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浦发银行业务组合规划分析浦发银行业务组合规划分析一．公司简介：上海浦东发展银行股份有限公司为1992年8月28日经中国人民银行总行以银复(1992)350号文批准设立的股份制商业银行,1992年10月19日由上海市工商行政管理局颁发法人营业执照,1993年1月9日正式开业。上海浦东发展银行股份有限公司于1999年11月10日上市交易。经营范围：◆吸收公众存款、发放短期、中期和长期贷款、办理结算、办理票据贴现、发行金融债券、代理发行、代理兑付、承销政府债券、买卖政府债券、同业拆借、提供信用证服务及担保◆代理收付款项及代理保险业务◆提供保管箱服务◆外汇存款；外汇贷款；外汇汇款；外汇兑换上海浦东发展银行标志◆国际结算；同业外汇拆借◆外汇票据的承兑和贴现◆外汇借款◆外汇担保◆结汇、售汇◆买卖和代理买卖股票以外的外币有价证券◆自营外汇买卖◆代客外汇买卖◆资信调查、咨询、见证业务◆离岸银行业务◆证券投资基金托管业务◆全国社会保障基金托管业务◆经中国人民银行和中国银行业监督管理委员会批准经营的其他业务二．浦发银行业务矩阵分析浦发银行五大业务市场份额0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%贷款业务存款业务保理业务外汇业务结算业务市场占有率15.60%16.30%34.80%8.38%4.29%市场占有率高相对市场占有率低明星业务存款业务贷款业务问题业务外汇业务现金牛业务保理业务瘦狗业务结算业务(一)明星业务--存款业务、贷款业务浦发银行的存贷业务市场占有率高，由于浦发银行的业务推广及服务特色占据了一定优势，加上品牌效应及服务品质使得较多的个人及商业存贷款业务选择了浦发银行，为浦发银行的业务发展壮大奠定了基础。而且浦发这项业务拥有了稳定的顾客群，能产生较为稳定的现金流。推广效应有着很高的市场渗透率和占有率，特色服务业务功能特征非常明显，占绝对优势。明星产品在增长和获利上有着极好的长期机会，银行业务的主要项目，需要大量投资。处于高增长率、高市场占有率象限内的业务，这类业务可能成为银行的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。规划建议：存贷款业务应采用发展战略，积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位保持与市场同步增长，并击退竞争对手。发展战略以投明星业务的推广销售最好有明确的经营理念及完善的服务品质吸引顾客群，由对业务创新和销售两方面都很内行的营销者负责。市场占有率将进一步扩大，市场规模也将扩展，竞争地位会得到加强。（二）现金牛业务——保理业务浦发银行国内保理业务量份额在中资银行中占比6.67%，居国内商业银行第四位、股份制商业银行首位；国际保理业务量份额在中资银行中占比5.76%，居国内商业银行第五位、股份制商业银行首位。现金牛业务处于低增长率、高市场占有率的业务，已进入成熟期。业务成交量大，业务利润率高、负债比率低，可以为银行提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为银行回收资金，支持其它业务，尤其明星业务投资的后盾。规划建议：市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略，即所投入资源以达到短期收益最大化为限。①把设备投资和其它投资尽量压缩；②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它业务提供资金。对于这一象限内的成交增长率仍有所增长的业务，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。对于现金牛业务，适合于用营销推广进行管理，最好是市场营销型人物。（三）瘦狗业务——结算业务浦发银行结算业务处于市场占有率低的地位，并且银行间竞争激烈，可获利润非常低，而四大行的结算业务优势及市场地位均领先于其他银行，浦发银行在这项业务上基本没什么优势。如果这类经营业务还能自我维持，就应当缩小经营范围，加强内部管理。如果这类业务已经彻底失败，就应及早清理业务或退出经营。这项业务应查漏补缺，不断完善服务品质，改善创新吸引顾客，是明显的瘦狗类业务。规划建议：这类业务应采用撤退战略，对于廋狗类产品，如果这类业务已经彻底失败，就应该退出市场。如果这类业务可以自我维持，就应当缩小经营范围，加强内部管理。首先减少批量，逐渐撤退，对那些成交率和市场占有率均极低的业务应立即改善或者减少投资查找问题。其次是将剩余资源向其它业务转移。第三是整顿业务管理，最好将瘦狗产品与其它业务合并，统一管理。通过推出新服务、新功能特色以及增加新特性，使业务不断注入新的活力吸引顾客，减少衰退加大竞争力。（四）问题业务——外汇业务浦发银行的外汇业务服务特色不明显，没有极大的竞争优势，而此项业务是市场竞争力大，且其他银行具有外汇业务的专项优势，并有较多的投资及品牌效应推广，浦发的业务营销力落后。此项业务具有高市场增长率、低市场占有率。高市场增长率说明市场潜力大，机会好。银行需要大量的资金以支持其生产经营活动，但是其产生的利润率较低。规划建议：对问题产品应采取选择性投资战略，首先确定对该业务经过改进可能会成为明星业务进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成明星业务；对其它将来有希望成为明星的业务则在一段时期内采取扶持的对策。因此，对问题业务的改进与扶持方案一般均列入长期计划中。对问题业务的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。