第4章 运营能力规划

第3章新产品开发及工艺选择回顾1.新产品及发展方向（高效多能复合化、轻便小型化、智能知识化、艺术品味化）2.新产品开发模式（正向、逆向、并行）3.新产品开发动力（技术导向、市场牵引）4.新产品设计：DFX技术5.工艺的选择（P-P矩阵）6.服务流程设计（1）服务流水线（四原则）充分授权、劳动分工、用技术代替人力、服务标准化（2）把顾客作为服务主体（3）预约与预定运营视图本章路线图能力规划就那么重要吗？例证如何描述运营能力？三种能力有哪些基本策略？滞后超前折中服务能力规划的特殊性及手段排队分析有什么实用技术来进行能力决策？盈亏平衡分析3《全国新增1000亿斤粮食生产能力规划（2009-2020）》国务院总理温家宝2009年4月8日主持召开国务院常务会议，讨论并原则通过《全国新增1000亿斤粮食生产能力规划（2009－2020年）》，到2020年，我国粮食生产能力达到11000亿斤以上，比现有产能增加1000亿斤；耕地保有量保持在18亿亩，基本农田面积15.6亿亩，粮食播种面积稳定在15.8亿亩以上，粮食单产水平达到700斤。思考:我国为什么要进行粮食生产能力的规划?4第4章运营能力规划4.1运营能力的定义及度量4.2运营能力方案及评价4.3排队论及其在服务运营能力规划中的应用5学习重点1.了解运营能力的决定因素2.掌握调整运营能力的策略，掌握如何把盈亏平衡分析用于运营能力规划3.了解排队问题的实质，掌握排队系统经济分析的基本方法4.掌握决策的要素、决策环境及不同环境下的决策方法，会应用决策论进行能力规划，领会完全信息价值的含义64.1.1运营能力规划的重要性运营能力规划就是对企业的规模作出决策。4.1运营能力的定义及度量1234事关长远决定着初始投资与运营成本影响组织的竞争力影响到组织的日常运营管理74.1.2运营能力的定义与度量•制造业的运营能力•广州本田的生产能力将达到36万辆•成衣产量为1998-1999财年6.7亿件•美的已在芜湖开发区建成了年生产能力150万台的空调生产基地•到2003年底，我国钢铁生产能力将达到2.5亿吨•原油加工能力600万吨/年，乙烯生产能力48万吨/年，年产润滑油25万吨81.运营能力的涵义运营能力：指组织接收、持有、容纳或给付的能力。行业投入产出汽车制造冶金石油精炼农业饭馆剧院超市人工小时，机器工时炉膛尺寸精炼炉尺寸农田亩数餐桌数，座位数座位数营业面积每班生产汽车数每天生产钢铁吨数每天生产燃油升数每亩每年生产的谷物担数每天招待的客人数每天的票房收入每天的营业收入92.运营能力的度量设计能力：建厂或扩建后运营系统理论上达到的最大能力。有效能力：在理想运营条件下能够达到的能力，即交工验收后查定的能力。即设计运作能力扣除因个人时间、机器维修以及质量因素等造成的运作能力减少的部分。有效能力总是小于设计能力。实际产出：组织在一定时期内，在既定的有效能力下，考虑实际运营条件后能够实现的产出。实际产出通常小于有效运作能力。例4-1、例4-2有效能力实际产出效率设计能力实际产出利用率104.1.3有效能力的决定因素厂址与设施a产品和服务工艺水平和质量b人力因素运营管理c供应链因素外部因素(工作时间、产品标准、法律等）d114.2.1运营能力规划方案1.调整运营能力的几种策略：4.2运营能力方案及评价类型超前策略：适用于劳动密集型企业或处于成长期的产品。滞后策略：适合于流程型企业。折中策略12（a）超前策略需求时间能力闲置的能力能力需求时间（b）滞后策略欠缺的能力能力需求时间（c）折中策略三种策略比较企业选择什么样的策略来扩大能力？积极策略•在学习效应比较强、规模经济有其优势时；•可以使企业降低成本，取得价格上的竞争优势，还可以扩大市场占有率。消极策略•保守型、稳妥型策略，其风险性较小；•中小企业不愿意冒风险，通过追随其它成功企业的作法，尽量提高投资回收率等方法来维持企业的生存和稳步发展；•长此以往，会带来市场占有率的降低。中间策略142.规划运营能力要考虑的主要因素（1）规模经济效应规模经济效应规模报酬不变：报酬增加的幅度与规模增加的幅度相等。规模报酬递增：报酬增加的幅度大于规模增加的幅度。规模报酬递减：报酬增加的幅度小于规模增加的幅度。123一般为“递增-不变-递减”运营能力规划应坚持适度规模原则：尽可能使规模报酬递增，至少应使规模报酬不变，避免规模报酬递减。15（3）产品生命周期的阶段性投入期：滞后策略成长期：超前策略成熟期：充分利用已有运营能力，降低运营成本。衰退期：转卖多余的运营能力或推出新的产品或服务。考虑公用工程和其他配套设施的运营能力1充分考虑企业扩建对公用工程的需求2避免公用工程能力过剩现象3（2）与其它能力的配套性（4）需求的季节性16估算所需运营能力例4-3核算现有运营能力与所需运营能力之间的差距调整运营能力评价运营能力方案实施方案123453.规划运营能力的步骤测评实施效果6例：某机械厂的机械加工车间生产某产品，根据预测一年所需产品数及相关数据，如图所示。每台机床一年工作260天，每天工作8小时，能力缓冲为10%，问所需配备多少机床？解：R=（1000×5+2000×4+3000×3）+（1000/10×2+2000/10×2+3000/10×2）=5000+8000+9000+200+400+600=23200（h）N=8×260=2080(h)H=N(1-c)=2080×0.9=1872(h)M=23200/1872=12.39≈13（台）产品1产品2产品3年需求（件）100020003000每件加工时间（h）543每批加工数量（件）101010标准作业交换时间（h）222184.2.2自制或外购要考虑的因素运营能力确定下来后，企业必须在自制或外购之间作出选择。通常应考虑以下因素：考虑因素3)产品质量1)企业已有的运营能力5)外购成本4)需求特性2)专业技术6)外包风险194.2.3盈亏平衡分析用于运营能力规划R=pxC=F+vxF产量（x）总费用C销售额RBEP盈利区亏损区vpFxTCTRvxFpx20算例健力饮料公司欲在北京的亦庄开设一家新厂以满足市场对该公司某种产品的新增需求。运营能力规划方案有三个：新增一条、两条或三条生产线。测算结果表明：三个方案所对应的固定成本分别是960万元、1500万元和2000万元人民币。成本-收益分析显示，单位可变成本为10元/箱，单位价格为40元/箱。产量规模与生产线的数量成简单的线性关系，即三种方案的最大产能分别是30万箱、60万箱和90万箱。根据销售部的调查结果，市场对健力饮料公司这种饮料的需求不会超过65万箱。试根据上述信息对三种运营能力方案做出评价，并选出最优方案。21（1）盈亏平衡点的计算。根据公式，可求出三种运营能力方案下的盈亏平衡点，分别为：32万箱、50万箱和67万箱。（2）方案评价。当建设一条生产线时，即使按100%的负荷生产，也达不到盈亏平衡点；当建设二条生产线时，只要生产负荷超过84%，就可盈利；当建设三线生产线时，理论上，虽然只要生产负荷超过74%就可盈利，但根据外部需求，只能开到65万箱的水平，小于67万箱。（3）方案选择。健力公司应建设两条生产线。解答224.3排队论及其在服务运营能力规划中的应用1.排队论要解决的问题排队是日常生活和运营中经常遇到的现象。排队论又称随机服务系统理论，是一门研究拥挤现象（排队、等待）的科学。具体地说，它是在研究各种排队系统概率规律性的基础上，解决相应排队系统的最优设计和最优控制问题。232.排队系统系统由顾客源、到达特性、排队规则和服务机构四个部分组成。顾客源到达特性排队规则服务台离去......服务系统•有限•无限•平衡性•无后效•单个性•FCFS•SOT•LCFS•.........•通道数量•时间分布244.3.2排队系统的主要数量指标及基本关系1.排队系统的主要数量指标（1）服务系统利用率（ρ）即服务能力利用的百分比，是平均到达率与平均服务率之比。（2）排队长（Lq）和队长（Ls）排队长是指系统中排队等候服务的顾客数。队长是指服务系统的顾客数，包括正在接受服务的顾客数和排队等候服务的顾客数。（3）等待时间（Wq）和逗留时间（Ws）等待时间是从顾客到达服务系统起到他开始接受服务止的时间间隔。逗留时间是从顾客到达服务系统起到他接受服务完成止的时间间隔。25基本关系M)(2qLsL)(qqLW11)(1qsWW[例4-5]某航空公司在一家新开张的5A级写字楼里开办了售票处，由一名服务生负责预订机票。根据历史数据分析，订票请求服从泊松分布，且均值为每小时15次请求。服务时间服从指数分布，且均值为每次请求3分钟。试求：（1）服务系统利用率；（2）服务生的空闲时间比例；（3）等待服务的平均顾客数；（4）顾客花费在服务系统中的平均时间。解：（1）（2）服务生的空闲时间比例=1-0.75=0.25，即服务生有25%的时间是空闲的。（3）（4）小时次/15小时次小时分钟分钟次服务时间/20/6031175.020115M（位顾客）25.2)1520(2015)(22qL（小时）2.0152011sW284.3.3排队系统经济分析1.与排队有关的两类成本包括与服务能力有关的成本和与等待服务有关的成本。与服务能力有关的成本：服务人员的工资服务设施（如收款台、售票窗口、交通工具等）的折旧费维修费管理费29与等待服务有关的成本：支付给等待服务员工（如等待卸货的卡车司机等）的工资与预设等待空间（如银行的大厅、机场的候机室等）有关的费用因顾客在接受服务前离开队列，甚至拒绝等待所导致的业务流失商誉的降低因排队对其它业务所造成的干扰302.最佳服务机构数与等待服务有关的成本与服务能力有关的成本服务水平成本总成本最理想服务水平)()(MLcMcMCWMf(M*)=minf(M)=min[cMM+cWL(M)]补充：影响顾客对等候时间的满意度的原则(一)Maister(1984)研究（8原则）感觉上无所事事的等候时间较长为被服务的等候感觉上比接受服务过程中的等候长顾客的焦虑情绪会造成等候中的不耐烦不知要等多久的等候感觉上时间较长为被告知等候原因的等候感觉上比告知原因的等候时间长服务本身价值愈高，顾客愈具耐心等候单独一人在等候线上等候会觉得等候时间长（二）Katz等（1991）对银行的实验研究（10原则）不要忽视认知管理的效应，顾客已重视等候时间的长短为顾客设定可以接受的等候长度，可提高顾客满意度设置一些能分散顾客注意力的设施，可减少其焦虑感尽量不让顾客在等候线上等候改变顾客的到达习惯不要让没为顾客服务的服务员让顾客看到按顾客的等候期待特性将顾客分开企业要重视顾客的长期看法不要低估友善服务员的吸引力334.4决策论及其在运营管理中的应用2.4.1概述决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。决策遵循的是满意准则，而不是最优准则。最优决策的三个条件：123容易获得与决策有关的全部信息；真实了解全部信息的价值所在，并椐此制定所有可能的方案；准确知道每个方案在未来的执行结果。342.4.2决策要素每一个方案在每一自然状态下的收益。一组可供决策者选择的决策方案，如建设大型、中型或小型设施等。影响决策结果的经济状态，如产品需求旺盛、牛市或熊市等。决策要实现的目的，如利润最大、成本最低、时间最短、距离最近等。352.4.3决策环境确定型：知道哪种情况一定发生。风险型：不知道哪种情况一定发生，但知道每种情况发生的概率。不确定型：只知道将要发生几种情况，既不知道哪种情况一定发生，也不知道每种情况发生的概率。对信息的占有多少362.