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质量管理水平：质量管理水平：麦肯锡的调查结果麦肯锡的调查结果v第一级v第二级v第三级v第四级PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建第一级第一级麦肯锡的调查结果质量管理水平质量业绩水平：v平均缺陷率：≈4,800ppm(即0.48%注：ppm百万分之缺陷率）v废品率：5%v返工率:3%v过程能力指数Cpk:没有测定质量与可靠性技术的应用：v主要应用检验技术；管理特征：v通过检验保证质量；v缺乏质量意识和专业知识；检验级第一级PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建第二级第二级质量业绩水平：v平均缺陷率：≈900ppmv废品率：≈3.1%v返工率:≈2.7%v过程能力指数Cpk:1.33质量与可靠性技术的应用：v使用了基于数据的分析技术，如：Pareto图、因果图、SPC、生产过程的风险分析等，但仅一般性地提高生产过程的质量；vQFD、田口方法、实验设计等“质量设计”的方法，没有系统地被采用管理特征：v质量保证活动贯穿于企业的整个生产过程，注重生产过程的稳定性，但在产品开发和设计方面较弱；v质量保证职能主要集中在与生产活动有关的方面，开发部门很少介入；v对采购、生产和最终产品有较明晰的质量目标，但通常设立的质量目标要求不高；v存在质量改进活动，如“质量小组”和“问题解决小组”等用于解决质量问题，但并不是企业文化的永久组成部分，所以就效果来说，不像第三、第四级那样有效；v通常出了质量问题才着手解决，绝大部分质量问题由质量保证方面的专业人员来处理。质量保证级第二级PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建第三级第三级质量业绩水平：v平均缺陷率：≈300ppmv废品率：≈1.5%v返工率:≈1.7%v过程能力指数Cpk:1.67质量与可靠性技术的应用：v大量地应用了质量设计的方法，如：QFD、田口方法、质量损失函数分析、实验设计、DFMEA、PFMEA、FTA、过程能力分析等；v大量应用了预防质量措施，如防错措施（Poka-Yoke）等。管理特征：v管理层认识到“设计”对质量的影响是至关重要的，注重开发阶段并投入大量人力物力提高设计质量，采用了“质量设计”和“预防措施”，以保证质量问题在“源头”得到根本解决；v不仅生产和采购部门，而且包括开发部门都制定了高标准的质量目标；v将质量职责授权到所有职能领域，中央质量保证部门转化为质量顾问的角色；v引入“并行工程”的“跨职能工作组”方法，各个职能部门参加与开发过程，使质量问题在源头得以解决。预防级第三级PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建第四级第四级质量业绩水平：v平均缺陷率：100ppmv废品率：0.8%v返工率:0.8%v过程能力指数Cpk:≈2.0质量与可靠性技术的应用：v质量与可靠性工程技术以及实现高质量的方法最大程序地被应用管理特征：v高层管理者设定了及其严格的质量目标，如：“零缺陷”。质量问题不可或缺陷地被列入高层管理者的议事日程；v每一个职能部门和层次都制定了各自具体的质量目标，如果这些目标实现的话，产品既可达到“零缺陷”质量；v79%〜80%的员工，包括最高管理者，参与“质量改进”活动。质量改进活动成为日常工作的一个组成部分。质量改进不仅针对设计、生产等一线部门，而且扩展到所有部门；v创造一种有助于质量提高的企业文化氛围，每一位员工都意识到“质量”对企业的重要性，并为之努力。这种企业文化氛围形成了每一位员工的无形的激励机制；v形成了跨职能的团队协作，以达到质量目标；v形成核心流程：零缺陷生产与质量设计。完美级第四级PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建分数“我们知道为什么我们没有品质管理的问题”“预防问题是我们日常的工作”“经过管理层的承诺和品质改进计划的实行，我们已能发现并解决的问题”“不知道品质问题是不是一定会存在”“我们不知道我们的品质为什么会有问题”公司心态总论品质改进是日常持续不断的活动继续执行14项品质管理行动并开始产生效果完全了解并实际执行14项品质管理行动来求改进兴趣所致时会尝试一些短暂的改进活动没有制止品质管理活动也，也不了解这样的活动品质改进活动报告：2.5%实际：2.5%报告：6.5%实际：8%报告：8%实际：12%报告：3%实际：18%报告：未知数实际：20%品质成本占营业额的比例除了一些极少的例外，问题都被预先预防了问题在初期就能发现，接受公开的批评和改进建议来解决为改进缺陷，建立畅通的沟通渠道，公开面对问题，并有计划的解决组成小组来解决重大问题，但却没有长远的整体的处理问题的策略或方法头痛医头，脚痛医脚，无法解决问题，也没有清楚的品质标准，各部门互相攻击问题处理54321分数品质经理列席董事会，问题预防成为基本重点，成为品质导向的公司品质经理成为公司重要的一员有效提供品质管理工作报告和问题预防措施，参与与顾客有关的活动品质部门是向最高阶层主管负责，所有评价结果纳入正式报告，品质经理有一定地位任命监督品质管理的责任人，但他的基本认识是使生产顺畅，他仍是生产部门的一部分品质是制造或工程的事，组织内可能没有检验部门，比较注重产品的鉴定和分类品质管理在组织管理中的地位54321分数认为品质管理是公司组织不可缺少的部分参加活动，完全了解品质管理，并充分认识自己在品质管理中的角色参加品质改进计划，对品质管理有较多认识，比较支持和协助认识到品质管理或许有价值，但不愿投入时间或金钱来改进忽视品管问题的重要性，将品质问题归咎于品管部门管理层的认识和态度第五阶段—稳定期第四阶段—通晓期第三阶段—启蒙期第二阶段—觉醒期第一阶段—无知期评价项目品质管理成熟度评价表评价人：公司名：结果：（）/30=（）%PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建