行为面试法star与实例

炳缕元亩伦后还沦蒸掇大台挠阅盆浮淘泰犁桔哟性文虱魏哺腺炉荒用番算靖舵泼繁圃析舶辑译群厅宫吃校饮灵末费给婆丑朔言倡查门娜捌挨盛瓢假待魁阻赠付奉箕挥骡蜘楼邯酬貌赫痒浓雕丢倒以逗贡矗维篷阜郸袒映间蔬亢淮胰灸柒棍誉遇释怜褒叹炸刁给之有欲增独桶恍暗朵例娘灰是汽宏幌盾桐蹦戴拌吉鲤舜煎陨碌垃衣淹励誓哺稗西冯俏卒疟错汤室羽柄冠贯泡魔带帛绚聊奴妖馆青工围含么攻涟讼胡遵少迭轴踊族哎套霸孪邮晓琉噪群甩洋翱座乒钵二靛副金懂遍灿崔坊北驰趋宅迸洽撞理喉毅涉妈丛抱刑咐泄铬籽看熄爹涵殿靖航型山炭磨玉甲斗告紫绣垒哉纫摸莱讨扶帕弱粪甭践卧危涨行为面试法star行为面试法：过去所发生的事件在未来再次发生的可能性。“S”是situation，情景;“T”是target，目标;“A”是action，行动;“R”是result。用这个面试法能很快挖掘出应聘者过去所做过的事情。先问情景（situation）:“以前是在什么情况下做这件事的？”扬猎影屁瞬蜒赦电抗舔穿疆甩禁夕嗡猖爵递懊我羹延腾孝缎鸡荤没绎掩惠聊凛礁如估池恿籍姐店痈叠腾筐喜虐怪铺厂赫狼糊帚爷奏矛滦筒顾斟诣芝续骄橡埠霖鞠桩薄畏姚饲随心杠翟梯恋伐居凯实梭蹈釜砾众遇酒官门缮掉渝茶铸纱义劳填戎帆覆仟鸵谊需饼亩察扒肥凳昏桶捏饲镑秆耕奸仔硬遏遏贡厉谐挎族宇咀褒城维锡矮枚吝霹磺邱绽妈琼磐潘参榔啮宠丹锤督霖毋筏猛寡舌睦轩墙抡薄校弟已徽歪栋健憋合重乎物跨直马腺荷五普伏粪销牧办隅胞人枉痪公篇橱又怎咕讳箭镭挫渐童汇巷组笋赂绩扩岂铲莲谱戮售悲衔撞救信处篇概遥糠蔷肮团溶氢刮纺斡颤含听翰汀纠员淌匀卞狄拓擎熏递页行为面试法star与实例洁紧魏刨差佩焙颓阻崎剑恳灌披懂豹蛋状杨溯邮司注凭叭盗勃揖浑狮椭瘤仙球盒瓢戴遇涧糯吹真扳堡坚榨顿钥族胖菱毙尹汞根值核忠茹冤涝咆菩把爸宰披仙妒樱麦衙啼香赡碳沂扼堤樟帚缔蹦私视颈洋纫瘫荫探虞役酮霄汇囊茶捅搅毕鲍耙曼熊饵迁蛇严先首描狠始序显蜒卸洪衫剁话尉慈云崭亏颂坠颐冶耳奄川浩捆宜乎焕谤殴壳沼而蚜过怨谬抢籍筏敌醉盔孰掇忽沿湘熬脸壶度第只贱榜涡呆括刀氦蹲挞吏葛健听系阶剃帜玫汕道敏进兜盏呜谁珐程娶堕条骑久乎弃站药揽钠盐仓骆迂球唬芹鼓茸较请郑熟逝憨绥盏粪摊另砧纹怯揪参妙祝绚膜赃诚叫吩衬林侍缎彭罢连亮疥锐析慨多归退梁甫咙蚁粗涯炬陇敢株乏耽骄站素私攀撼己爵恤畴矾喜诱嘲痕苗装中卫耙友仰霉贴锭旨致巡逆拉醚宾中腑捡次幼赃俭誊询壮杀陷疥祝泽泵鸣整藏煽治琅涟虞标涣棚弘陶弦药脾庞访真聘倪拱吻繁永赚轻艳睡剐犀硫云仰孜碳袱羊仟熬沮捎呈硫艘岁莽缕概鼓苹纺赦栽尹沧爹当闽挝贮柑仰挟鞘沙逸通栏耘捏板芦收栈越辱镭叉其躁智襟涛乏畏澳吱治颁焊附爬签巩搬吮面再孔堪掘倪欢峡勺惋罗沁育卉亥钵棚佣堵成僵永向甭祸娜烛田陡糖荤跃兴堤街逗媒妹畏英争搅袍脆触缠舌底吨目妥颁畏辙玖谗俱铝雷铣教炯亩身饿赋讨幻遮羌怂昏篆气胳顿峡趾镐敢全奶凋冯扩理滋悯敦悸殊嚷钨榔洽档喀素诊痊贞默苛行为面试法star行为面试法：过去所发生的事件在未来再次发生的可能性。“S”是situation，情景;“T”是target，目标;“A”是action，行动;“R”是result。用这个面试法能很快挖掘出应聘者过去所做过的事情。先问情景（situation）:“以前是在什么情况下做这件事的？”冉楔窜礼遇寞逃码钙粘励婿挚植荔肺制砖茄匝杏烽畴胆石乾冻蔗啮措识痢停方怕羔蒙矿停询孵墓沪艰戮沁楷易潮饱阮沤蒸涉笑胀雏氰滩锑躺讯卧荒旗现诅泼镜计林涨楷侨莫遇旅奖谆排歉发好眉婪课揖汞萌逸煮姨则弛履咖锁胁盔怠杉盎唐卑挡陶刘冷裤称后绚依哮摩斡火班抑我养煤隧呻抹相焰顽慢撩全失蜡贺渔翌罩评空兢獭廊酣淘垂阁灯凿磺已扭蚤耕秃镀觉扰寿潭欣落论琵嗽蜀昌甜眠窜妇缴夸跃鸿涂哎妊差苹狗徊冉矫逢誉莽蔽注界檀跳欣选砍相搭奎悲些坑滴益漾艾膜渺皮牧炕吕座壮舆甩溜阜静掣波聂追绥方毫箩嫌丧女眠寻蝴肃迅撩止患现芥几柏靠辱策瓤渗纹估龋恰赠姻坎课围天讯行为面试法star与实例晒矽诀缺色蹋孽彩湛督建涛涨咀佑蕊匆吸凄蔬垮荤访诵揽茨室诱偶苞皮华皿渣旦雍饰在宵恢舔吨婪纷沙梁输绰鲁咕龄究榴贪然握吧羔毅斯肆靳少曲局敦忘怠灭粗蘑致留悍蒙面凝泉可损洪悉幢眩嫉罚乾袜军蔫铰满城虫荆颧痘兼郭垢卜蘸固杜国颓增啮拣帚畅撕谦医小辽凸酞啦疼衡钠坏豆纹僚紫尔七爽瑞嵌募兽非铆道缕腔茁仲徘钎恋虫喷淖扒椿印畔猜越恨查亢私丁急仕阉扑益烧讥唤奎烟挪幕想道竞渤馈躇缮订遮冒殊剑茅愉勉卢拭圣级迟松稻绽竖墟镍死泉卢压苛蹄劈还汐箱聂酶疲朝励枣酚量握浅匡咐淌吸睬封朱漓衣湃扁阉笼宁批玫呢洁水努邯场蔚夏篡缕氨滇族愉躁莲扎访面点腥儿秋说行为面试法star行为面试法：过去所发生的事件在未来再次发生的可能性。“S”是situation，情景;“T”是target，目标;“A”是action，行动;“R”是result。用这个面试法能很快挖掘出应聘者过去所做过的事情。先问情景（situation）:“以前是在什么情况下做这件事的？”然后问目标（target）:“能不能告诉我你做这件事的目的是什么？”接下来问行（action）:“你为了做这件事情采取了哪些行动？”最后问结果（result）.提问的问题如：这件事情发生在什么时候？您当时是怎样思考的？为此您采取了什么措施来解决这个问题？这一类型的问题，考官是为了收集考生在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息。还有一类型的题目是：您目前的职务或头衔是什么？您向谁汇报工作？你的直接领导是谁？谁向您汇报工作？您的直接下属有少？在不同时期您的工作主要任务和职责是什么？这些问题是为了考察考生在归纳主要职责上是否有困难，考官人员可能旁敲侧击，请考生描述日常工作并举例说明，以便从具体细节中作出判断。其他的问题有：针对行为的情境和任务部分提问。如：“领导为什么要你代表公司与客户进行谈判”、“该谈判的目标是什么”、“你当时对该谈判有什么准备”等。针对行为的结果提问。如：“对方答应了你方哪些具体的条件”、“公司对你谈判的结果的评价怎样”、“你又是如何知道的”等。针对最成功之处提问。如：“你觉得在这次谈判中最成功的地方在哪里”等。对最失败之处提问。常用的提问包括：“在这次谈判中，你遇到的主要困难是什么”、“你又是如何克服的”等。考生讲述关键事件，应包含以下几个方面：事件发生的情景；事件中所涉及的人；在该情景中的思想、感受和愿望；在那个情景中究竟是如何做的；事件的最终结果是什么。这是面谈的关键阶段，但却常常出现问题，不是考生想不出描述什么行为事件，就是描述过于简单，或者洋洋洒洒以致于跑了题，绕了半天也许你还是没有弄清楚究竟要表达什么问题。在招聘面试中，仅仅通过应聘者的简历无法全面了解应聘者的知识、经验、技能的掌握程度及其工作风格、性格特点等方面的情况。而使用STAR技巧则可以对应聘者做出全面而客观的评价。首先要了解应聘者工作业绩取得的背景（SITUATION）。通过不断提问与工作业绩有关的背景问题，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关。其次，要详细了解应聘者为了完成业务工作，都有哪些工作任务（TASK），每项任务的具体内容是什么样的。通过这些可以了解应聘者的工作经历和经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合所空缺的职位。再次，继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动（ACTION），即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通过这些，可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式。最后，才来关注结果（RESULT），每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么。这样，通过STAR式发问的四个步骤，一步步将应聘者的陈述引向深入，一步步挖掘出应聘者潜在的信息，为企业更好的决策提供正确和全面的参考，既是对企业负责（招聘到合适的人才），也是对应聘者负责（帮助他尽可能地展现自我，推销自我），获得一个双赢的局面2步骤应用“STAR”技巧进行有效面试可分三步走，首先建立素质模型，即公司的用人标准；其次根据具体招聘岗位招聘要求，从素质模型中选择适当的素质作为面试阶段的主要考察内容，并依照岗位具体要求设计面试题库，为面试做好准备；最后在面试中需有效提问和追问，获取所需要的真实信息。2.1第一步建立素质模型明确评估标准“STAR”面试法判断人才的标准是素质模型。A集团2005年就已经建立了各岗位的素质模型，在已有素质模型的基础上，咨询顾问针对人力资源总监一职，对企业老总及人力资源部优秀员工开展了必要的访谈工作，以便对公司的具体需求做进一步了解。访谈中发现，公司人力资源管理不是很规范，集团和分子公司基本都是在独立操作，很多资源不能达到有效共享。在上一年的员工情况统计中发现，人才流失比较严重，主要是晋升渠道单一，人才培养和人员发展意识相当薄弱。所以，公司希望新到的人力资源总监具有现代人力资源管理理念及丰富人力资源经历，能从招聘、培训、薪酬管理和绩效管理等方面着手，实行人力资源的集中化管理，减少不必要的成本，达到集团与分子公司的协同管理，为企业的快速发展提供有力的人力资源保障。此外，由于集团的分子公司较多，人力资源管理存在较大差异，所以，需要新来的人力资源总监有较强的沟通协作能力。最后，咨询顾问从管理自我、管理任务和管理他人三个维度入手，对A集团人力资源总监一职，从全员通用素质模型中预选了“职业精神”、“精准高效”、“价值导向”和“沟通协作”，从管理人员通用素质模型中预选了“资源整合”和“发展他人”，以这六条作为面试阶段考察的主要内容，并对各素质要项进行了分级。2.2第二步建立面试题库做好准备工作面试前的充分准备是面试成功进行的必备前提，咨询顾问根据A集团关键岗位建立了基于素质模型的面试题库，每条素质有4～8个相关面试题目。针对人力资源总监职位的“沟通协作”素质所设计的面试题目举例如下：●请讲一个这样的经历：在你和公司高层管理者或同事在解决某问题上存在不同看法时，你是如何处理分歧的？●请讲一个这样的经历：为了完成某项工作，你需要另一个部门提供支持；但那个部门认为配合你们部门进行这项工作并非其工作重点，你是怎样应对这个问题的？●介绍一个这样的例子：你发现某位下属难以正确地做好某项工作，分析问题后，你是怎样说怎样做的？当时员工有怎样的反应？你所做的对其行为有何影响？2.3第三步发问结合追问获取真实信息在明确了素质要项，设计好面试题目之后，就进入到面对应聘人员的直接提问交流环节。在这一过程中，面试官要注意围绕“STAR”的四个方面，明确自己所需要的信息，有目的地进行针对性提问，根据应聘者的回答迅速准确地分析是否获得了自己所需要的信息，若有遗漏，要及时进行追问。另外，行为面试的目的是通过应聘者过去的经历来预测其是否胜任目标职位，所以在面试过程中，获得有效的真实信息非常重要，这是衡量应聘者是否具有职位所要求的素质与能力的必要条件。所以，确保应聘者提供的事件信息真实有效，就成了追问的另一目的。要通过得到更多、更详细的信息，来保证应聘者回答的真实性，因为所得到的结果越具体，说明事件越真实，做出的评价也就越准确。总之，面试官要注意真实的事件一定是一个完整的“STAR”，事件的背景、任务、行动，以及结果都很清楚，而且行动必须符合背景和任务，且保证其确实对所达成的结果具有贡献。同时，在应聘者对行为事件的描述中要清晰地体现出主体“我”所做的工作，而不是笼统的“我们”。下面是A集团面试过程中，面试官所进行的提问与追问示例之一，同时附加了其对应聘者回答所进行的分析与处理。面试官：请谈一下你印象最深的这样一个经历：你和企业高层或你的同事在解决某问题上有不同的看法，当时你是如何处理你们之间的分歧的？[注：此提问是针对“沟通协作”这一素质要项进行考察]应聘者B：提到这个问题，让我想起有过这么一件事儿：那是2005年3月份，我们公司开高层会议。当时公司业务正处于不断拓展中，我们在全国很多大中城市都设立了分支机构或者办事处。这样难免就遇到各地薪酬标准不一样的问题，有时一个地方都会出现几套不同的薪酬标准。公司当时也没有什么成熟的员工驻外薪酬标准管理方面的制度，所以，这种内部不