质量管理前沿领域

质量管理前沿领域－SixSigma简介MeasureDefineAnalyzeImproveControl方法论DMAICModelSixSigma介绍-SixSigma概要-SixSigma特征-SixSigma与经营革新-SixSigma方法论Introduction散布1规格上限规格的下限SixSigma概要（一）减少散布是6的核心。平均目标(Target)所有活动都有偏差（散布）。p(不良率)SixSigma概要什么叫SixSigma?减少不良的核心是减少散布。记号前的数值(Z值)越大，不良发生概率越小。目标目标规格界限规格界限不良可能性减少的不良可能性传统的不良质量成本(COPQ)(销售的4-5%)第一次决定品质费用时，只包含如下图所示的用肉眼所看见的要素。废弃Test费用再作业顾客返品检查费用不良RecallCostofPoorQuality不良质量成本(COPQ)COPQ为总费用的15~25%但如果使用广义的品质不良定义，冰山下看不见的部分也很明显露出来。文书作业迟延大顾客准备金优等货物费用价格决定或过金错误过度现场服务费用不正确的销售定货单对现program的后续措施不足过度员工流失率企划迟延错误制品的开发费用急行料过度的在库水平过度的system费用资金回收迟延不满事项处理不使用的生产设备不满顾客应待时间过度夜班废弃Test费用再作业顾客返品检查费用不良RecallSixSigma攻击全部“冰山”!不良发生的可能性很低时,没有必要维持发现、分析、改正缺陷的系统,故费用极度减少。什么叫SixSigma?不仅在产品的设计和制造过程，而且包括间接事务、支持等全部的过程中最大程度的减少缺陷，使实际值离目标值最小，从而使组织获益的同时提高顾客满足度的革新战略。可测定的目标-对Process能力的定量性达成目标-3.4DPMO(DefectsperMillionOpportunities)哲学-我们做事想的方法和姿势-相信“可以达到6”-“过程完善时，结果也完善。”的信念经营战略-竞争力确保战略-Process产品和服务品质顾客满足收益增大SixSigma概要（二）SixSigma的目标SixSigma概要水准PPM2308,537366,80746,210523363.499.99966%良好(6水准)99%良好(3.8水准)•每天时间20,000件邮件丢失•每周5,000件做错的手术•每年200,000件开错的处方单•每天时间7件邮件丢失•每周1.7件做错的手术•每年68件开错的处方单SixSigma思考-我们怎么想，应采取怎样的态度做事?SixSigma信念-“好的品质过程,是指以最低费用按期提供高品质的产品。”-“过程完善时，结果也完善，-因此可以达成6水准。”-“结果不理想，过程(Process)中肯定有缺陷。”SixSigma文化哲学SixSigma概要经营战略正确的特性$消除缺陷顾客满足最佳价格市场占有率短的CycleTime低的保证费用低的废弃率/再作业更高的利润更低的价格这种结果如何达成?SixSigma概要SixSigmaTree达成SixSigma，跟摘树顶端的水果是一样的。越接近最佳阶段难度越高。因此3→6σ;19,600倍改善2→3σ:5倍改善3→4σ:10倍改善4→5σ:28倍改善5→6σ:70倍改善3水准4-Process改善掉在地上的果实伦理于直观结矮的果实7种基本工具大部分水果Process特性化和最佳化最好吃的水果5-改善设计SixSigma概要6达成SixSigma概要水准?σ(Sigma)是统计学的用语，又叫「标准偏差」。以总体的中心值位标准，其中个体值散布的程度,即表示散布的大小。什么叫水准？品质特性值是正态分布时，从平均值到规格界限为止距离相当于标准偏差几倍的测度，Process散布越小，水准越大。平均值规格界限(USL)-3σ-2σ-1σμ+1σ+2σ+3σ?倍规格界限(LSL)1σ从规格界限到平均值为止距离相当于标准偏差(σ)的几倍?假如是定性Process(没有平均移动)6su(平均值)0.01ppmLSLsUSL意味着USL和LSL之间的距离是12。(的12倍)脱离规格概率是0.02ppm12s6s0.01ppm为什么SixSigma是3.4ppm?一段时间内的过程平均值是经常变化u(平均值)3.4ppmLSLUSLProcess平均从规格中心向左或向右移动1.5sigma从平均值到USL或LSL中，短的规格界限的距离为4.5sigma超出规格范围的概率是3.4ppm4.5s1.5s7.5s0ppm目标(Target)为什么SixSigma是3.4ppm?COPQ(CostofPoorQuality):不良质量成本RTY(RolledThroughputYield):累积产出率/流通合格率DPU(DefectsperUnit)单位缺陷数DPO(DefectsperOpportunity)机会缺陷数DPMO(DefectsperMillionOpportunities)百万机会缺陷数过程能力指数(Cp,Cpk,Pp,Ppk)水准在SixSigma中经常使用的术语SixSigma的特征顾客中心(Voiceofcustomer)过程中心(Voiceofprocess)科学的解决问题方法推动人员结构与财务成果直接联系的改善办法SixSigma战略:识别顾客重视的CTQ(CriticalToQuality):关键品质特性，并执行其改善的Project。提供者(宾馆)顾客(会议参加者)-温度适宜的咖啡-干净的杯子-干净整洁的餐具-称心的陈列-点心服务-温度适宜的好咖啡-迅速的服务(特别是Refill时)-容纳人员多，化妆室近-相互交谈的场所为什么有这种差异？例1)宾馆Conference顾客中心(VoiceofCustomer)SixSigma的特征提供者(保险公司)顾客(参加保险者)-对保险要求的迅速处理-短期时间内保险金支付-保险金发给早期的确实性-处理期间的一贯性为了对保险需求的迅速处理，购买导入昂贵的电脑系统…顾客还是不满意。例2)保险公司例3)汽车公司-顾客-DOHC发动机-实际-出发时有加速力的汽车调查结果顾客需要DOHC发动机，因此安装了DOHC发动机，但满足度没达到期待效果。顾客真正期望的是什么？SixSigma的特征发现主要X并管理。Y从属型结果(输出物)效果症状观察(记录)X1...XN独立型输入-Process原因问题管理为了取得成果把焦点对准X和Y中哪个?f(X)Y=过程中心（Voiceofprocess）SixSigma的特征隐患工厂(HiddenFactory)-Process不完善而发生的再作业、废弃等COPQ(CostOfPoorQuality:不良质量成本)发生原因-消除缺陷引起的再作业、废弃等而得到的量能确保更大的生产量，且并不需要新的投资。-SixSigmaProcess改善，能把隐患的工厂显示出来，可以无投资的提高产量。检查或试验后的数率废弃再作业输入隐患工厂NOTOK作业检查最终产出率OK时间,费用,人员90%顾客品质VA(ValueAdded)NVA(Non-ValueAdded)过程中心SixSigma的特征科学的解决问题方法根据客观事实判断-确保可信赖的数据确保数据的正确性科学的分析方法-统计分析工具的活用-科学技术知识的活用理论性地问题解决方法-DMAIC-DMADVSixSigma的特征实际问题统计问题统计解法实际解法X里都有什么?f是什么模样？如何决定X的最佳值和规格?为了满足最佳值和规格，对X管理。(标准化，预防失误，SPC适用等)科学的问题解决方法SixSigma特征Y=f(X1,X2,…,XN)过程图与测量系统Define/MeasureAnalyzeImproveControlSixSigmaProject是找出应对改善关键质量特性的客观可能的办法，并把测量的数据用科学的方法进行分析$过程能力分析（Processcapabilityanalyze）MSA（Measurementsystemanalyze）FDM/QFD假设检验DOE/Taguchi对策方案选定体系化接近方法与科学工具FMEA（失效模式效果分析）管理计划SPC预防失误(Mistake-proofing)SixSigma的特征推行人员结构BlackBeltGreenBeltGreenBeltGreenBeltGreenBeltChampion•Project选定•ProjectTracking•Project障碍消除ChampionMBBBlackBeltBlackBeltMBB•BlackBeltCoach•6σ教育训练开发/传达•Project选定CoachBB•projectLeader•GreenBeltCoach•ChangeAgentsGB•BBproject支援•GBprojectleader•ChangeAgentsSixSigma的特征自上而下水准COPQ6销售额的10%以内510-15%415-20%----------------------------------------320-30%230-40%假如一个3水准的企业，那么它的COPQ(不良质量成本)就至少占销售额20%与财务成果直接联系的测度改善SixSigma的特征SixSigma与经营革新(三星电子)阶段别推进战略●与革新Vision联系●开发Process完善●COPQ分析体制定立●专家养成●6Sigma概念.用语养成●教育Program开发●准备制度模式●经营战略连动●任职员Project执行●Process别，专家养成●成功事例开发、扩散●GBM特化战略●消除看不见的不实●全体员工一人一课题执行●海外扩散●顺序、用语统一●6Sigma经营Model完成●评价.管理System开发6Sigma●根据Data的决定●无隔阂组织扩散（2001~2002年）体系化（2003~2004年）导入（2000年）SixSigma与经营革新推进方向프로세스운영능력향상RightPeopleMBB,BB,GBRightPeopleMBB,BB,GBRightMethodDMAIC,DFSSRightMethodDMAIC,DFSSRightMetricsCOPQ,σ수준RightMetricsCOPQ,σ수준RightProjectCTQ&BIGYRightProjectCTQ&BIGY전략과제선정•VOC→CTQ•Biz’전략→Big-Y전문가육성•프로세스별전문가•협업프로젝트수행원인/결과계량화•COPQ:부실비용관리•σ수준:프로세스능력업무절차표준화•DMAIC:효율향상•DFSS/TSS:가치창출提高Process运营能力战略课题选定●VOC→CTQ●Biz’战略→Big-Y专家培养●Process专家●Project执行原因/结果计量化●COPQ:不实费用管理●Sigma水准:Process能力业务顺序标准化●DMAIC:效率提高●DFSS/TSS:价值创造水准SixSigma与经营革新6시그마를통한경영성과극대화-일하는방법의변화-고객(내부/외부)중시-용어의통일인재(Leader)의확보RightProject-경영계획과연계☞COPQ,CTQ☞경영계획수립프로세스개선-「BigY」프로젝트RightPeople-임원교육-전문인력수준향상-프로세스/기능별MBB/BB확보RightMetrics-단계별관리지표-프로젝트성공기준-평가/보상체계-AuditRightMethod-TSS/DFSS방법론-교재/커리큘럼/사례보완및삼성화-프로세스표준화GOAL기업문화로서의6시그마정착推进目标与经营计划联系※COPQ,CTQ※树立经营计划改善Process「BigY」Proj