管理现代化创新成果申报报告

附件1中国建材集团管理现代化创新成果申请报告书成果名称：现代化水泥企业生产岗位配置创新实践申报企业：沂南中联水泥有限公司报送时间：2014年2月14日成果创造情况姓名职务职称成果主要创造人（人数不超过2人）于光民总经理高级工程师刘相奎副总经理工程师成果参与创造人（人数不超过10人）王庆军部长工程师苏志峰部长政工师孙波主管助理工程师成果创造时间2013年1月10日成果应用情况成果实际应用时间成果实际应用范围2013年1月10日—沂南中联水泥有限公司2013年12月31日成果鉴定情况成果是否经过鉴定①否鉴定单位鉴定时间年月日鉴定情况简述成果推广情况成果在本企业或更大范围推广应用情况在本公司内推广应用后，经济效益明显提高对成果推广和应用的建议和计划建议在水泥行业或其他生产型企业利用二至三年的时间逐步推广应用通讯地址山东省临沂市沂南县马牧池乡驻地邮政编码276315企业网址电子信箱[e-mail]姓名职务（部门）电话传真负责人于光民总经理133563237660539-3885577联系人王庆军设备保障部部长152632122330539-3885577注①如此处填“是”，则继续填写下面的表格，并将相关鉴定资料作为附件一并上报，如果此处填“否”，则直接从成果推广情况处的表格继续填写。成果简介②现代化水泥企业在生产过程中的管理，相比过去传统的水泥企业，在人力资源配置和生产管理上有着很大的区别，主要表现在：一是在生产岗位配置上；二是在人才使用和员工素质上；三是在设备选型和整体配套上；四是在用工成本上。在新的形式下，现代化水泥企业对岗位配置有了更新、更高的要求。沂南中联水泥有限公司按照中国建材集团提出的“一体化，模式化，制度化，流程化，数字化”五化管理模式，根据项目组式管理、管控一体化管理等管理理论，结合企业自身实际，通过实施生产组织机构再造、培育职业化员工、实施集成式管理、先进技术的应用、创新岗位检修工作方法、打造高绩团队等管理方法，优化岗位，使生产岗位人员配置在80人左右。沂南中联水泥有限公司实施现代化水泥企业生产岗位配置创新的具体做法如下：1、生产组织机构再造，实施扁平化管理；2、强化培训，培育职业化员工；3、采取“三工”合一，实施集成式管理；4、应用先进技术，为生产岗位优化奠定基础，5、创新检修方法，实施工序检修；6、打造高绩效团队，实施项目组式管理。岗位配置创新这一做法，在公司生产运营过程中发挥出显著作用，有效降低产品成本，创造显著的经济效益，增强企业的核心竞争力。申报企业盖章：企业负责人签字：注②：本表只对成果的来源、性质、理论依据、结构内容、使用情况和取得的效果作一千字以内的简明介绍。申请成果主报告③现代化水泥企业生产岗位配置创新实践沂南中联水泥有限公司沂南中联水泥有限公司(以下简称“沂南中联”)成立于2009年12月，是中国联合水泥集团有限公司（以下简称“中国联合水泥”）与沂南县人民政府战略合作的精典之作，隶属于中国联合水泥。沂南中联实施人才战略，技术创新，科学管理，致力打造“装备自动化，操作精细化，管理信息化，管控一体化”国内一流水泥企业，日产4500吨熟料新型干法水泥生产线，应用了建材装备行业尖端技术和高新技术成果，采用国际先进新型干法预分解生产工艺及国内先进的余热发电系统。新技术、新装备的投用，大大提高了沂南中联的核心竞争力，并为社会打造了一个绿色保环、生态园林、清洁低碳示范化水泥制造企业。一、现代化水泥企业生产岗位配置创新的背景现代化水泥企业在生产过程中的管理，相比过去传统的水泥企业，在人力资源配置和生产管理上有着很大的区别。主要表现在：一是传统水泥企业在生产岗位配置上，往往以主机设备定岗，基本上是有多少设备就有多少岗位，缺少岗位之间的互动，生产岗位一般配置员工在150—360人,岗位分工单一，各工种之间协调不畅；二是在人才使用和员工素质上，传统水泥企业基本是以低文化水平和劳动密集型为主；三是在设备选型和整体配套上，原有的水泥企业设备的配套选型和自动化程度达不到国家所规定的基本要求；四是在用工成本较高时期，企业要获取更大利润空间需要减少用工的数量，提高用工质量。在新的形式下，现代化水泥企业对岗位配置有了更新、更高的要求。二、现代化水泥企业生产岗位配置创新的内涵沂南中联水泥有限公司按照中国建材集团提出的“一体化，模式化，制度化，流程化，数字化”五化管理模式，根据项目组式管理、管控一体化管理等管理理论，结合企业自身实际，通过实施生产组织机构再造、培育职业化员、实施集成式管理、先进技术的应用、创新岗位检修工作方法、打造高绩团队等管理方法，优化岗位，使生产岗位人员配置在80人左右。三、现代化水泥企业生产岗位配置创新具体做法（一）生产组织机构再造，实施扁平化管理1、生产实施扁平化管理具有决策周期短、组织灵活性增强、配合协调能力加强、生产运营成本降低、工作效率提高等优点。依据公司发展规划和全面完成全年生产任务目标总体要求，结合生产实际采用扁平化管理。一是我们进一步的优化了生产管理机构，变岗位管理为工序管理，减少管理层次，以“分段管理，集中控制”为抓手，车间管理部门由原来的矿山车间、原料车间、烧成车间、水泥车间、装运车间并成二大工序，即原料工序、烧成工序，原料工序实施横向管理，烧成工序实施纵向管理，由原来的多级反映问题变为一级或二级就直接反映到部门或分管领导，工作得到及时安排处理，极大的缩短了时间，提高整体工作效率；二是对现有岗位进行优化组合，实施并岗、消岗，将有巡检经验和维修能力的员工充实到各岗位，实现强弱结合，变小专业搭配为多专业并行管理。2、厘清职责，加强绩效考核。公司进一步明确了各级负责人应做的工作和应负的责任，贯彻“谁主管，谁负责”的原则，做到指标到班组，责任到个人的8小时工作量化机制。形成了以“人人责任在身、个个担子在肩”的岗位责任管理机制。通过各项措施的落实，提高了干部员工的工作积极主动性，为全年各项指标完成提供了有力的保障。在生产部门实施绩效考核分为两部分按比重考核，一是生产工序指标考核，如产量、电耗、煤耗、材料消耗、运转率占有70%的系数权重。二是综合管理指标考核，如劳动纪律、现场管理、安全整改、临时工作完成率占有30%的系数权重，并制定出相应的比例的分值。在每周分析会和月总结会上按完成的系数高低的名次排列，对于生产指标完不成的部门、班组，通过周、月分析会及时分析原因，查找差距，拿出对策，及时整改，确保各项指标在内控范围之内。（二）、强化培训，培育职业化员工职业化员工是现代化水泥企业的标志。过去员工具有单一专业、技术的特点，往往不能适应现代化企业发展。因此，公司实施了培育职业化员工工程，从员工意识形态、知识结构、技术能力、敬业精神、心智模式等方面对员工进行培训。特别是在技能方面作为培训重点，以采取先理论学习，现场观摩；再进行跟班实践，亲身体验；继而做到发现问题解决问题；最后融入实际运用，做到无漏洞巡检，能处理运行问题。项目建设期间，利用极短的时间将公司各岗位人才派遣到中国联合水泥其他公司学习，充分了解本岗位人员所要掌握的技术知识，以点带面，做到初步认知。根据每位员工的巡检岗位不同，让员工熟悉吃透本岗位的生产工艺所要求涵盖内容和设备流程。在对本岗位所承担设备熟悉并掌握的情况下，有意识的让每位员工都去熟悉其他岗位设备状况和巡检要素。请各设备厂家的技术专家到公司对各岗位人员培训指导，让各岗位人员对以后所要管理的设备有了一个更加全面的了解。在此基础上由各部门主要领导、主管、班长及有多年经验的老员工的分头负责一个面的亲身指导重点把关，随着生产逐步正常的进行，员工自身的能力得到了加强和有效的锻炼。（三）采取“三工”合一，实施集成式管理集成式管理就是：将现有的传统工艺和职能部门优化整合集成起来，使部门权力得到有效发挥，提高整体工作效率和整体生产效益。“三工”合一就是公司将巡检工、维修工与电工（维修工、DCS）合为一个岗位，在具体操作中，把公司的维修人员中的大部分责任心优良、技术过硬、组织能力强人员分配到各个工序的巡检岗位，实施全员性“一岗双责”的责任制，即正常生产过程中，主要职责是在完成车间设备的巡检、日常维护、基本维修等基础性工作的同时，在定检、临停或正常检修时，对车间机械设备、电气设施进行抢修、维修，并负责修旧利废和在生产实践中进行技术革新等工作。这种运行模式，具有以下优点：一方面全面提高了生产线巡检人员的自身技能，使之在日常巡检过程中的失误率大大降低；二是加强了车间的保养、检修技术力量，为设备能够得到及时维修，减少临停时间，降低维修成本提供了保证；三是我们把巡检工和机修工及其他相应工种完美的融合到一起，能够有效的提高责任心，快捷地处理事故的突发性，同时消除了巡检工与维修工相互间的推诿扯皮现象的发生。（四）应用先进技术，为生产岗位优化奠定基础应用了建材装备行业尖端技术和高新技术成果，采用国际先进新型干法预分解生产工艺及国内先进的余热发电系统。生产线采用世界先进的集散控制系统和管控一体化系统，基本实现全线设备运行无人值守，年节约人工成本1200多万元；原料粉磨系统采用国内第一套终粉磨，比常规生产线的管磨和立磨节能40%；熟料冷却系统采用国内第一台第四代篦冷机，比常规篦冷机节能10%；全厂风机配备国际一流高科技变频调速系统，吨产品可节约电耗5%。综合计算，每吨熟料用电52度，水泥用电65度，标煤耗103千克，吨熟料发电量37度。先进技术的应用，基本实现了无人值守。（五）创新检修方法，实施工序检修为了提高设备运转率，缩短检修时间，公司探索总结出新的工作方法：一是采取“抓两头、保中间”方法，针对各车间设备运行状况分别制定了定检计划。对矿山系统和水泥系统在不影响原料库存和水泥销售前提下，对相应的机电设备，在十个小时内能够完成设备维修；对熟料生产系统采取严格管控，干部领导分时段巡检，员工按巡检要求及时跟进的原则，确保正常生产。根据回转窑生产工艺要求和运转规律，及时召开大修立项会议，分析运行的参数，准确掌握机电设备运行的主要大修点和项目，确认合理的大修时间、施工方案、安全措施和应急预案。对主要相对较大的检修项目采用外协的办法，确认工作量、工作时间、工作范围。消除各项存在的设备安全隐患，为全年生产任务奠定完善的基础。二是采取“分散保养、预防维修，机电联动、重点突破，围绕工艺、抢时大修”的检修方法：“分散保养、预防维修”就是在建立健全预防性维修制度的基础上，将能有时间停机的设备在停机时进行不间断的保养性维修，让它们始终能够保持良好的运行状态。而对于没有停机时间的设备，则采用“机电联动、重点突破”的方式，即把平时巡检时发现的各种机械、电气设备以及小的工艺隐患尽数罗列、放在一起进行定检，在人员组织上，则打破车间概念，在保证其它生产线正常运行的前提下只要能够抽出的人员尽数到场，分领任务，确保质量，限时完成，这样，在确保维修质量的前提下，使中修、小修变为定检。“围绕工艺、抢时大修”就是在工艺上需要进行维修时，果断的安排设备的彻底性的大修，并且确保了在工艺完工，设备收工的时间安排。（六）打造高绩效团队，实施项目组式管理为打造高绩效团队，公司为下发了一批相应的书籍，积极支持员工多看本岗位的书籍和技术资料。为使员工多方面了解专业知识、全面提升综合素质和生活品质创造良好的学习环境。加强业务知识培训和学习，结合实际情况，根据不同岗位的特点和要求，组织学习每一次维护、检修的专业知识技能，着力培养高技能人才，促使员工钻研业务，提高工作水平和工作效率。加强员工文明礼仪、道德规范方面的教育，主要是对生产用语、对讲机用语和工作中的专业术语，提高文化素养和生活品质。通过以上多层次多方面的培训和实践作业，大大增强了员工对家庭、对企业和对社会的责任感，认同感。为确保生产工作的顺利进行和实施，公司实施项目组式管理，成立了以副总经理为组长，各部门部长为成员的项目小组，在整个生产管理过程做到及时跟踪、及时督导、及时考核。在各部门成立了以各部门部长为组长，主管为成员的项目小组，根据不同的设备状况和巡检标准的要求，对所管辖的区域每班次至少一次的巡检，