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1质量管理经典理论2什么是质量适用性——朱兰通过产品和服务满足顾客期望的全部市场、工程、制造和维护的集成的产品与服务特性——费根堡姆质量即符合要求——克劳士比一项产品或服务满足给定需要的全部特性所具有的能力——英国标准BS4778一组固有特性满足要求的程度——（GB/T19000—ISO9000：2000）质量特性：性能适用性可信性/可用性/可靠性/维修性环境美学安全性经济性什么是质量3什么是质量质量不是奢华质量与奢华经常被混为一谈，如：昂贵的轿车带有设计师身份标记的服装镀金的打火机但是…如果你（顾客）想要：搬运花园的垃圾——昂贵的轿车可能不适合你的需要装修房屋——有设计师身份标记的服装可能不合适戒烟——镀金打火机就没什么用处因此戴明博士说：“好的质量并不一定意味着高质量。其意思是产品具有可预期的一定程度的一致性和可靠性，质量符合市场要求。”内部资料请勿外传44做好质量的六个正确观点质量=不懈地努力来尽可能好地满足用户的期望不断改进观念(KVP)预防观念标准化的观念用户观念零缺陷用户满意什么是质量？通俗的讲：5做好质量的六个正确观点质量——永无止境的追求一份研究报告显示：质量优异排名前20％的企业的获利比一般公司高出30％，更是质量差的企业获利率的两倍左右。美国哈佛大学的研究结论是：高质量有助于市场扩张及成本降低。尤其在目前的消费者导向的经济中，更为突出。市场经济冲击着每个企业，谁具有竞争的优势？——决心以产品质量和服务质量取胜的企业。6做好质量的六个正确观点A、零缺陷战略7做好质量的六个正确观点预防会不会成本提高？B、预防观念8做好质量的六个正确观点C、标准化观念生产过程中积累的经验9做好质量的六个正确观点用户满意度产品质量缺陷D、用户满意10E、持续改进观念PCDAPCDAAPCD纠正措施预防措施FMEA8D报告QC小组排列图5W1H方法鱼刺图防呆技术合理化建议改进方法运作形式不断改进的方法、分析工具、运作形式做好质量的六个正确观点11做好质量的六个正确观点F、用户观念服务过程是个环一有问题，立即反馈，想想看是不是有其他什么问题提供服务提供服务不断改进信息反馈12质量成本13质量成本据统计，在研发内部测试阶段，发现并解决一个缺陷大概需要3000元，但产品发布到市场后，解决一个缺陷至少需要30，000元。14质量管理的发展史传统质量质量检验质量控制质量保证质量管理质量改进质量管理的发展史20Century20’s40’s60’s80’s21Century·工业革命前·1903年，泰勒提出科学管理理论·1924年，休哈特提出统计控制理论·1950年代戴明提出质量改进观点·1950年代，工业界开始开发提高了可靠性的专门方法·1958年，美军方制定MIL-Q-8958A等军用质量管理标准·1960年代初，朱兰、费根堡姆提出全面质量管理（TQM）的概念·1970年代，田口玄一博士促进质量工程学的形成·1980年代，菲利普.克劳士比提出“零缺陷”—ZD的概念·1987年，ISO9000系列国际质量管理标准问世·1987年，6Sigma管理法问世·1990年代，大质量的概念形成，质量管理成为企业获得核心竞争力的管理战战略：戴明奖（日本）、波多里奇奖（美国）、欧洲质量奖标准得到广泛应应用·朱兰将21世纪称作质量的世纪15戴明质量管理十四条原则戴明质量管理十四条：1、建立改进产品和服务的长期目标；2、采用新观念；3、停止依靠检验来保证质量；4、结束仅仅依靠价格选择供应商的做法；5、持续地且永无止境地改进生产和服务系统；6、采用现代方法开展岗位培训；7、发挥主管的指导帮助作用；8、排除恐惧；9、消除不同部门之间的壁垒；10、取消面向一般员工的口号、标语和数字目标。11、避免单独用量化定额和指标来评价员工；12、消除影响工作完美的障碍；13、开展强有力的教育和自我提高活动；14、使组织中每个人都行动起来去实现转变；16朱兰三部曲朱兰：美国著名的质量专家。主要质量观点：质量来源于顾客需求。朱兰质量管理三部曲：质量策划、质量控制、质量改进。劣质成本时间经验教训质量改进开始操作质量控制原区质量控制新区质量策划质量控制（操作中）17克劳士比四项基本原则克劳士比（Crosby）四项基本原则质量=符合要求（POC)完全了解你的任务的全部要求系统=预防（Prevention)在你的全部工作场所采取预防活动工作准则=零缺陷（ZD）从来不认为错误是不可避免的，尤其是微不足道的错误衡量=不符合要求的代价（PONC)知道这是做错事时支付的费用注：PONC：PriceofNonconformance18丰田模式14项原则——丰田生产方式背后的文化基础原则14：通过不断省思（反思）与持续改进以变成一致性学习型组织原则13：不急于做决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策原则12：亲临现场查看以彻底了解情况（现地、现物、现时）原则11：重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进。原则10：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队原则9：把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工原则8：使用可靠的、已经过充分测试的技术以协助员工及生产流程原则7：运用视觉管理使问题无处隐藏原则6：工作的标准化是持续改进与授权员工的基础原则5：建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视品质管理的文化（自动化）原则4：使工作负荷水准稳定（生产均衡化）原则3：实施拉式生产制度以避免生产过剩原则2：建立无间断操作流程以使问题浮现原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜解决问题（持续改进与学习）员工与事业伙伴（尊重他们、激励他们、使他们成长）流程（杜绝浪费）理念（着眼于长期的思维）丰田模式的十四原则19全面质量管理TQM全面质量管理TQM全面质量管理TQM（TotalQualityManagement）*通过每个人的贡献与参与，做到完全质量保证全面质量管理是：*客户制定标准*减少总体成本*持续不断的提高*在整个组织内部进行管理领导战略的变革，质量管理是其中的一部分*减少错误以避免浪费*做正确的事以增值*让每个人发挥作用在围绕价格进行竞争的行业，质量与众不同，加上谨慎的定位与定价，会使企业不同凡响！TQM通过减少下列各项提高质量并降低成本：——浪费——重复劳动——不必要的检查，等等20质量环质量形成过程:质量环21质量管理活动质量策划质量控制质量保证质量改进制定质量目标、确定运行过程和资源以实现质量目标致力于满足质量要求致力于提供信任致力于增强满足质量要求的能力质量管理活动22质量管理屋质量文化流程、组织、IT质量工程方法质量策划质量控制质量保证质量改进组织的愿景、目标客户满意质量管理屋23通过检验维持质量缺乏质量意识和专业知识对质量的要求仅限于废品率和返工率高层管理者不参与质量活动第一级第二级第三级第四级质量管理的四个等级质量保证活动贯穿生产过程注重生产过程的稳定性质量保证职能集中有效明晰的质量目标质量保证有专业人员来处理注重开发阶段大量采用“质量设计”和“预防措施”注重质量问题“源头”的根本解决将质量职责授权到所有职能领域引入“跨职能工作组”参与开发过程高层管理者制定零缺陷的质量目标各部门和层次各自制定零缺陷质量目标最高管理者参与质量改进活动质量改进不仅针对设计,扩展到所有部门，形成核心的企业文化‘完美无缺级’‘质量预防级’‘品质保证级’‘检验級’质量管理的四个等级24产品质量保证手段废品率（PPM）Cpk值一级(检查)通过临时性和最后阶段检查来消除次品48001二级(控制)提高工艺稳定性和过程能力9001~1.33三级(预防)加强产品质量先期策划3001.33~1.67四级(完美)企业方方面面都在为质量提高而努力3001.67四个等级的特点我们的目标是从“控制”向“预防”发展，将来达到“完美”质量管理的四个等级25ISO9000的介绍ISO9000的发展历史MIL-Q-9858美国军用标准ANSIN45.2美国国家标准协会CSAZ299加拿大标准协会BS5750英国标准协会ISO9000：1987国际标准化组织ISO9000：1994国际标准化组织ISO9000:2000国际标准化组织1959197119751979198719942000ISO9000是国际标准化组织于1987年颁布的第一套管理性质的国际标准。26ISO9000的介绍ISO9000的八项管理原则关注客户领导重视全员参与过程方法系统分析持续改进数据说话与供方互利27PDCA质量改进的基本过程——PDCA循环Plan：制定方针、目标、计划书、管理项目等；Do：按计划实施，落实具体对策；Check：对策实施后，把握对策的效果；Act:总结成功的经验，实施标准化。PDCAPDCA方式质量水平提高明确的目标管理周期28PDCAPDCA的特点DCAPDCAPPDCAPDCAPDCA大环套小环PDCA1、四个阶段一个不能少2、大环套小环3、每循环一次，产品质量、工序质量和工作质量就提高一步，是个不断上升的循环改进上升29KaizenKaizen（改善）：一个日本管理学哲学名词它定义了不断鼓励和实施涉及每个人的小规模改进的方法，正是由于这一过程是不断的小规模改进，所以才使过程变得更加有效、高效和容易控制并有很强的适应性。在日本的很多企业中，都有Kaizen周的改善活动。一个跨部门的小组、利用一周的时间、抛开日常工作、专门解决某个专项的质量改进项目、并达成一定目标。Kaizen十分依赖一种文化：鼓励不断地努力改进工作或程序的操作者们提出建议，来自于全员参与的集体智慧。30KaizenKaizen的主要用途分析增值和非增值的工作活动消除浪费，7种浪费：过度生产、库存、延期、运输、加工、无用动作和不合格零件动作研究原理材料处理原理标准操作原理5S,5个现场管理的基本原则：整理、整顿、清洁、清扫、素养目视化JIT及时原则，恰当时间、恰当资源生产恰当数量的产品防错装置（Poka—Yoke）318D8D概述•8D（Eight—Discipline）也可成为TOPS（TeamOrientedProblemSolving）即团团队导向问题解决政策。•8D是福特公司解决问题的标准方法。•由8个步骤和一个准备步骤组成。•这些步骤用来客观地确定、定义和解决问题并防止相似问题的再次发生。通常常是客户所抱怨的问题要求公司分析，并提出永久解决及改善的方法。328D8D的本质：问题解决程序问题原因对策衡量、追踪及控制改善成效WHAT,WHEN,WHERE,WHO,WHY,HOW,HOWMUCH确认并定义问题分析原因设定改善目标形成解决方案WHY处理：问题发生立即采取公布人员出勤状况的措施纠正措施：解决表面问题的手段，强化请假制度控制，并跟踪预防措施：避免问题再发生加强员工向心力的方法例如：人员出勤率93%请假人数太多现象338D8D步骤问题、现象/紧急反应措施成立8D小组描述问题实施并验证临时性纠正措施确定和验证问题的根本原因选择和验证永久性纠正措施实施和证实永久性纠正措施防止问题再次发生/系统性预防建议表彰小组和个人的贡献DOD1D2D3D5D4D8D7D6348D报告模板问题编号：问题主题：开始日期：指派给：(2)描述问题产品生产线产品名称(1)小组成员(3)临时措施：(4)原因分析完成日期(6)改正行动：(6)永久性改正措施：(7)预防再发生措施：报告人：日期：抄送：日期(8)结论表彰编号：8D35什么是5W2H（1）Why？(为什么？）（2）What？(什么？）（3）Where？(何处？）（4）When？(何时？）（5）Who？(谁？）（6）How？(怎样？）（7）Howmuch？(多少？）5W2H法由美国陆军兵器修理部首创，诞生于第二次世界大战中，由于易记、应用方便，被广泛用于各项管理活动和技术活动中。5W2H通过设问来诱发人们的创造性设想，发问的具体内容可根据具体对象灵活应用。“我有几位好朋友，曾把万事指导我。你