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中高层干部管理技能全面提升主讲老师：丁品洋深圳市波顿管理咨询有限公司Ⓡ版权所有-2--2-前言何谓管理？如何学习管理？应学习些什么管理技能？深圳市波顿管理咨询有限公司Ⓡ版权所有-3--3-优秀中层应具备的能力管人管理别人管理自己执行力、控制力职业化时间管理角色认知非人绩效管理目标管理领导艺术团队建设激励有效沟通教练深圳市波顿管理咨询有限公司Ⓡ版权所有-4--4-课程结构第一部分：管理基础第一单元：调整思维方式第二部分：自我管理第二单元：认清角色做对事第三部分：综合技能第三单元：100%执行第四单元：从团伙到团队深圳市波顿管理咨询有限公司Ⓡ版权所有-5--5-调整思维方向----成功源自知止第一单元：自我管理深圳市波顿管理咨询有限公司Ⓡ版权所有-6--6-以何种态度学习本章节内容本课程所讲授的理念和方法，并不是要教大家阿谀奉承地去讨上司喜欢，而是以职业化的思维解读及把握在职场中的定位与角色，并在协助上司及企业取得成功的过程中，更好地成就自我。深圳市波顿管理咨询有限公司Ⓡ版权所有-7--7-案例分析根据以下事实，各位谈谈自己对其的感受。深圳市波顿管理咨询有限公司Ⓡ版权所有-8--8-1、成功源自知止“知止而后有,定而后能,静而后能,安而后能,虑而后能。”深圳市波顿管理咨询有限公司Ⓡ版权所有-9--9-知止---定位企业与我们有什么关系？企业到底给了我什么？用什么样的眼光来看自己？我们应该如何定位？……深圳市波顿管理咨询有限公司Ⓡ版权所有-10--10-定位---用的眼光看自已价值≠能力≠知识≠努力≠深圳市波顿管理咨询有限公司Ⓡ版权所有-11--11-2、由止及变基层中层高层普通员工角色应如何转换深圳市波顿管理咨询有限公司Ⓡ版权所有-12--12-成功三步曲做做做深圳市波顿管理咨询有限公司Ⓡ版权所有-13--13-第二单元：自我管理角色认知---认清角色做对事深圳市波顿管理咨询有限公司Ⓡ版权所有-14--14-组织角色认知---知适承上承担单位职责达成组织目标执行上司的指示启下做好组织的管理带领团队达成任务使各项资源充分有效发挥平行间协调公关深圳市波顿管理咨询有限公司Ⓡ版权所有-15--15-案例分析---问题1.如果你是陈主管，你会怎么做？2.如果你是小李，假设陈主管当时听到后很生气，批评你：“到底这个部门是你是主管，还是我是主管，为什么你不向我汇报，就自作主张，这个月的考核你别想及格……”你会怎么做？3.如果你是黄经理，假设你知道小李因为这事而被陈主管批评，并扣了绩效分数，你会怎么做？深圳市波顿管理咨询有限公司Ⓡ版权所有-16--16-组织角色一：下属1、下属职位产生的原因2、下属职位与上司职位的关系思考:做好一个上司重要还是下属重要?深圳市波顿管理咨询有限公司Ⓡ版权所有-17--17-下属常犯的错误民意代表同情者领主角色错位深圳市波顿管理咨询有限公司Ⓡ版权所有-18--18-成功下属的四个准则职业准则准则一你的职权基础是来自于准则二你是上司的代表，准则四在职权范围内上司的决定准则三职业准则深圳市波顿管理咨询有限公司Ⓡ版权所有-19--19-组织角色二：上司1、上司的职责和使命2、上司该干什么深圳市波顿管理咨询有限公司Ⓡ版权所有-20--20-错位一：业务（技术）员；错位二：只代表个人意见错位三：老好人错位四：官僚上司常见角色误区深圳市波顿管理咨询有限公司Ⓡ版权所有-21--21-上司的角色回归角色一角色二角色四上司角色角色三深圳市波顿管理咨询有限公司Ⓡ版权所有-22--22-组织角色三：同事深圳市波顿管理咨询有限公司Ⓡ版权所有-23--23-同事之间最常见的做法一点小事情扯来扯去一件很重要的事踢来踢去本位主义别人为自己做什么都是应该的。他山之石深圳市波顿管理咨询有限公司Ⓡ版权所有-24--24-同事就是我的内部客户理念：•服务理念•认同第一•换位思考•反求诸已•要讨论不要争论技巧：•成人式深圳市波顿管理咨询有限公司Ⓡ版权所有-25--25-第三单元：综合技能之100%执行----如何完成任务的学问深圳市波顿管理咨询有限公司Ⓡ版权所有-26--26-1、认识执行执行是一门学问如何完成任务的学问要思考还是要行动执行是企业管理者的主要工作执行应当是一个组织文化中的核心要素拉里-博西迪拉姆-查兰深圳市波顿管理咨询有限公司Ⓡ版权所有-27--27-执行是一套系统对方法目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进责任的具体落实根据环境对组织能力的评估将战略与运营及实施战略的相关人员的结合人员协调机制的维护执行是将想法变成，将变成的过程深圳市波顿管理咨询有限公司Ⓡ版权所有-28--28-2、执行与执行力决策计划目标能力手段深圳市波顿管理咨询有限公司Ⓡ版权所有-29--29-3、执行力与战略及绩效比体力重要比速度更重要也是机会深圳市波顿管理咨询有限公司Ⓡ版权所有-30--30-4、执行中常见的问题对执行的偏差缺乏敏感性不注重细节、不追求完美不坚持公司的制度与标准不会在职权范围内处理问题深圳市波顿管理咨询有限公司Ⓡ版权所有-31--31-人员原因：由于管理水平不足导致的执行问题制度原因：由于制度缺失导致的执行问题文化原因：由于文化不足导致的执行问题5、执行不佳的原因更重要的是更重要的是更重要的是深圳市波顿管理咨询有限公司Ⓡ版权所有-32--32-第四单元:综合技能之团队建设---从团伙到团队深圳市波顿管理咨询有限公司Ⓡ版权所有-33--33-1、团队的发展深圳市波顿管理咨询有限公司Ⓡ版权所有-34--34-要团队不要团伙……PK深圳市波顿管理咨询有限公司Ⓡ版权所有-35--35-积极主动相互协作责任第一竞合共赢是成功团队的习惯2、何谓团队---好团队的特征深圳市波顿管理咨询有限公司Ⓡ版权所有-36--36-我们是否能成为团队？现实中常常出现的情况：说起来，团队重要，做起来，都是自己重要；说起来，都想建设团队，做起来，都是别人的不对；各吹各的号，各唱各的调，名为一个团队实为一盘散沙。深圳市波顿管理咨询有限公司Ⓡ版权所有-37--37-案例分享以下是在团队训练中常听到的案例，你有何感想深圳市波顿管理咨询有限公司Ⓡ版权所有-38--38-面对他们，有无信心深圳市波顿管理咨询有限公司Ⓡ版权所有-39--39-为何总是将危机作为团队的催化剂团结拼搏创新/变革快速反应积极主动高效执行危机文化→团队文化→企业文化如何发挥作用深圳市波顿管理咨询有限公司Ⓡ版权所有-40--40-3、团队的建设团队人员建设愿景目标价值观心态团队管理行为规范流程体系深圳市波顿管理咨询有限公司Ⓡ版权所有-41--41-4、团队建设的五种机能障碍缺乏信任惧怕冲突欠缺投入逃避责任无视结果相互戒备一团和气模棱两可低标准地位和自我深圳市波顿管理咨询有限公司Ⓡ版权所有-42--42-团队评估序号描述经常3有时2很少11团队成员在讨论事务时非常热烈，且无相互提防的情况2团队成员互相提醒各自的缺点或不利于工作的行为3团队成员了解同事所负责的工作，知道该工作对集体利益的作用4当团队成员的言行不当或有损于集体时，他们会马上真诚地承认错误5团队成员愿意为集体的利益牺牲部门或个人的利益（如申请预算的多少、头衔等）6团队成员敢于公开承认自己的缺点和错误7团队的会议令人鼓舞而不枯燥深圳市波顿管理咨询有限公司Ⓡ版权所有-43--43-团队评估序号描述经常3有时2很少18尽管开始的时候有分歧，但是会议结束时，大家相信所有人都能够按照达成的一致意见行动9如果集体目标不能实现，士气将大受影响10在会议期间，大家把最重要的，也是最棘手的问题拿出来共同探讨11如果有人被解聘，团队成员都很关注这件事12团队成员了解彼此的业余生活，而且可以相互攀谈这些内容13团队成员讨论问题后能够找到明确的解决方案，并且马上开始实施14团队成员相互监督各自的工作计划和进展15团队成员不急于得到别人对自己做出的贡献的肯定，但能够很快指出他人的成绩深圳市波顿管理咨询有限公司Ⓡ版权所有-44--44-团队评估–结果分析序号得分序号得分序号得分序号得分序号得分413256781191210131415汇总汇总汇总汇总汇总深圳市波顿管理咨询有限公司Ⓡ版权所有-45--45-实干者协调者推进者创新者完美者凝聚者监督者信息者技术专家5、团队角色测试自己属何种角色？深圳市波顿管理咨询有限公司Ⓡ版权所有-46--46-团队中能缺少哪类角色？实干者协调者信息者监督者凝聚者完美者推进者创新者团队缺乏将会怎样？深圳市波顿管理咨询有限公司Ⓡ版权所有-47--47-角色管理人人能不断进步，但无人能达到完美，但团队可以通过不同角色的组合达至完美团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生，领导要学会用人之长，容人之短尊重角色差异，发挥个性特征。角色并无好坏之分，关键是要找到与角色特征相契合的工作深圳市波顿管理咨询有限公司Ⓡ版权所有-48--48-6、团队的管理形成磨合稳定成熟要点描述形成期一般行为人际关系主要任务领导方式沟通激励授权教练……深圳市波顿管理咨询有限公司Ⓡ版权所有-49--49-看《卡特教练》打造梦之队看这部电影需要思考的10个问题：1.如何树立成员的自尊？2.如何快速建立威信？3.如何治理棘手