搜索
SQE及其概念应用简述主办：机械论坛网址：主讲人：Rxing时间：2011年11月18日20:00yy频道:68617一、SQE概念SQE-(SupplierQualityEngineer)是供应商品品质质量工程师的简称.1.1产生的背景（需求背景）企业间竞争已成为整个供应链的竞争是不争的现实，企业生存的内外部环境正伴随着供应关系的快速变化而改变，供应商管理被认为是一团头绪繁多的事物，由于供应关系的复杂性，单纯从采购方和供应方的相对立场出发去管理供应商，越来越不能满足要求，立场和地位本身就在不断地变化中，同时供应链上的综合风险因素，使得企业希望通过优化供应商管理来降低成本，提高效率，提升品质的努力障碍重重，企业都希望建立新的管理机构和专业团队，并且引进新的管理技术来应对新的局面，所以就产生了SQE这个专门针对供应商管理的行业。事实上，供应商质量管理的内容越来越成为一门综合性的管理学科，它伴随着供应链管理的知识，项目管理的知识,风险管理的发展，质量管理与工业工程手段的整合，以及信息技术，对人员提出了更高的综合性的要求，而且，在供应关系日益松散，时间效率要求不断提高，采购需求多样化随机化倾向增大的情况下，手中一定要有利器，能够灵活快速地命中目标，解决问题，同时防患于未然。1.2SQE现状1.2.1当前现实中SQE角色:•消防队员其一，确实是消防管理人员，对工程进行评估。其二，在工作单位扮演消防人员的角色，哪里出了问题，就上哪里•工程人员•审核员,辅导员•协调员•检验员•项目工程师•供应商开发（相对综合评审）1.2.2SQE当前在企业中的归属部门质量部采购部供应链管理部绩效管理部独立IQC（IncomingQualityControl）跨部门项目组1.3SQE工作目的1.3.1对内（其工作主题是供应商）推动供应商内部质量改善推动供应商成立完善的质量保证小组.供应商过程变更及材质变更的确认管控动作.新材料及变更材料的管控.推动厂商导入常用的质量工具，SPC,6Sigma等品管手法。(IE方面）材料质量目标达成状况的改善及检讨。不合格项目的改善确认动作。材料异常的处理及成效的确认。往来供应商的品质管控。供应商风险评估。（资深SQE）1.3.2对外（本单位向外SQM文件）供应商的评监，择优选择厂商。供应商的定期及特殊审核的执行。供应商的辅导，提升质量。执行供应商的奖罚措施。建立完善规范的材料作业指导书（基础手段）二、SQE工作方式2.1SQE的视角(关注点)新产品项目物料质量客户部门关系采购技术/规格质量体系环保法令法规2.1.1新产品项目其实关注新产品的目的在于组织生产物料关注，其中以关注特殊材质件部件、特殊工艺、批量，研发方向。其中又以工艺和批量最为重要，这两个项目能决定整个过程是否能经行的效率，甚至能决定项目的成败与否。2.1.2物料质量SQE眼中的质量和质检眼中的质量指标是不一致的，成包容的关系，SQE决定合格的物料质检必然是会合格的。其中差异除了物料本身属性上的质量问题。SQE质量还包括生产成本，生产周期，乃至交货周期。这里特殊注明：生产周期和交货周期完全是两个概念。在某些企业里面的物料质量，是有SQE决定检验标准，所以SQE一定要具备相当的质检体系能力，才能具有指导检验人员对产品质量的核定。这里定义质量标准：合格的物料属性合格的供货成本合格的供货周期合格的供应原材料链条2.1.3客户SQE是企业内部对客户，即目标群体的挑选具有一定的职责。包括协助销售人员对目标客户的开发总的来讲，SQE对于客户的开发是建立于生产组织方面的，所以SQE对本企业的理解具有相当的战略高度。2.1.4部门SQE在这里定位于，对相关部门的衔接问题。例如，与质检沟通检验方案的敲定。与财务部门沟通对目标企业的账目核算，货款的下达。更多的是与技术部沟通，对零部件的技术要求，以及技术要求的实现。达成统一目标2.1.5关系这里的关系，包含面很广义，例如，企业之间的关系理解。企业与个人的关系的理解。供应商内部人事关系。包括本方的企业内部人文关系。这里受国产文化的影响。所以，SQE必定具备相当的交际沟通能力。2.1.6采购无需多言，SQE的前身就是采购，这里要特殊说明的，就是SQE的财务知识必须要相当的合格。2.1.7技术/规格这个问题也是显然的，最新的技术手段，包括检验手段。供应方的企业标准，本方企业标准。然后这个和前篇讲到的，技术部门协同问题，可以算到一个范畴内去，但是又是侧重点不一样的，这里的技术协调更多的是，明白了解供应商的技术能力和我方的需求矛盾。2.1.8质量体系管理质量体系的前提就是对本体系具有相当的理解程度。所以，对多种具体的管理体系的熟悉，更加方便你对供应商的挑选。包括本企业需要的体系ISO9000TS16949…..2.1.9环保法令法规这点与其说是环保法令法规，不如说是政策性的法规（仅限国内）。例如：苹果的供应商问题？企业性质？能耗问题？2.2SQE工作流程（重要环节）推行执行SQM的系统程序文件.2.2.1供应商的评监，择优选择厂商。这里需要SQE对供应商乃至制造相关行业都有一定的了解。市场是残酷的遵循达尔文法则的。1）、供应环境日趋需求严苛2）、业务模式变迁－BTS（BuildtoStore）、BTO（Bulittoorder）、CtoC(后电子商务模式）漏斗工具的建立1）、供应商选择一般流程（附A）2）、选择供应商的方法（资金、技术、人才、管理、质量）2.2.2供应商的定期及特殊审核的执行。（报表执行）每月的供应商等级评比。每年的供应商等级评比。供应商MBR（MarketBeatResearch）,QBR（QuarterBusinessReview）会议的召开。8DReport的发出及时效管控及改善效果的跟进。（附B）供应商质量月报，FAR（FailureAnalysisReport）报表，信赖性报表的跟催及确认2.2.3供应商的辅导，提升质量。2.2.4执行供应商的奖罚措施。2.4.5建立完善规范的材料作业指导书SQM体系方式附A一.总则1.为了稳定供应商队伍，建立长期互惠供求关系，特制定本办法。2.本办法适用于向公司长期供应原辅材料、零件、部件及提供配套服务的厂商。二.管理原则和体制1.公司采购部或配套部主管供应商，生产制造、财务、研发等部门予以协助。2.对选定的供应商，公司与之簦订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、双言互惠条件。3.公司可对供商评定信用等级，根据等级实施不同的管理。4.公司定期或不定期地对供应商进行评价，不合格的解除长期供应合作协议。5.公司对零部件供应企业可颁发生产配套许可证。四.核准为供应商的，始得采购；没有通过的，请其继续改进，保留其未来候选资格。五.每年对供应商予以重新评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。三.供应商的筛选与评级公司制定如下筛选与评定供应商级别的指标体系。1.质量水平。包括：（1）物料来件的优良品率；（2）质量保证体系；（3）样品质量；（4）对质量问题的处理。2.交货能力。包括：（1）交货的及时性；（2）扩大供货的弹性；（3）样品的及时性；（4）增、减订货货的批应能力。3.价格水平。包括：（1）优惠程度；（2）消化涨价的能力；（3）成本下降空间。4.技术能力。包括：（1）工艺技术的先进性；（2）后续研发能力；（3）产品设计能力；（4）技术问题材的反应能力。5.后援服务。包括：（1）零星订货保证；（2）配套售后服务能力。6.人力资源。包括：（1）经营团队；（2）员工素质。7.现有合作状况。包括：（1）合同履约率；（2）年均供货额外负担和所占比例；（3）合作年限；（4）合作融洽关系。具体筛选与评级供应商时，应根据形成的指标体系，给出各指标的权重和打分标准。筛选程序。1.对每类物料，由采购部经市场调研后，各提出5~10家候选供应商名单；2.公司成立一个由采购、质管、技术部门组成的供应商评选小组；3.评选小组(SQM)初审候选厂家后，由采购部实地调查厂家，双方协填调查表；4.经对各候选厂家逐条对照打分，并计算出总分排序后决定取舍。六.公司可结供应商划定不同信用等级进行管理。评级过程参照如上筛选供应商办法。七.对最高信用的供应商，公司可提供物料免检、优先支付贷款等优惠待遇。八.管理措施1.公司对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。2.公司定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。3.公司减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。4.公司制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。5.公司采购、研发、生产、技术部门，可对供应商进行业务指导和培训，但应注意公司产品核心或关键技术不扩散、不泄密。6.公司对重要的、有发展潜力的、符合公司投资方针的供应商，可以投资入股，建立与供应商的产权关系附BD8reportD1-第一步骤:建立解决问题小组。若问题无法独立解决，通知你认为有关的人员组成团队。团队的成员必需有能力执行，例如调整机器或懂得改变制程条件，或能指挥作筛选等。D2-第二步骤:描述问题向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。想象你是FBI的办案人员，将证物、细节描述越清楚，团队解决问题将越快。D3-第三步骤:执行暂时对策若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？如全检、筛选、将自动改为手动、库存清查等。暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。D4-第四步骤:找出问题真正原因找问题真正原因时，最好不要盲目地动手改变目前的生产状态，先动动脑。您第一件事是要先观察、分析、比较。列出您所知道的所有生产条件(即鱼骨图)，逐一观察，看看是否有些条件走样，还是最近有些什么异动?换了夹具吗?换了作业员?换了供应商?换了运输商?修过电源供应器?流程改过?或比较良品与不良品的检查结果，看看那个数据有很大的差?，尺寸?重量?电压值?CPK?耐电压?等等不良的发生，总是有原因，资料分析常常可以看出蛛丝马迹。这样的分析，可以帮助您缩小范围，越来越接近问题核心。当分析完成，列出您认为最有可能的几项，再逐一动手作些调整改变，并且观察那一些改变可使品质回复正常及影响变异的程度，进而找到问题真正的原因。这就是著名田口式方法最简单而实际的运用。D5-第五步骤:选择永久对策找到造成问题的主要原因后，即可开始拟出对策的方法。对策的方法也许有好几种，例如修理或更新模具。试试对可能的选择列出其优缺点，要花多少钱?多少人力?能持续多久?再对可能的方法作一最佳的选择，并且确认这样的对策方法不会产生其它副作用。D6-第六步骤:执行及验证永久对策当永久对策准备妥当，则可开始执行及停止暂时对策。并且对永久对策作一验证，例如观察不良率已由4000PPM降为300PPM，CPK由0.5升为1.8等，下游工段及客户己能完全接受，不再产生问题。D7-第七步骤:防止再发对类似的其它生产，虽然尚未发生问题，亦需作同步改善，防止再发，即我们说的”他石攻错”。同时这样的失效，也应列入下一产品研发段的FMEA中予以验证。D8-第八步骤:团队激励对于努力解决问题之团队予以嘉勉，使其产生工作上的成就感，并极乐意解决下次碰到的问题。无论是产发段发现的问题，或是量产、客诉问题，若公司每年有近百项的工程问题依照8D的方式来解决，对工程人员实力的培养着实可观，成为公司重要的资产，这也是很多公司将8D制式化的原因。