质量体系基础讲义--毛恩明

GeneralMotorsCorporation.Allrightsreserved.QSBWORKSHOPREV.111406FR&PSNCMWPOSWI(SOS)OI(JES)SOT(JIT)RiskReductEPVLPAVSContamSCM1QualitySystemsBasics质量体系基础November2006Revision2006年11月版ThispresentationwasdevelopedbyGeneralMotorsCorporationWorldwidePurchasing.Allrightsreserved.Nopartofthismaterialmaybereproducedinanyform,orbyanymethod,foranypurpose,withoutwrittenpermissionofGeneralMotorsWorldwidePurchasing.GeneralMotorsCorporation.Allrightsreserved.QSBWORKSHOPREV.111406FR&PSNCMWPOSWI(SOS)OI(JES)SOT(JIT)RiskReductEPVLPAVSContamSCM2快速反应程序‰重大质量事件的沟通和管理‰问题解决‰经验总结123针对质量事件的标准化快速反应流程:GeneralMotorsCorporation.Allrightsreserved.QSBWORKSHOPREV.111406FR&PSNCMWPOSWI(SOS)OI(JES)SOT(JIT)RiskReductEPVLPAVSContamSCM3为准备快速反应会议，每天开班时，质量部必须找出过去24小时发生的重大质量事故，包括：•外部问题：-客户关注的问题(PRR’s,客户抱怨，客户电话等)-供应商关注的问题•内部问题：-验证工序发现的问题-过程分层审核中发现的问题-停线问题-其他的内部质量问题(码头审核,产品遏制行动等)•一次下线合格率数据(FTQ，FirstTimeQuality)快速反应快速反应是这样一个系统：-标准化的应对重大的内/外部质量问题的反应流程-通过例会加强交流和加强纪律.-用可视化的方法展现重要问题GeneralMotorsCorporation.Allrightsreserved.QSBWORKSHOPREV.111406FR&PSNCMWPOSWI(SOS)OI(JES)SOT(JIT)RiskReductEPVLPAVSContamSCM4快速反应快速反应会议：-必须每天召开，审核由质量部收集的重大质量问题。该会议昀少每天一次。有些公司每班一次。-它是生产总结回顾会议，应由生产部负责召开，质量部，工程部，设备维修部等给予支持。-它是一个沟通会议，不是问题解决会议。该会议可以是10-20分钟在生产现场或在生产现场会议室召开的会议。在快速反应会议时，管理层必须：-如果问题还没有负责人，则指定一个负责人。-审核恰当的文件。-如果问题没有关闭，指定下次汇报时间。负责人必须确保能按时完成所有退出标准所要求的项目，将问题解决。GeneralMotorsCorporation.Allrightsreserved.QSBWORKSHOPREV.111406FR&PSNCMWPOSWI(SOS)OI(JES)SOT(JIT)RiskReductEPVLPAVSContamSCM5快速反应:报告模式GeneralMotorsCorporation.Allrightsreserved.QSBWORKSHOPREV.111406FR&PSNCMWPOSWI(SOS)OI(JES)SOT(JIT)RiskReductEPVLPAVSContamSCM6快速反应•在开会之前，问题的负责人必须将新发生的问题添加到快速反应跟踪板中（如果是供应商的问题，写明其负责人的联系方式）.―如果供应商问题将被汇报那么必须在开会之前通知供应商。•每个问题都必须有一个问题解决报告（PracticalProblemSolvingReportPPSR）或类似的报告。这个表格会在会议中被回顾，以汇报问题的整体结构状况，并保持既定的会议时间安排不被打乱。―希望供应商在初期遏制阶段,寻找根本原因和采取纠正措施措施时,采用问题解决报告PPSR或类似格式进行汇报和更新。GeneralMotorsCorporation.Allrightsreserved.QSBWORKSHOPREV.111406FR&PSNCMWPOSWI(SOS)OI(JES)SOT(JIT)RiskReductEPVLPAVSContamSCM7快速反应•负责人汇报必须包括问题解决报告PPSR中的更新:-问题描述，遏制阶段-原因分析阶段（5-Why)-短期/长期纠正措施-验证阶段•负责人必须负责保证所有的问题关被关闭和退出项目能按时完成。-更新快速反应跟踪板中相关项目的状态。-将有关的更新文件及时发给团队成员或关键的联系人。GeneralMotorsCorporation.Allrightsreserved.QSBWORKSHOPREV.111406FR&PSNCMWPOSWI(SOS)OI(JES)SOT(JIT)RiskReductEPVLPAVSContamSCM8快速反应跟踪板（例）要评估的要点:责任人退出标准整体状态为优化目视管理，将这个表格尽可能大的显示在会议室(如：4’x8’可擦写的白板)推出标准整体状态序号问题描述开始日期问题唯一号吗负责人下次汇报时间遏制根本原因分析纠正措施防错/检验验证纠正措施PFMEA/控制计划更新标准化作业指导书/操作员指导书分层审核经验教训问题关闭日期Y1MaterialContaminated1/10/2005333933McGrath4/29/2005GGGGGGYGYOpenG2Burrs2/15/200598002222AdamsCLOSEDGGGGGGGGG4/23/05R3Partsmislocatedonassembly3/21/20059950560607McIntosh4/29/2005GGGRRRN/AGN/AOpenR4MixedParts3/22/200534523339McGrath4/29/2005GGGGRGGYGOpenR5Paintdotsfoundonloose&mis-builtparts3/28/200598002222McGrath5/11/2005GGGGGN/AN/ARROpenR6Loose7mmboltonfrontcover3/28/200598002222McGrath5/23/2005RRRRRRRN/AROpen退出标准状态说明R需要但未开始Y开始但未完成G完成N/A不适用黄色或红色的项目状态，应标出目标完成时间GeneralMotorsCorporation.Allrightsreserved.QSBWORKSHOPREV.111406FR&PSNCMWPOSWI(SOS)OI(JES)SOT(JIT)RiskReductEPVLPAVSContamSCM9快速反应跟踪板（例）白板两面的结构:2)4’x8’x¾”木板.2)48”图表区2)4’x8’x¼”有机玻璃未关闭的PRR列表11x17快速反应会议签到表8½x11状态图例11x17(1or2sided)GeneralMotorsCorporation.Allrightsreserved.QSBWORKSHOPREV.111406FR&PSNCMWPOSWI(SOS)OI(JES)SOT(JIT)RiskReductEPVLPAVSContamSCM10管理层必须通过目视的方式来展示每日质量状态(例)可使用任何的目视方法:如日历,图表,等没有质量事故内部质量事故(内部定义)客户质量事件(如客户抱怨，PRR,Pull,Spill)每日质量状态图图例:月份年度1月200431292830212223242526271213141516171819202345678910111绿色黄色红色GeneralMotorsCorporation.Allrightsreserved.QSBWORKSHOPREV.111406FR&PSNCMWPOSWI(SOS)OI(JES)SOT(JIT)RiskReductEPVLPAVSContamSCM11问题解决什么是“问题”?所谓问题，就是当前状态和客户满意之间的差距GeneralMotorsCorporation.Allrightsreserved.QSBWORKSHOPREV.111406FR&PSNCMWPOSWI(SOS)OI(JES)SOT(JIT)RiskReductEPVLPAVSContamSCM12问题解决„问题是持续改善的种子！„问题是积极的机会成长„没有任何问题则意味着有些错误已经发生GeneralMotorsCorporation.Allrightsreserved.QSBWORKSHOPREV.111406FR&PSNCMWPOSWI(SOS)OI(JES)SOT(JIT)RiskReductEPVLPAVSContamSCM13问题解决•定义:–一个系统化的用来识别、分析和消除现状与现行标准或期望之间的差距，并预防根本原因再次发生的过程。ShotgunShotgunBull抯-eyeBull抯-eye散弹枪狙击枪GeneralMotorsCorporation.Allrightsreserved.QSBWORKSHOPREV.111406FR&PSNCMWPOSWI(SOS)OI(JES)SOT(JIT)RiskReductEPVLPAVSContamSCM14问题解决的基本原则•抛开先入为主的想法。•避免对没有数据支持的问题做出反应。•将问题分解。•直接观察问题的发生现象并发现原因，而不是通过二手信息。•在彻底弄清楚究竟发生了什么问题之前，不要进行问题分析。•标准是什么？与应该发生情况相比实际到底发生了什么？•建立原因/结果间的关系。•不停地问“为什么？”直到你通过根本原因分析可以预防问题的再次发生时。GeneralMotorsCorporation.Allrightsreserved.QSBWORKSHOPREV.111406FR&PSNCMWPOSWI(SOS)OI(JES)SOT(JIT)RiskReductEPVLPAVSContamSCM158D问题解决流程图(例)定义问题选择团队识别根本原因实施长期措施遏制问题验证措施的有效性在整个组织内进行教育和形成制度总结表扬&正式解散团队D2D3D1D4D6D5D7D8GeneralMotorsCorporation.Allrightsreserved.QSBWORKSHOPREV.111406FR&PSNCMWPOSWI(SOS)OI(JES)SOT(JIT)RiskReductEPVLPAVSContamSCM168D8D问题解决流程问题解决流程D1D1选择团队建立跨部门，跨学科的问题解决团队。团队成员应具备有效解决问题所需的专业技能和权限。D2D2定义问题应包括两部分：1.描述客户到底说了什么？2.描述工程师或专家对问题的意见？D3D3遏制Contain临时措施（快速解决）以防止问题在客户端发生识别根本原因列出所有导致问题发生的事情，使用系统性的方法来识别和验证其中的根本原因Rootcause：实验设计DOE,鱼骨刺图法,DrillDeepAnalysis,7钻石法7Diamonds(包括蓝卡片BlueCard)等.D4D4GeneralMotorsCorporation.Allrightsreserved.QSBWORKSHOPREV.111406FR&PSNCMWPOSWI(SOS)OI(JES)SOT(JIT)RiskReductEPVLPAVSContamSCM17实际的问题解决流程•问题描述–描述发生的问题GrasptheSituation掌握实际现状•