质量管理成熟度的评价方案

质量管理成熟度的评价方案2019年8月22日2零缺陷管理ZERODEFECTMANAGEMENT第一阶段无知期Uncertainty管理层的认知和态度:忽视管理的重要性质量在管理中的地位:注重缺陷的检出性已经发生问题的处理:就事论事的单纯性质量改进和质量提高:没有计划的临时性营业额中的质量成本:不统计,实际约20%公司质量管理的总态:不清楚要管理什么质量管理成熟度的评价2019年8月22日3零缺陷管理ZERODEFECTMANAGEMENT第二阶段觉醒期Awakening管理层的认知和态度:认知管理的重要性,但不愿投资质量在管理中的地位:分析缺陷的成因,但目的为生产已经发生问题的处理:没有长效处理问题的策略,方法质量改进和质量提高:实用的,感兴趣的可能采取措施营业额中的质量成本:报告的约3%,实际发生的约20%公司质量管理的总态:不清楚质量问题什么时候会发生质量管理成熟度的评价2019年8月22日4零缺陷管理ZERODEFECTMANAGEMENT第三阶段启蒙期Enlighten管理层的认知和态度:对质量管理有认识,并参与策划质量在管理中的地位:质量问题成为公司报告的一部分已经发生问题的处理:针对问题有可以沟通解决的渠道质量改进和质量提高:会使用多种解决问题的工具方法营业额中的质量成本:报告的约8%,实际发生的约12%公司质量管理的总态:管理层会对质量问题的解决承诺质量管理成熟度的评价2019年8月22日5零缺陷管理ZERODEFECTMANAGEMENT第四阶段通晓期Wisdom管理层的认知和态度:了解质量管理并知道自己的角色质量在管理中的地位:已成为公司管理的一项重要内容已经发生问题的处理:在早期即能发现问题并计划改进质量改进和质量提高:对问题会策划实施预防性的措施营业额中的质量成本:报告的约6.5%,实际发生的约8%公司质量管理的总态:把预防性措施纳入日常管理工作质量管理成熟度的评价2019年8月22日6零缺陷管理ZERODEFECTMANAGEMENT第五阶段稳定期Certainty管理层的认知和态度:把质量管理作为公司不可缺管理质量在管理中的地位:质量策划已经作为注意管理思想已经发生问题的处理:除少数问题外基本都可以预防了质量改进和质量提高:改进和提高都已经可以持续发展营业额中的质量成本:报告的约2.5%,实际发生的约2.5%公司质量管理的总态:零缺陷管理形成巨大的经济效益质量管理成熟度的评价内容导言：质量成本对企业和个人意味着什么？-利润挖掘新思维Topic1：用不符合要求的代价(金钱)衡量质量-创建卓越质量文化Topic2：建立质量成本科目量化评估模型-质量成本概念和要素Topic3：规划和运行质量成本核算体系-灯塔：质量成本金矿地图Topic4：挖掘质量成本金矿-质量改进和削减不符合要求的代价案例学员分组练习他山之石可以攻玉企业如何为成功推行质量成本管理做准备本次课程我们分享什么？创建卓越质量文化质量成本应用用不符合要求的代价（金钱）衡量质量建立质量成本科目量化评估模型放大镜：金钱浪费和损失在哪里规划和运行质量成本核算体系灯塔：质量成本金矿地图质量改进和质量成本降低挖掘质量成本金矿，倍增企业利润运用质量成本管理体系持续改进的流程质量成本管理体系的目标:推动组织进行质量改进,最终为组织降低运行成本提供机会,为客户和股东创造价值建立质量成本核算体系质量成本分析降低损失成本降低鉴定成本确保预防活动能够推动改进质量成本的持续改进质量成本核算体系规划七步法PONC表盘、趋势图、柏拉图、鱼骨图、质量成本分析报告削减PONC十步骤、8D六西格玛、精益、QCC《质量成本分析报告》质量成本导言战略思维制造质量利润挖掘的新思维思考焦点质量成本对企业意味着什么？质量成本对个人意味着什么？品牌第一次就做对什么是质量质量的四项基本原则Topic1：用金钱衡量质量--创建卓越质量文化小游戏：什么是不符合要求的代价？驾驶技经验，素质交通法规，罚款，扣分汽车表盘，速度表，油表管理质量ＭＱ质量保证ＱＡ质量检验ＱＣ文化，意识，价值观法律，制度，规章功能，外观，合格率人理事理物理管理关系技术软实力硬实力什么是质量？请列举工作中的案例课堂思考：谈谈您对”质量”定义的理解？客户/订单单交付/客户户质量预防系统的基石：“质量链”质量链及其成功的4个关键要素和2种衡量方法4个关键要素：政策-系统-能力-文化（P-S-C-C）2个关键指标：CSI（内外部及竞争者对比）和PONC(不符合要求的代价)交付/客客户/订营销研发采购制造物流服务要求补偿SQ支撑质量符合要求DQ交付质量非质量/不符合要求表现PONC确定要求PQ产品质量CSI课堂思考:如果不能“第一次就做对”，对您所在组织意味着什么？结合所在组织和部门实际,谈谈您对“质量”的认识和理解?“质量链”概念对企业质量成本管理的意义何在？建议每组发言时，补充1-2个实际工作中的生动案例Howdoyoudefineit?•零缺陷管理的精髓零缺陷管理就是帮助企业建立“第一次就做对”的质量经营系统实践哲学：零缺陷精髓一个中心：第一次就做对两个基本点：有用和可信赖三个代表：客户、员工、供应商四项基本原则：符合要求、预防、零缺陷、金钱衡量课堂思考：谈谈您对三个代表的理解？零缺陷就是第一次就做对！它是对预防的呼唤和呐喊！符合要求=奥林匹克精神思考：质量是一种衡量产品优劣的标准，可以用下面的范围来界定：普通、好、非常好检验只能告知已发生的事情$1$10$100$1,000$10,000发生的成本对成本的影响设计太迟–缺陷已经产生会遗漏一些缺陷不能产生符合项影响正常的工作设计工程试验过程策划生产5%3%2%5%85%60%20%10%5%5%“与一开始就没有问题相比，解决复杂问题的方案再具有原创性也没有多少乐趣。”PhilipB.CrosbyTheEternallySuccessfulOrganization如何做到预防—从工作的前端抓起从工作的前端抓起,开始就把事情做正确在过程中预防进行根因分析和回溯,预防问题的重复出现使用Poka-Yoke每一个工作过程都是其他更大工作过程的一部分，同样，它也可能由更小的部分所组成。工作流程乳品企业抢占上游---21世纪经济报道•伊利2009年8月自建牧场,规模8000-10000头奶牛•蒙牛2009年6月KKR投资现代牧业1.5亿美元•光明2009年武汉奶源基地1.8亿元,规模6000头奶牛•三元2009年—2011年乳牛牧场10-15亿规模20000头奶牛分组讨论(15分钟)1.请说明在您的企业或个人生活中,哪些事情是预防的,哪些是事后补救?2.在企业中建立预防系统面临什么困难和障碍？3.如何通过预防来避免PONC(金钱损失)？建议每组发言时，补充1-2个实际工作中的生动案例Howdoyoudefineit?工作标准是什么?第三项基本原则我们的工作标准是零缺陷,而不是“差不多就好”“零缺陷”就是建立”第一次就做对”的质量经营系统仔仔细细制定要求与他人协调工作以符合要求避免双重标准从失败中学习报告错误时无需害怕高度重视预防课堂思考：为什么我们常常做不到零缺陷？•为什么简单的事情却如此难以做对焦点：对自己和对他人（组织）双重标准（宽己严他）“零缺陷”的基本表现--避免双重标准零缺陷的观念是建立在一项事实上的，这项事实就是错误是由两件事情所引起的：能力不足和漫不经心双重标准：我们对自己的和对工作的标准是不同的，我们到银行、去医院时为什么不能容忍“修修补补”呢？！“零缺陷”的基本表现--不害怕错误焦点：零缺陷就是一种心态,就是不害怕错误,不接受错误,不放过错误零缺陷:不害怕错误！不接受错误！不放过错误！如何衡量质量?第四项基本原则质量是用金钱衡量的,而不是指数PONC-不该有的PONC(PriceofNonconformance)是指由于没有第一次做对或做错事而造成人财物的额外浪费POC(PriceofConformance)是指第一次就把事情做对所付出的成本，它涉及为预防PONC而实际付出的特别的、额外的代价EFC(ErrorfreeCost)指无失误运做成本POC-应该有的销售收入总计PONC框架总营业成本=PONC+POC+EFC质量成本=PONC+POC失败PONC利润EFC-必须有的质量成本总计鉴定POC预防必要成本PONC要素POC要素重新加工赶工临时服务重复运行存货过多处理顾客投诉停机时间返工退货担保费用报废应收逾期账款解释问题的时间核对订单内容测试软件预防性维修保养验证产品测试程序校准审核帐目教育与培训过程控制质量管理咨询体系建设课堂讨论(15分钟):1.请详细列出您工作和生活中的各三个PONC实例2.人们为什么往往对PONC视而不见？要求求需要要业务务关系系解密“管理质量黑箱”如何从救火到预防？如何减少PONC?符合要求拒绝产生PONC输输入入||材材料料输输出出||产产品品业关运营过程需要第一次就做对第一次正确地做事做正确的事情“管理质量黑箱”预防（零缺陷）Topic2：建立质量成本科目量化评估模型-质量成本概念和体系大师说质量成本质量成本概念基本财务概念PONC的计算方法36创建卓越质量文化之诊断评价模型：质量经营成熟度模型分组讨论：画质量经营成熟度方格雷达图，并初步估算PONC占营业额的比例（15分钟）评估项目第1阶段-不确定期QC第2阶段-觉醒期QA第3阶段—启蒙期QM第4阶段—智慧期QI第5阶段—确定期MQ不理解质量是管理1.管理层的认识的工具，将“质量和态度问题”归咎于质量部门认识到质量管理或许有价值，但不愿投入时间或金钱来改进参加质量改进计划，对质量管理有较多认识，比较支持和协助参加活动，完全了解质量管理基本原则，并充分认识个人在持续改进中的角色认为质量管理是公司管理系统中的基本部分2.质量管理在组织管理中的地位质量是制造部或工程部门的事；组织内可能没有检验部门，比较注重产品的评估和分类任命强力的质量负责人，但他的基本任务仍是使生产顺畅，是生产或其他部门的一部分而已质量部门向管理层负责，所有评估结果纳入正式报告，质量经理在公司管理层有一定的地位质量经理成为公司重要的一员报告有效的工作情况、采取预防措施、参加与顾客有关的事务及指派的特别的活动质量经理列席董事会，预防成为基本重点，质量被认为是公司的先导活动3.质量改进活动，也不了解这样的试一些短暂的改进活动没有组织质量活动“兴趣所致”时会尝完全了解并落实每一个步骤，以实际执行14个改进步骤继续实施14个步骤行动，并开始“走向确定”质量改进是日常的持续的活动比例PONC占营业额的报告：未知数实际：20%-25%报告：3%实际：18%-20%报告：8%实际：12%-18%报告：6.5%实际：8%-12%报告：2.5%实际：2.5%-8%4.公司质量心态总论“我们不知道为什“总有质量问题是么我们的质量会有不是绝对必需的问题”？”“经过管理层的承诺和质量改进活动，我们已能发现并解决我们的问题”“缺陷预防是我们日常工作的一部分”“我们知道为什么我们没有质量问题”分组练习(15分钟)“1.最高管理层对质量的认知”“2.质量管理在组织中的地位”“3.质量改进活动”“4.公司质量心态总论”4个纬度画“质量经营成熟度”雷达图，并结合具体工作案例谈谈您的企业处在“质量经营成熟度”模型的哪个阶段？初步估算PONC占营业额的比例。质量经营成熟度：利润与销售增长率大师说质量成本A.V.Feigenbaum的论述企业的质量成本包括两个主要方面：控制成本和控制失效成本。这些是生产者的经营质量成本。J.M.Juran的论述质量成本，是指与质量职能有关的成本，要专门归集，以便像其他职能成本一样，计算这一职能的成本，并实施控制。质量成本的概念与不良品有关，生产好的产品的成本不属于质量成本。F.Robert的论述从企业整体来看，如果缺陷(或不合格产品)用一种费用表示出来并与成本相比较，那么可使领导对缺陷的幅度或检