质量管理成熟度

国家宏观质量水平评价指标体系质量综合指数顾客满意度指数质量诚信度质量贡献率质量损失率质量管理成熟度质量竞争力指数质量管理成熟度提纲企业自我评价麦肯锡公司评价质量等级的方法可劳斯比质量成熟度判定方法ISO9000∶2000质量管理体系标准美国Baldrige奖标准质量管理成熟度麦肯锡的质量观-----质量烁金质量是可以测量的，提高质量是值得的质量无往不在质量可以学习掌握.麦肯锡公司评价质量等级的方法•通过检查保证质量•几乎没有质量意识及专门知识•提高工艺稳定性•工人开始参与•开发阶段工艺能力以及可否生产性•供应商一体化•面向直接客户，产品质量优越•企业文化重组次品数4800900300100废品率5%3.11.80.8返工率3%2.71.70.8三级“预防”一级“检查”二级“保证”四级“完美”四种质量等级水平质量阶梯显示有四种质量管理等级第一级：质量检查第二级：质量保证第三级：预防次品第四级：完美卓越第一级水平：检查处于这一级的企业保证质量的主要方式时进行临时性和最后阶段检查，然后消除次品。质量功能于其他功能分离，几乎独立负责产品质量。这些企业的最终产品容易出现重大缺陷。研究开发工作同生产几乎相互完全脱节。第二级水平：保证质量目标仍主要通过生产部门实现，通过生产部门进行生产工艺的优化和稳定化。Cpk通常低于1.33服务质量已经明确，涉及质量的测定标准还没有确定。处于这一质量级的比例最高第三级水平：预防产品设计与生产工艺相互影响，而且在此阶段产品首次出现面向客户的特征。生产过程Cpk达到1.67，极为稳定。与供应商密切协作。1/4企业处于处于这一层。第四级水平：完美顶尖的“优质企业”-------用今天的标准看；有内在的文化氛围，方方面面都有助于质量的提高；员工意识质量的重要性，都追求提高质量的途径；始终如一地面向外部客户，最大限度地优化从供应商到客户这个流程中所有重要程序Cpk达到2.0。麦肯锡的测评要素1.最高管理层参与2.确定质量目标3.以质量保证专家作为顾问4.扁平组织结构5.注重预防6.现场操作工自我检验7.与供应商共同设计1.预防性质量保证手段2.受控的研究与开发量3.与客户的联系4.决策权5.由现场操作工解决问题6.QC小组7.员工满意提纲企业自我评价麦肯锡公司评价质量等级的方法可劳斯比质量成熟度判定方法ISO9000∶2000质量管理体系标准美国Baldrige奖标准质量管理成熟度克劳斯比：1923.6~1999年•第一次就把事情做好，而且每次都很好•质量改进过程的最终目的是“零缺陷”提出“零缺陷日”的方法，管理层肯定其对质量的承诺，也让员工做同样的承诺。以“零缺陷”作为评定工作绩效的标准，而不是“可接受的质量标准”（AQL）。•“质量是免费的，但它不是礼品”质量与成本不是对立的，质量提高，成本自然降低，故质量并不费钱。•质量“疫菌”组织中存在的问题是“病菌”，要使组织健康必须预防注射“疫菌”，注入抗体防止“病菌”滋生，并列出了“疫菌”的21种成份。量测项目第Ⅰ阶段困惑(Uncertainty)第Ⅱ阶段觉醒(Awakening)第Ⅲ阶段启蒙(Enlightenment)第Ⅳ阶段理智(Wisdom)第Ⅴ阶段卓越(Certainty)管理阶层对质量状况之了解及态度不了解质量为管理之工具，遇有质量问题时，即责怪质量部门之趋势。认知质量管理有价值，但不顾提供预算及时间去推展。经过质量改进方案，皆得质量管理，开始支持并协助质量活动。管理阶层参与了解质量4原则。体认其个人角色，并持续强调。管理阶层认为质量管理为整个体系中最重要之一部分。质量组织情况质量组织隐藏于设计或制造部门中，检验可能不是组织的一部分。强调鉴定与剔选。有较能干的质量主管质量组织仍为制造或其他部门内之一部分仍着重鉴定及时程。质量部门可直接向最高管理阶层提报质量状况，所有鉴定工作予以结合，管理者在公司管理内有其角色。质量经理是公司的长官向最高管理阶层提报有效的现况报告及预防措施。参与顾客事务及特别指派。质量经理为董事会之一员，对预防性措施最为关心。质量意识成为董事会共识。质量管理成熟度及其判定量测项目第Ⅰ阶段困惑(Uncertainty)第Ⅱ阶段觉醒(Awakening)第Ⅲ阶段启蒙(Enlightenment)第Ⅳ阶段理智(Wisdom)第Ⅴ阶段卓越(Certainty)问题处理当问题发生时才争论解决办法，没有解答，定义不当，太多的叫喊与指控。解决重要质量问题的小组成立，但尚未寻求长期解决问题的方法。矫正措施的沟通管道建立，公开面对质量问题，并采有秩序的方式解决。质量问题在发展阶段就已认定。所有功能开放给提供意见与改进。除了反常之情况，问题均被防范其发生。质量成本(占销售%)不知多少，实际为20%报告为3%，实际为18%报告为8%，实际为12%报告为6.5%，实际为8%报告为2.5%，实际为2.5%质量改进措施没有有组织性的质量活动，对此种活动缺乏了解。虽然试图“激励”短期的努力。应用14步方案，每一步骤均完全了解其义。持续执行14步方案并开始使其确定。质量改进为一种正当及持续的活动。公司质量总结大家都不知道还有质量问题存在怀疑质量问题的存在性透过管理阶层的参与及质量改进，已能确认并解决质量问题。有效的预防已成为一种例行性工作。大家都知道为何已无质量问题存在。续表：•质量管理成熟度方格第Ⅰ阶段困惑(Uncertainty)第Ⅱ阶段觉醒(Awakening)第Ⅲ阶段启蒙(Enlightenment)第Ⅳ阶段理智(Wisdom)第Ⅴ阶段卓越(Certainty)克劳斯比质量管理成熟度及其判定1.管理阶层对质量状况的了解及态度[1]不了解质量为管理之工具，遇有质量问题时，即责怪质量部门之趋势。[2]认知质量管理有价值，但不顾提供预算及时间去推展。[3]经过质量改进方案，懂得质量管理的作用，开始支持并协助质量活动。[4]管理阶层参与了解质量原则。体认其个人角色，并持续强调。[5]管理阶层认为质量管理为整个体系中最重要之一部分。克劳斯比质量管理成熟度及其判定2.质量组织情况[1]质量组织隐藏于设计或制造部门中，检验可能不是组织的一部分。强调鉴定与剔选。[2]有较能干的质量主管质量组织仍为制造或其他部门内的一部分，仍着重鉴定及剔选。[3]质量部门可直接向最高管理阶层提报质量状况，所有鉴定工作予以结合，管理者在公司管理内有其角色。[4]质量经理是公司的长官，向最高管理阶层提报有效的现况报告及预防措施。参与顾客事务及特别指派。[5]质量经理为董事会之一员，对预防性措施最为关心。质量意识成为董事会共识。。克劳斯比质量管理成熟度及其判定3.问题处理[1]当问题发生时才争论解决办法，没有解答，定义不当，太多的叫喊与指控。[2]解决重要质量问题的小组成立，但尚未寻求长期解决问题的方法。[3]矫正措施的沟通管道建立，公开面对质量问题，并采有秩序的方式解决。[4]质量问题在发展阶段就已认定。所有功能开放给提供意见与改进。[5]除了反常之情况，问题均被防范其发生。克劳斯比质量管理成熟度及其判定4.质量成本(占销售%)[1]不知多少，实际为20%[2]报告为3%，实际为18%[3]报告为8%，实际为12%[4]报告为6.5%，实际为8%[5]报告为2.5%，实际为2.5%克劳斯比质量管理成熟度及其判定5.质量改进措施[1]没有有组织性的质量活动，对此种活动缺乏了解。[2]虽然试图“激励”短期的努力。[3]应用14步方案，每一步骤均完全了解其义。[4]持续执行14步方案并开始使其确定。[5]质量改进为一种正常及持续的活动。方法原则目标领导合作教育训练过程改进不以结果作为评判优劣的标准11．消除数字目标与定额，以领导方式连成工作要求12．排除剥夺员工以┌工作为荣┐的权利。8．排除恐惧。9．破除部门间的障碍。4．停止仅以价格作交易的基础3．停止大量检验，以获得品质。10．避免向员工喊口号、训诫或订目标。应重视过程的改进1．建立一致的目标。14．采取行动，完成转变。7．建立领导风格。2．采取新的经营理念。6．进行在职训练。13．拟订有活力的教育与自我改进计划。5．不断地改进生产与服务系统。戴明质量观14条要诀克劳斯比质量管理成熟度及其判定6.公司质量总结[1]大家都不知道还有质量问题存在[2]怀疑质量问题的存在性[3]透过管理阶层的参与及质量改进，已能确认并解决质量问题。[4]有效的预防已成为一种例行性工作。[5]大家都知道为何已无质量问题存在。提纲企业自我评价麦肯锡公司评价质量等级的方法可劳斯比质量成熟度判定方法ISO9000∶2000质量管理体系标准美国Baldrige奖标准质量管理成熟度依据ISO9000族标准进行评价的等级划分ISO9004自我评价模式的机后是依据ISO9004标准的每个主条款要求对其实施情况分成五个等级来评定质量管理体系或过程的完整程度五个等级分别为⑤达到最好的运作级别④重视持续的改进③由正式稳定的系统方法②有应对式的方法①没有正式方法①②③④⑤运作成熟水平运作成熟水平可以理解为是对过程的完善程度（即过程的建立、实施、保持和改进程度）的一种测量。这是依据本标准鼓励组织采用的过程方法对组织的质量管理体系及其过程进行管理，并通过自我评价方法对过程的优缺点、完善程度或成熟水平进行评审，以识别体系及其过程的改进机会，达到为组织改进绩效的目的。代表的运作水平：没有正式的（或系统的）方法满足或实施规定的事项（或要求）。即过程尚未正式建立。判定依据：针对所要求的事项没有或缺乏采用了正式的或系统方法的证据；没有证据显示实施的结果；结果不好或未达到预期的结果。偶尔存在的方法不能作为过程建立的判断依据。等级1：五个等级在评价运作成熟水平的内涵（一）代表的运作水平：具有针对要求事项的反映式（或应对）的方法。即过程已建立，并初步实施与保持，偶尔有少量改进。判定依据：具有针对有关问题或防止该问题的系统方法（或正式方法）；有少量的放映改进结果的数据。等级2：五个等级在评价运作成熟水平的内涵（二）代表的运作水平：具有正式的稳定的系统方法。即过程已保持，并得到初步的改进。判定依据：由系统的过程方法，并处于系统改进的初期；以获得符合目标和现行改进趋势的数据。表明过程已被测量并已受控。有效的质量管理体系其过程的成熟程度不应低于这一水平。等级3：五个等级在评价运作成熟水平的内涵（三）代表的运作水平：重视持续的改进。即过程有效保持，并持续改进。判定依据：实现过程稳定受控，并进行过程改进；过程改进的结果良好，并保持改进的势头。等级4：五个等级在评价运作成熟水平的内涵（四）代表的运作水平：达到最好的运作级别。即体系与过程达到能适应外界变化的自我完善状态。判定依据：实现最佳的总和的过程改进；正式达到了水平对比的最好结果。相当于世界级的质量水平。等级5：五个等级在评价运作成熟水平的内涵（五）提纲企业自我评价麦肯锡公司评价质量等级的方法可劳斯比质量成熟度判定方法ISO9000∶2000质量管理体系标准美国Baldrige奖标准质量管理成熟度1987年，美国创立波多里奇质量奖。同年8月20日，美国总统里根批准并签署了“1987年马尔科姆·波多里奇国家质量改进方案”。此奖颁给三种企业：制造业大工厂–小企业–服务业从1988年开始，每届约有3-4家企业获此殊荣。该奖标准每两年修改一次，以适应经济发展的需要。美国波多里奇国家质量奖美国波多里奇国家质量奖波多里奇质量奖明确指出质量是由顾客决定的，其特点是强调顾客满意，以获得竞争优势。波多里奇质量奖标准有四方面基本要素：–驱动因素(领导)；–体系(信息和分析、战略质量策划、人力资源开发和管理、过程质量管理)；–评估(质量和经营结果)；–目的(顾客满意)。美国波多里奇国家质量奖指标及模型战略计划领导人力资源企业绩效对顾客市场关注过程管理信息与分析组织概况：环境，关系和挑战波多里奇奖标准的评分权重波多里奇奖标准的7个指标分别有自己的权重配比.领导战略计划对顾客市场关注信息与