如何构建以岗位胜任素质为基础的-员工培训管理体系(一)

如何构建以岗位胜任素质为基础的员工培训管理体系（一）一、企业背景T烟草公司始建于1982年，现有在职职工860人，固定资产1.5亿元，年销售卷烟15万箱，属于国有大中型企业。近年来，全公司按照省公司确定的“狠抓基础，稳中求进”的行业指导思想，加快改革和发展进程，积极推进组织结构的调整，着实地开展专卖和销售工作，取得了显著的成效，烟草市场秩序进一步规范，卷烟的销售量稳步上升，经济效益和经济运行的质量逐年提高。随着企业的发展和客户需求的多样化，企业内部管理的压力也日趋增大，日益突出的企业内部管理问题也引起了企业领导的高度重视。为了系统解决这些问题，公司于2008年底按照国家局和上级主管部门的要求，全面推进公司的用工分配制度改革，通过改革，T烟草公司按照上级主管部门的要求建立和完善了岗位管理、绩效管理、薪酬管理等体系，然而，由于受各种因素制约，改革后“人与岗位不匹配、任职人的素质与企业发展不相适应”的现象普遍还存在。企业如何在改革形成的体系基础上，按照公司长期形成的“关爱员工，关注员工成长”的人本管理理念，建立和完善员工培训管理等配套制度，全面支持并推动推动员工与企业的共同成长，也就成为深化改革的突破口。二、项目概况自2008年底，T烟草公司全面推进了用工分配制度改革，建立和完善了企业用工与薪酬分配方面的管理制度，初步形成了企业的员工激励机制。然而，公司领导也充分认识到：本次改革只是对企业现有的用工和薪酬分配管理方面的规范，具体的执行并没有完全打破原有的管理体制，并没有根本解决冗余员工、不符合岗位要求员工的退出问题，退出机制的缺失，造成“因人设岗、人与岗不匹配”等现象在企业内还长期存在，这些因素严重影响用工分配制度体系功能的发挥，进而制约企业持续、快速的发展。在既定的事实面前，企业如何建立科学的员工培训体系，切实有效地提高员工的素质，全面提升“人与岗位的素质能力匹配程度”已经成为深化改革成果的主要途径。为此，公司确定了“强化员工培训，提升员工素质和人岗匹配度，稳步深化用工分配制度改革”的指导思想，并与仝博咨询合作，组织开展对公司现行的培训管理体系的系统诊断工作。经过仝博咨询前期诊断发现，T烟草公司原有的员工培训体系还不能很好支持员工素质的提升，其主要问题体现在：1．培训内容与岗位的素质要求脱节：由于缺乏科学的培训需求识别系统，培训内容与岗位工作的实际要求长期脱节，培训内容与公司战略发展能力提升不匹配，造成培训资源的浪费和培训效果不佳。2．培训执行存在偏差：公司采用了学分制员工培训管理方式，在一定程度上强化了员工对自身培训的重视程度。然而学分的确定缺乏科学的依据和明确的标准，造成员工盲目追求学分，而忽视了培训的根本目的——提升素质、改善绩效。3．培训效果缺乏科学的评估：公司现行的对培训效果的评估还停留在一、二级评估上，员工学习培训后的应用情况缺乏确切的衡量标准，往往难以达到企业期望。4．培训缺乏激励：由于培训缺乏有效的激励，“被动学习”者居多，很难获得员工对培训的持续关注。公司领导在充分认识员工培训的重要性和改革的迫切性同时，针对上述问题，和仝博咨询一道收集行业内外信息，在总结国内外企业员工培训管理先进经验的基础上，从现代企业战略人力资源管理的高度出发，系统地提出“建立以岗位胜任素质模型为基础的员工素质培训发展体系”的改革深化构想。三、解决方案根据公司确定的“提高人与岗位匹配度，进而提升企业战略执行力”的目标，针对员培训体系存在的问题，重点从为什么培训、如何实施有效的培训、培训效果怎么评估并提高员工参与培训的积极性和主动性等关键问题入手，确定了以岗位胜任素质模型为基础，以员工素质评估确定员工的素质差距为切入点，以学分制培训管理方式为主要手段，以员工取得的学分、定期的素质评估结果，以及配套的岗位管理、薪酬管理措施为激励的系统架构（体系总体结构模型如图6-1）。整个体系主体内容包括：图6-1T烟草公司以岗位胜任素质模型为基础的员工培训发展体系模型1、岗位胜任素质模型岗位胜任素质模型于20世纪60年代由哈佛大学的麦克利兰博士提出，它根据企业发展战略和企业文化的要求将胜任岗位所需的能力素质(职业素养、能力和知识)按内容、按角色或是按岗位有机地组合在一起，并将每项内容建立起清晰的关键行为描述，通过这些可观察、可衡量的行为描述来体现员工对于该项职业素养、能力和知识的掌握程度。由于通过素质模型将岗位的素质能力要求与企业的发展战略和企业文化紧密地结合在一起，并能够全方位、系统地体现公司对岗位的素质和具体行为方面的明确要求，成为强化企业战略执行力的重要工具，被跨国企业广泛使用，并逐步地发展成为企业战略人力资源管理的基础工具，特别是在企业员工培训和发展方面功能已经得到充分证实和认可。建立岗位胜任素质模型是员工培训管理体系的基础，它通过将公司的发展战略和企业文化进行系统分解，建立起系统的、明确清晰的岗位素质和具体的行为标准，重点解决为什么培训和培训结果评估标准方面的问题，将员工的培训与企业发展紧密结合在一起，是提升企业培训针对性和培训效果不可缺少的基础。2、岗位员工素质评价系统建立起岗位胜任素质模型以后，公司将以建立员工素质评价管理办法为切入点，通过科学的评价手段来发现任职员工与岗位素质标准之间的差距，针对发现的差距采取针对性的培训，并通过素质评价来检验培训的效果。3、学分制培训管理系统公司采用学院学分管理的模式建立企业员工的学分管理办法，根据员工素质测评的结果确定员工必修学分，通过学分这个载体来指引员工培训，通过学分来促进公司的培训管理。4、培训效果评估与激励系统重点建立以学分和员工素质评估结果作为载体的培训效果评估体系，全面检验公司及员工的培训效果，并将素质评估结果与公司的岗位管理体系、员工薪酬管理体系建立接口，逐步启动员工素质与岗位晋升、薪酬晋级等方面关联机制，构建培训管理的激励功能。5、信息化体系将培训管理体系的相关内容进行信息化，并纳入公司人力资源资源管理信息系统，在提高培训管理系统的运作效率和运作规范性同时，全面推进人力资源管理系统的功能升级。四、项目实施流程（一）构建公司各岗位的胜任素质模型岗位胜任素质模型是岗位的胜任资格标准，是员工开展素质培训和素质提升的方向和目的，也是本项目的基础，T烟草公司的领导对构模这项工作非常重视，项目组和仝博咨询顾问组按照现代企业岗位胜任素质模型的设计原理精心组织、科学分析、系统设计，具体完成了以下工作：1.设计模型的总体结构仝博咨询顾问组与项目组根据岗位胜任素质模型的原理设计了T烟草公司的岗位胜任素质模型的总体结构，即将岗位胜任素质模型分为：公司核心素质、职类通用素质与岗位专业素质三大部分。（见图6-2）。图6-2T烟草公司岗位胜任素质模型的总体框架其中：公司核心素质：是围绕公司核心价值观或企业精神的需要，针对公司中所有员工的、基础且重要素质与行为的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是何种岗位。职类通用素质：是根据各序列岗位的业务性质和业务特点，提炼形成的该职类必须具备的素质和能力，并根据统一序列岗位差异设立不同的素质能力等级，体现出序列内部岗位之间的素质差异。岗位专业素质：指的是同专业序列内的岗位包含了多项专业素质能力，不同的岗位对具体的专业素质和能力要求存在明显的差异，为此我们针对专业序列的岗位分布特点或专业序列内部岗位层级的设计，将各项专业素质分成3～5个等级，这些等级的设置与员工将来个人的能力提升、职业发展的路径相适应。2.岗位胜任素质调查、分析与素质提炼为科学地界定岗位的核心素质，构建与公司发展战略、核心价值文化相适应的核心素质库和岗位素质模型，仝博咨询顾问组与项目组按照岗位胜任素质模型的构建原理和流程开展岗位核心行为素质的调查与分析工作，具体实施流程如下：1）在对用工分配制度改革梳理后的岗位进行科学分类的基础上，研讨确定各系列岗位的标杆岗位；2）搜集这些标杆岗位近年的优秀员工代表，以标杆岗位的优秀员工作为核心素质行为研究对象，全面开展岗位优秀员工的行为访谈，收集各标杆岗位业绩优秀员工的关键行为；3）根据优秀员工行为访谈收集的岗位优秀员工关键行为，结合国际通用素质辞库，设计岗位行为素质调查表，组织开展岗位行为素质调查，对调查结果与访谈调查结果进行综合分析；4）根据顾问组预先确定的素质模型框架，运用标杆岗位行为素质调查与分析的结果，采取标准化的素质提取技术，系统提炼形成由公司核心素质辞库、系列岗位通用素质辞库与岗位专业素质辞库三大类构成的公司岗位素质辞库。其中：公司核心素质（全员通用素质）7项；系列岗位通用素质5类23项；10个系列岗位共54项专业素质，这些素质紧密地与公司企业文化、发展战略及具体的关键业务职能结合，形成公司的战略执行力体系。5）素质解释与岗位素质行为标准描述顾问组参照国际通用素质辞库的素质解释，根据行业的特点和公司业务性质，对各项素质的内涵进行针对性的定义与解释说明；运用岗位行为素质调查分析的结果分别对各类、各项素质建立清晰的行为标准。其中：●公司核心素质重点围绕公司经营理念、核心价值观、经营哲学、企业精神所确定的行为标准进行整理和规范，形成以公司企业文化为导向的员工统一素质行为标准。公司核心素质及其对应的行为素质标准如下表6-1：素质名称全局观念素质类别核心素质行为标准以“国家利益至上、消费者利益至上”的行业共同价值观为基点，使太原烟草服务的各方：工业、消费者、零售户、社会、行业、员工、企业本身等，共同获得合理利益和发展机会，以达到共赢的结果；开展工作或进行决策时，能够全面考虑公司整体、其他部门或他人的情况，以企业发展大局为重；深刻理解组织的战略目标，组织中长期利益与短期利益的关系，以及其他各关键因素在实现组织战略中的作用；从组织的整体或长远利益出发，顾全大局，为了整体利益能够牺牲局部利益或个人利益。●系列岗位通用素质根据各系列岗位的行为特点进行分类描述，体现出各系列岗位之间同一项通用素质之间的行为表现差异化。（如表6-2）。●岗位专业素质则是根据同系列岗位所处的层次不同，其行为体现的维度也不同，为体现其差异性，结合岗位设置的层次将相应的专业素质分成3～5个不同的层次建立具体的行为素质标准，以体现不同岗位层次之间的行为素质差异，与公司的员工职业发展通道相适应，共同牵引岗位任职员工的职业发展。（如表6-3）。各项素质、素质解释及各项素质所对应的行为素质标准，共同构成T烟草专卖局（公司）的岗位胜任素质辞典。表6-2T烟草专卖局（公司）岗位胜任素质辞典3.构建岗位胜任素质模型岗位胜任素质辞典建立起来以后，公司决定将所有中层管理岗位作为第一批试点建模岗位。顾问组结合岗位调查分析结果，对照岗位胜任素质辞典的行为标准，提出55个公司中层管理岗位的素质及素质行为等级匹配表，形成所有中层管理岗位的初步素质模型，提交专家组审核修订和公司岗位素质项目领导小组审定后，全面完成了第一批重点岗位素质模型（公司中层管理岗位胜任素质模型）的构建工作，并将岗位的胜任素质模型的数据录入到公司的人力资源管理信息系统，成为任职资格管理体系中岗位胜任资格标准，为开展相关的人力资源管理工作提供基础的重要依据。具体岗位胜任素质模型的如图6-3所示：表6-3