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11.基本竞争战略的综合分析——“战略钟”（书P104）。低价低值战略是一种很有生命力的战略2.新兴市场的企业战略。本土企业的战略选择（书P184）：3.国际化经营的战略类型（书P179）战略类型含义特点国际战略企业将其在母国所开发出的具有竞争优势的产品与技能转移到国外的市场，以创造价值的举措。其决策行为主要体现母国与母公司的利益。公司的管理决策高度集中于母公司，对海外子公司采取集权式管理体制。这种管理体制强调公司整体目标的一致性，优点是能充分发挥母公司的中心调整功能，更优化地使用资源，但缺点是不利于发挥国际事业部的自主性与积极性。企业多把产品开发的职能留在母国，而在东道国建立制造和营销职能。多国本土化战略一个企业的大部分活动，如战略和业务决策权分配到所在国外的战略业务单位进行，由这些单元向本地市场提供本土化的产品，从而把自己有价值的技能和产品推向外国市场而获得收益。其决策行为倾向于体现众多东道国与海外子公司的利益，母公司允许子公司根据自己所在东道国的具体情况独立地确定经营目标与长期发展战略。公司的管理权力较为分散，母公司对子公司采取分权式管理体制。这种管理体制强调的是管理的灵活性与适应性，有利于充分发挥各子公司的积极性和责任感。但这种管理体制的不足在于母公司难以统一调配资源，而且各子公司除了自谋发展外，完全失去了利用公司内部网络发展的机会，无法获得经验曲线效益和区位效益。该战略能使企业面对各个市场的异质需求时的反应最优化。全球化战略向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家集中地进行生产经营活动，由此形全球化战略以母公司为中心，决策哲学是母公司的全球利益最大化。（1）企业根据最大限度地获取低成本竞争优势的目标来规划其全部的经营活动，它们将研究与开发、生产、营销等活动按照成本最低原则分散在少数几个最有利的地点来完成，但产品和其他功能则标准化和统一化以节约成本，能形成经验曲线和规模经济效益；（2）全球化战略强调集权，由母国总部控制。不同国家的战略业务2成经验曲线和规模经济效益以获得高额利润。单元相互依存，而总部试图将这些业务单元整合；（3）全球化战略对东道国本土市场的反应相对迟钝，并且由于企业需要跨越国界的协调战略和业务决策，所以难以管理。跨国战略企业既寻求多国本土化战略所具有的当地优势，又注重全球化战略带来的效率。因而，运用这种战略的企业在本土化效应和全球效率上都能获得优势。跨国战略既不以母公司也不以子公司为中心，其决策哲学是公司的整体利益最大化。相应地，公司采取集权与分权相结合的管理体制，这种管理体制吸取了集权与分权两种管理体制的优点，事关全局的重大决策权和管理权集中在母公司的管理机构，但海外子公司可以在母公司的总体经营战略范围内自行制定具体的实施计划、调配和使用资源，有较大的经营自主权。这种管理体制的优点是在维护公司全球经营目标的前提下，各子公司在限定范围内有一定的自主权，有利于调动子公司的经营主动性和积极性。跨国战略是让企业可以实现全球化的效率和本土化的敏捷反应的一种国际化经营战略。该种战略能够形成以经验为基础的成本效益和区位效益。4.业务组合分析-波士顿矩阵业务类型业务特点战略及管理组织选择明星业务（高增长——强竞争地位）处于快速增长的市场中并占有支配地位的市场份额。在企业的全部业务中，“明星”业务的增长和获利有着极好的长期机会，但它们是企业资源的主要消费者，需要大量的投资。为了保护和扩展“明星”业务在增长的市场上占主导地位，企业应在短期内优先供给他们所需的资源，支持它们继续发展。积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。“明星”业务的管理组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。问题业务（高增长——弱竞争地位）通常处于最差的现金流量状态。一方面，所在产业的市场增长率高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面，其相对市场占有率低，能够生成的资金很小。因此，企业对于“问题”业务的进一步投资需要进行分析，判断使其转移到“明星”业务所需要的投资量，分析其未来盈利，研究是否值得投资等。对问题业务应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为“明星”的业务进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星”业务；对其他将来有希望成为“明星”的业务则在一段时期内采取扶持的对策。因此，对“问题”业务的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对“问题”业务的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力、敢于冒风险、有才干的人负责。现金牛业务（低增长——强竞争地位）处于成熟的低速增长的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。对这一象限内的大多数业务，市场增长率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略，即所投入资源以达到短期收益最大化为限。（1）3把设备投资和其他投资尽量压缩；（2）采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其他业务提供资金。对于这一象限内的市场增长率仍有所增长的业务，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。对于“现金牛”业务，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。瘦狗业务（低增长——弱竞争地位）处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的，瘦狗业务存在的原因更多的是由于感情上的因素。瘦狗业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。对这类业务应采用撤退战略：首先，应减少批量，逐渐撤退，对那些还能自我维持的业务，应缩小经营范围，加强内部管理；而对那些市场增长率和企业相对市场占有率均极低的业务则应立即淘汰。其次，将剩余资源向其他业务转移。最后，整顿业务系列，最好将“瘦狗”业务与其他事业部合并，统一管理。发展：问题业务保持：现金牛业务收割：处境不佳的现金牛业务、没有发展前途的问题类业务和瘦狗业务放弃：无利可图的瘦狗业务和问题业务5.风险管理策略风险承担：亦称风险保留、风险自留。是指企业对所面临的风险采取接受的态度，从而承担风险带来的后果。对未能辨识出的风险，企业只能采用风险承担。对于辨识出的风险，企业也可能由于以下几种原因采用风险承担：（1）缺乏能力进行主动管理；（2）没有其他备选方案；（3）从成本效益考虑。对于企业的重大风险，即影响到企业目标实现的风险，企业一般不应采用风险承担。风险规避：指企业回避、停止或退出蕴含某一风险的商业活动或商业环境，避免成为风险的所有人。例如：（1）退出某一市场以避免激烈竞争；（2）拒绝与信用不好的交易对手进行交易；（3）外包某项对工人健康安全风险较高的工作；（4）停止生产可能有潜在客户安全隐患的产品；（5）禁止各业务单位在金融市场进行投机；（6）不准员工访问某些网站或下载某些内容。风险转移：指企业通过合同将风险转移到第三方，企业对转移后的风险不再拥有所有权。转移风险不会降低其可能的严重程度，只是从一方移除后转移到另一方。例如：（1）保险；（2）非保险型的风险转移：将风险可能导致的财务风险损失负担转移给非保险机构。例如，服务保证书等。（3）风险证券化：通过证券化保险风险构造的保险连接型证券（ILS）。风险转换：指企业通过战略调整等手段将企业面临的风险转换成另一个风险。风险转换的手段包括战略调整和衍生产品等。风险转换一般不会直接降低企业总的风险，其简单形式就是在减少某一风险的同时，增加另一风险。例如，通过放松交易客户信用标准，增加了应收账款，但扩大了销售。风险转换可以在低成本或者无成本的情况下达到目的。风险对冲：指采取各种手段，引入多个风险因素或承担多个风险，使得这些风险能够互相对冲，也就是使这些风险的影响互相抵销。常见的例子有资产组合使用、多种外币结算的使用和战略上的多种经营等。在金融资产管理中，对冲也包括使用衍生产品，如利用期货进行套期保值。在企业的风险中，有些风险具有自然对冲的性质，应当加以利用。例如，不同行业的经济周期风险对冲。风险对冲必须涉及风险组合，而不是对单一风险；对于单一风险，只能进行风险规避、风险控制。风险补偿：指企业对风险可能造成的损失采取适当的措施进行补偿。风险补偿表现在企业主动承担风险，并采取措施以补偿可能的损失。风险补偿的形式有财务补偿、人力补偿、物资补偿等。财务补偿是损失融资，包括企业自身的风险准备金或应急资本等。例如，某公司历史上一直购买灾害保险，但经过数据分4析，认为保险公司历年的赔付不足以平衡相应的保险费用支出，而不再续保；同时，为了应付可能发生的灾害性事件，公司与银行签订应急资本协议，规定在灾害发生时，由银行提供资本以保证公司的持续经营。风险承担的主要特征有：事后性、非重大性、被动性、内部资源。风险补偿的主要特征有：事前性、重大性、主动性、内部及外部资源。风险控制：指控制风险事件发生的动因、环境、条件等，来达到减轻风险事件发生时的损失或降低风险事件发生的概率的目的。通常影响某一风险的因素有很多。风险控制可以通过控制这些因素中的一个或多个来达到目的，但主要的是风险事件发生的概率和发生后的损失。控制风险事件发生的概率的例子如室内使用不易燃地毯、山上禁止吸烟等，而控制风险事件发生后的损失的例子如修建水坝防洪、设立质量检查防止次品出厂等。风险控制对象一般是可控风险，包括多数运营风险，如质量、安全和环境风险，以及法律风险中的合规性风险。