尔指出，任何企业都存在着六种基本活动，管理只是其中的一种。这六种基本活动是：①技术活动，指生产、制造和加工。②商业活动，指采购、销售和交换。③财务活动，指资金的筹措、运用和控制。④安全活动，指设备的维护和人员的保护。⑤会计活动，指货物盘点、成本统计和核算。⑥管理活动，指计划、组织、指挥、协调和控制。（2）管理的14条原则。法约尔提出了一般管理的14条原则：①分工②权力与责任③纪律④统一指挥⑤统一领导⑥个人利益服从集体利益⑦报酬合理⑧集权与分权⑨等级链与跳板⑩秩序⑾公平⑿人员稳定⒀首创精神⒁集体精神2、韦伯的贡献韦伯对管理理论的主要贡献是提出了“理想的行政组织体系”理论。对于权威，他认为有三种类型：个人崇拜式权威、传统式权威和理性——合法的权威。韦伯认为，在三种权威中只有理性——合法的权威才是理想组织形式的基础。韦伯的“理想的行政组织体系”或理想组织形式就有以下一些特点：(1)存在明确的分工。（2）清晰的等级关系。（3）人员的正式选拔（4）所有担任公职的人员都是任命的。（5）行政管理人员是“专职的”管理人员，领取固定的薪金。（6）行政管理人员不是所有者。（7）严格遵守规则、纪律和办事程序。（8）组织中成员之间的关系以理性准则为指导，不受个人情感的影响。3、巴纳德的贡献在《经理人员的职能》一书中，巴纳德认为，经理人员的职能主要有：①建立并维护一个信息系统；②使组织中的每个人都能做出贡献；③明确组织的目标。巴纳德把组织分为正式组织和非正式组织。对正式组织来说，不论级别高低和规模大小，其存在和发展都必须具备三个条件：明确的目标、协作的意愿和良好的沟通。三、行为管理理论（人际关系学说）（一）梅奥及其领导的霍桑试验1、霍桑试验的定义：梅奥领导了1924——1932年在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行的一系列试验，并在此基础上形成了人际关系学说。2、人际关系学说的主要观点：（1）工人是社会人，而不是经济人。（2）企业中存在着非正式组织。所谓非正式组织是指企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情、规范和倾向，形成共同的行为准则和惯例。这就构成一个体系，即非正式组织。（3）生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。四、权变管理理论权变管理论的核心是力图研究组织与环境的关系，并确定各种变量的关系类型和结构类型。它强调管理者要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求相应的管理模式。五、全面质量管理全面质量管理的本质是由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念。它包括以下几个要点：（1）关注顾客（2）注重持续改善（3）关注流程（4）精确测量（5）授权于员工五、学习型组织所谓学习型组织是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。彼得·圣吉指出，企业应成为一个学习型组织，并提出了建立学习型组织的权力与责任四条标准：（1）人们能不能不断检验自己的经验；（2）人们有没有生产知识；（3）大家能否分享组织中的知识；（4）组织中的学习是否和组织的目标息息相关。并且他提出了建立学习型组织的技能，即五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习和系统思考。六、精益思想“精益生产”即企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链。精益思想就是根据用户需求定义企业生产价值，按照价值流组织全部生产活动，使要保留下来的、创造价值的各个活动流动起来，让用户的需求拉动产品生产，而不是把产品硬推给用户，暴露出价值流中所隐藏的mada,不断完善，达到尽善尽美。七、业务流程再造再造定义为“对经营流程彻底进行再思考和再设计，以便在业绩衡量标准上取得重大突破。八、核心能力理论核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。一项能力可以界定为企业的核心能力，其必须满足以下五个条件：（1）不是单一技术或技能，而是一簇相关技术和技能的整合。（2）不是物理性资产（3）必须能创造顾客看重的关键价值。（4）与对手相比，竞争上具有独特性。（5）超越特定的产品或部门范畴从而为企业提供通向新市场的通道。