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项目管理知识体系指南AGuidetotheProjectManagementBodyofKnowledgePMBOK@Guide5thEdition项目管理的应用项目管理与企业的成功项目管理是现代企业商业目标的达成和战略实践的手段跨国企业经营的核心部分都采用了项目管理模式进行运作项目管理引进现代企业理念流程制度项目管理提供系统性的工具方法项目管理与企业的营运缩短项目周期降低成本减少风险增加价值提高效率和效果提高企业的应变能力培训目的了解项目管理的要素了解项目管理常用工具与方法提高工作效率和效果PMBOK的发展历史•1969年，美国PMI(ProjectManagementInstitute)成立。开始致力于项目管理的研究•1987年PMI发表《项目管理知识体系》•1996年出版《项目管理知识体系指南》《PMBOK指南》(AGuidetotheProjectManagementBodyofKnowledge)(PMBOKGuide)，取代1987年的《项目管理知识体系》，此为PMBOK指南第一版•2000年，ANSI(AmericanNationalStandardsInstitute)宣布PMBOK为美国项目管理标准•2000年，PMI推出第二版PMBOK@Guide•2004年，PMI推出第三版PMBOK@Guide•2008年，PMI推出第四版PMBOK@Guide•2013年，PMI推出第五版PMBOK@Guide项目管理框架项目定义•什么是项目？–项目是为提供某项独特的产品、服务或成果所做的临时性努力临时性：每个项目都有确定的开始和结束独特性：每个项目所创造的产品、服务、成果都是独特的渐进明细：随着项目的持续进行，项目各要素将逐步清晰、明确项目的特点：临时性、独特性、渐进明细什么是项目？项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目可以创造：一个产品一种服务或提供某种服务的能力对现有产品线或服务线的改进一种成果，例如某个结果或文件项目的例子包括（但不限于）：开发一种新的产品、服务或成果；改变一个组织的结构、流程、人员配备或风格；开发或购买一套新的或改良后的信息系统（硬件或软件）执行一项研究、其结果将被恰当地记录；建造一座大楼、工厂或基础设施；实施、改造或提升现有的业务流程和程序。•Portfolio、Program、Project的关系ProjectsPortfolio战略ProgramsProgram集：三峡工程2015中国国务院《统筹推进世界一流大学和一流学科建设总体方案》Project项目：某银行ATM系统更新某公司新建办公大楼Strategy战略：一带一路（习近平）Portfolio组合：2016-2020某城市发展的五年计划•项目要素的制约关系时间质量项目管理框架项目管理知识体系PMBOK应用领域知识、标准与规章制度理解项目环境通用管理知识和技能处理人际关系技能标准：非强制，行业事实规章：强制，政府规定文化与社会环境国际与政治环境自然环境人力资源管理采购采办组织结构组织行为财务会计…有效的沟通：对组织施加影响：把事情办成的能力领导：确定方向、协调思想、激励和鼓舞激励：谈判与冲突管理：解决问题：…标准：J2EE规章：GB18030项目生命周期技术交接阶段2阶段3阶段4阶段5阶段1快速跟进并行处理项目生命周期的资源投入开始阶段许多中间阶段结束阶段时间资源投入项目生命周期和产品生命周期的关系产品生命周期构思日常业务研发产品升级经营计划项目生命周期开始阶段中间阶段最后阶段产品生命周期大于项目生命周期项目干系人项目利害关系者项目干系人是积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织。项目干系人会对项目的目标和结果施加影响。项目干系人管理：1、识别：必须弄清楚谁是项目干系人；2、需求分析：确定项目干系人的要求和期望；3、管理：根据他们的要求对其影响尽力加以管理；不同的项目干系人的目标可能不同，管理很困难。但项目经理必须管理不同项目干系人的期望。谁是项目干系人？项目经理客户/用户项目实施组织项目管理团队项目团队成员赞助人/发起人项目管理办公室周边群众等等…组织结构职能型矩阵型项目型弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理权力很小或没有有限少到中等中等到大很高到全权资源可利用率很小或没有有限少到中等中等到大很高到全权谁控制项目预算职能经理职能经理职能经理与项目经理项目经理项目经理项目经理的角色半职半职全职全职全职项目管理资源投入半职半职半职全职全职组织结构－－职能型总裁职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员表示参加项目项目协调优点：按功能组织人员，专业化程度高专家集中，有利于个人提高缺点：工作面向流程输入/输出，缺乏沟通和合作没有项目经理全局负责，一旦中间环节出了问题没人关心人员强烈忠诚于自己部门，而非客户或项目多个项目存在谁前谁后的矛盾组织结构－－项目型总裁项目经理项目经理项目经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员表示参加项目项目协调优点：统一领导，所有人都为项目经理工作项目组对客户高度负责目标一致，围绕项目进行组织缺点：资源利用率低项目之间沟通和协作程度低没有专业技能和知识交流的场所，不利于个人发展人员没有归属感，临近项目结束时非常焦虑组织结构－－矩阵型总裁职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员项目经理表示参加项目项目协调优点：职能部门的基础核心技能可以供所有项目组使用各职能部门的员工在项目组内协同工作，增进横向交流员工有归属感，并有交流和学习的机会各部门对项目进展有清楚的了解员工双向汇报，避免压制缺点：员工有两个上级，管辖模糊平衡项目经理和部门经理的权限困难管理难度大，沟通复杂项目团队——项目团队的建设基本要素：1.向每位成员讲述团队远景、目标以及对各人的任务；2.提供必要的技能培训、必要的处理工具；3.共同建立团队规则；4.根据所需的技能组合和工作风格，细分任务，相互补充、促进；5.监控进度，注意团队成绩并给予表扬，保持团队凝聚力。成功项目团队的特点1.每位成员分享和支持团队的目标；2.每位成员不仅需要完成任务，也必须处理好团队中的工作关系；3.每位成员理解对团队成功产生影响的内外部因素，并能作出反应：4.每位成员都拥有处理自己项目任务的技能，并支持其他人的工作；5.工作中，每位成员表现出良好的人际沟通能力。问题项目失败的主要原因是：A.缺乏项目型或矩阵型结构、拙劣的范围定义、缺乏项目计划B.缺乏高层管理的承诺或支持、项目队伍内的不和谐、缺乏项目经理的领导C.对客户需求定义得太差、空间分散的项目队伍、在项目交付前与客户沟通不够D.组织因素、对客户需求定义得太差、项目要求不够具体、拙劣的计划编制和控制以下项目经理的资格要求中最重要的是：A.监控能力B.谈判技巧C.技术领域的教育背景D.与他人合作的能力项目管理过程项目管理过程组监控各过程规划各过程执行各过程启动各过程收尾各过程启动过程组：确定并核准项目或项目阶段规划过程组：确定和细化目标，并为要实现的目标规划必要的行动路线执行过程组：整合资源，实施项目管理计划监控过程组：定期测量、监视项目绩效，发现偏离计划之处，以便在必要时采取纠正措施来实现项目的目标收尾过程组：正式验收产品、服务或成果，结束项目或项目阶段项目管理过程组与戴明质量环PDCA的关系监控各过程规划各过程执行各过程启动各过程收尾各过程PlanDoCheckAction执行过程组Do监控过程组规划过程组PlanCheckandAction因为项目的临时性，所以启动是循环的开始，收尾是循环的结束项目管理边界监控各过程规划各过程执行各过程启动各过程收尾各过程项目依据项目发起人或赞助人项目可交付成果项目记录最终用户组织过程资产项目边界时间过程互相作用的程度启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组各管理过程组在整个项目生命周期内都以不同的程度互相重叠各管理过程组以它们所产生的成果互相联系一个过程的成果一般成为另一个过程的依据或项目的可交付成果项目管理过程组关系启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组项目章程项目初步范围说明书项目管理计划可交付成果、请求的变更实施的变更请求、实施的纠正措施实施的预防措施、实施的缺陷补救工作绩效信息否决的变更批准的变更请求、批准的纠正措施批准的预防措施、批准的缺陷补救项目管理计划(更新)、项目范围说明书(更新)推荐的纠正措施、推荐的预防措施推荐的缺陷补救、确认的缺陷补救批准的可交付成果、绩效报告、预测事业环境因素组织过程资产组织文化项目管理信息系统后备人力资源方针、程序、标准、原则确定的过程历史信息吸取的经验教训项目发起人行政收尾程序合同收尾程序顾客合同项目工作说明书组织过程资产(更新)最终产品、服务、成果项目主要文档项目管理过程——项目管理分工项目决策层项目经理项目执行成员监督指导计划监督与控制组织/协调执行任务PMO的主要工作内容项目管理过程——项目生命周期5.收尾4.监控3.执行2.计划1.启动•被提出的问题或机会是什么？(可行性研究)•项目的目的是什么？为实现这一目的，有哪些目标是必要的？(目标说明)•项目范围的确认？(项目组成部分)•团队组建•做什么•由谁来做•在何时做•在什么地方做•需要什么资源•是否存在可能影响项目成功的假设、风险、障碍？(现状分析)•执行项目计划•获得完成计划所需资源•根据进度计划安排任务•监控进程•测量实际进程并与计划进程相比较•如果项目落后于进度、超出预算或没有达到技术要求，采取纠偏措施•项目是否符合客户的要求？•项目是否符合项目经理的要求？•项目团队是否根据计划完成项目？•获得了哪些有助于今后项目的信息？•项目管理方法起到怎样的作用，项目班子合作得怎样？项目阶段：启动计划实施收尾项目管理的五个过程（温习）项目管理可分为五个过程组，每个过程组的主要目标为：(1)启动过程组：明确并核准项目或项目阶段。(2)规划过程组：确定和细化目标，并为实现项目目标和完成项目要解决的问题范围而规划必要的行动路线。(3)执行过程组：协调人与其他资源以实施项目管理计划。(4)监控过程组：定期测量并监控绩效情况，发现偏离项目管理计划之处，以采取纠正措施来实现项目的目标。(5)收尾过程组：正式验收产品、服务或成果，并有条不紊地结束项目或项目阶段。项目管理的过程组包括以各自的依据和成果相互联系的项目管理子过程，也就是说，一个过程的结果或成果变成了另一个过程的依据。每个管理过程包括输入、所需工具和技术、输出。各个过程通过各自的输入和输出相互联系，构成整个项目管理活动。项目管理5大过程组和10大知识领域项目整合管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目范围管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理项目人力资源管理启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组项目干系人管理项目管理的十个知识领域1、项目整体管理(ProjectIntegrationManagement)项目整体管理是为了正确地协调项目所有各组成部分而进行的各个过程的集成，是一个综合性过程。其核心就是在多个互相冲突的目标和方案之间作出权衡,，以便满足项目干系人（利害关系者）的要求。2、项目范围管理(ProjectScopeManagement)项目范围管理就是确保项目不但完成全部规定要做的,而且也仅仅是完成规定要做的工作，最终成功地达到项目的目的。基本内容是定义和控制列入或未列入项目的事项。3、项目时间管理(ProjectTimeManagement)其作用是保证在规定时间内完成项目。4、项目费用管理(ProjectCostManagement)项目费用管理，是为了保证在批准的预算内完成项目所必需的诸过程全体。5、项目质量管理(ProjectQualityManagement)项目质量管理,，是为了保证项目能够满足原来设定的各种要求。6、项目人力资源管理(ProjectHumanResourceMa