质量控制体系建设方案

质量控制体系建设方案2011年7月31日第一部分上半年工作总结第二部分作业现场需求分析第三部分现场为中心的全员质量控制体系建立与运营目录一、质量指标完成情况1、总体指标完成情况11年共设置25个质量指标，5月份调整为22个质量指标，其中11个指标完成较好，11个指标完成较差。序号指标2011年上半年目标平均值差异指标完成情况1体系管理类质量体系审核不符合项84-4.00√2审核不符合项未按期关闭项次000√3体系文件控制情况0//√4综合管理质量工作计划项目按时完成率9083.68-6.33×5重大质量事故次数000√6质量信息按时关闭率9094.374.37√7质量损失项次追溯率92.596.213.71√8研发质量设计更改失误项次01313.00×9采购质量一次交检合格率93.7588.65-5.10×10装配过程PPM值263180255974.57205.50√11市场PPM值2047538056.58-17581.58×序号指标2011年上半年目标平均值差异指标完成情况12制造过程质量门直通率92.7585.4-7.35×13设计更改未按期执行项次011-11.00×14关键工序抽查合格率90.2283.37-6.86×15“五自”执行率76.8963.31-13.58×16服务质量质量信息准确率10094.01-5.99×17可靠性装车千架故障项次49.6651.351.69√18抽检项次合格率92.591.05-1.45×19售后单台服务费用205106.1798.83√20专用车售后3个月千台故障项次147.1799.4947.68√21精细度Audit评审)缺陷扣分值206.72226.1-19.38×22欧曼车架产品评审缺陷分值90900√合计11附：2、关键结果指标完成情况汇报163.79248.33113.410年1-6月11年1-6月99.49130.8111年1-6月53610年1-6月10年1-6月11年1-6月千架故障项售后服务费用Audit评审-12.3%25.2%-53.7%55倍27.8倍570199611年1-6月201010年1-6月11年1-6月10年1-6月千架故障项售后服务费用Audit评审176.38353.3335.611.283.21.6倍119.1676.6355.5310年1-6月11年1-6月51.3588.1811年1-6月136.3310年1-6月10年1-6月11年1-6月千架故障项售后服务费用Audit评审-7.5%35.1%-43.9%售后服务费用指标统计数据不一致，3份材料3个数值二、上半年质量重点工作开展情况汇报质量策划质量可视化管理质量门运营质量评审供应商管理质量体系运营质量目标与绩效管理质量改进质量文化建设培育质量管理团队开展情况及问题：基本上未开展，只结合TS16949审核对半挂粉罐实施了试制阶段的新产品质量策划，进行了产品特性识别、加工过程流程研究，建立了粉罐作业指导书。自卸、车架均未开发全新产品，未开展质量策划。原因分析：1、整个质量系统对策划的理解不足，质量策划的能力未建立起来。2、设计人员对开展新产品质量策划的意义理解存在偏差，对运用先进管理工具的涵义认识不足。改善措施：1、强化质量管理科监督职能，设立从从市场调研（客户、标杆）→研发→采购→制造→销售（产品介绍、竞争对手优劣对比分析）→财务的质量策划模板和流程，并日常监督。2、先从小的点的策划作起，积累经验，逐步向APQP标准流程转化。开展情况：质量控制科每月对各车间“可视化”管理工作进行现场督办检查及周度评估，重点对干部可视化巡视进行督办检查并通报下发。存在问题：1、大部分管理者未能按照要求深入现场，未对现场服务指导。实际巡视情况与目标值相差甚远；2、可视化信息公示不积极、不及时；公示信息与实际情况不符。原因分析：1、大多数管理者未把可视化作为工具，未掌握和应用；2、监督部门方法手段调整不足，致使整个可视化被作为任务来完成，背离了它作为载体的初衷。质量策划质量可视化管理质量门运营质量评审供应商管理质量体系运营质量目标与绩效管理质量改进质量文化建设培育质量管理团队改善措施：1、调整充实可视牌内容，将关系员工干部切实利益的绩效激励、信息作为主要内容来作；2、落实管理干部现场作业的评价和激励，促动他们主动关心和应用可视牌。开展情况：车架共设置5个质量门，专用车共设4个质量门，并按照质量门检验标准执行，检验控制力度较强，车架质量水平有所提升。质量门把关，不合格品严禁转序。从质量门问题向前工序推进，实现过程控制，五自执行监督。存在问题：1、质量管理理念不清晰，造成质量门控制存在差异，导致不合格存在评审和处置压力很大。2、质量门检验标准不完善，有部分标准不明确，判定困难。3、质量门问题推向过程时，自检执行较差，很多零部件制作不标准。原因分析：1、工序自检未开展起来，造成质量门的压力过大。2、质量控制科身兼运动员与裁判员两职，对问题有回避。质量策划质量可视化管理质量门运营质量评审供应商管理质量体系运营质量目标与绩效管理质量改进质量文化建设培育质量管理团队改善措施：1、质量门检验员与质量主任搞好现场质量改进，问题出后一定要倒推至责任人。2、现场的工序质量改进工作由副主任抓好，减轻后续压力。3、质检科仅做把关和改进，检验员要承担责任，检验项担20%，未检验项担5-10%；开展情况：1、年初以欧曼OEM自卸车修订版评审标准为依据，再次分产品线完善了质量评审办法，建立了阶段性评审目标。2、以自卸车评审标准为基础，建立了罐式车质量评审标准，设定评审目标。3、每周组织相关人员，任意抽取下线产品进行质量评审，并通报、激励。存在问题：1、对于评审中出现的各质量问题，各单位负责人一直不够重视，质量问题整改不能完全关闭，而是处于阶段性关闭和未关闭状态，项目整改落实性差，重复性质量问题发生频次较高。2、部分评审项目的整改不及时，改进滞后。原因分析：评审的结果未有效运用，激励是事后结果激励，对工序质量改善没有直接促动。质量策划质量可视化管理质量门运营质量评审供应商管理质量体系运营质量目标与绩效管理质量改进质量文化建设培育质量管理团队改善措施：1、坚持日评审并对结果运用至各级人员。2、欧曼AUDIT评审结果运用至日评审员，达成目标要正激励。开展情况：1、运用PPM值，分厂家建立采购零部件质量目标，每月统计、评价。2、督促采购部每月开展供应商评价，根据评价结果，结合指标完成情况，调整供应商发交系数，推动供应商主动性与积极性。3、响应质量快速处理，及时将质量问题反馈给供应商，并每月对列居前三位制定改进计划实施改进。存在的主要问题：1、指标设置考虑不周全，部分指标实绩与目标超差甚远。2、检验标准不精确，未细分检验项目，未明确我公司不能检测的项目所采取的控制措施。3、供应商质量改进效果差，多数改进的问题仍重复发生。原因分析：未从体系管理与运作上系统化设计，供方管理在准入、日评、改进各环节上脱节。质量策划质量可视化管理质量门运营质量评审供应商管理质量体系运营质量目标与绩效管理质量改进质量文化建设培育质量管理团队改善措施：1、修订供方质量管理相关文件，对准入、日常评价、改进的相关要求进一步明确流程、标准。2、采购部牵头组织供方培训，并在《质量协议》中明确。开展情况：1、质量体系策划与建立质量管理体系虽建立有完善的作业流程。2、按TS16949标准及3C实施规则要求，对罐式车业务进行审核，针对具体问题制定改进措施。3、11年3月组织策划了TS16949年度监督审核，开具轻微不符合项2项，经各部门分析整改，已提交验证关闭。3C年度审核正在组织实施中。存在的主要问题：1、公司内部运行多套管理和文件，未能实现业务的统一化管理，给质量管理体系文件的建立和执行带来了极大的阻碍。2、质量管理体系虽建立有完善的作业流程，但实际作业与流程存在较大的偏差，全员参与治理的氛围尚未形成。质量策划质量可视化管理质量门运营质量评审供应商管理质量体系运营质量目标与绩效管理质量改进质量文化建设培育质量管理团队开展情况：1、结合年度经营计划及2010年质量指标完成情况，建立了公司级的质量目标体系，共设立25个指标，并建立了部门级、科室级目标，于3月发布实施。2、结合1-4月份质量指标体系的运行情况以及过程管理需求，对指标进行了完善、调整，取消1项重复、2项工作未开展、1项指标无法统计的指标，另新增1项体系管理指标。3、对1-4月份指标完成情况进行了统计、核算，并下发通报对相关单位及领导进行了激励。存在的主要问题：各单位激励分解未落实，1-4月份激励分解情况是否按下发的指标分解方案执行，尚待进一步验证。质量策划质量可视化管理质量门运营质量评审供应商管理质量体系运营质量目标与绩效管理质量改进质量文化建设培育质量管理团队原因分析：指标体系本身不完善，结果指标多于过程指标，完成与否缺乏过程运营的支撑。改善措施：结合1-6月情况修订质量指标体系与标准、增加过程指标，提高对管理层及供方的标准比例。开展情况：1、建立质量改进台账，完善质量改进评估机制，每日对改进项目进行跟踪、调度，落实改进情况及效果。2、重点针对市场反馈及加工难点问题，制定专项改进计划，研究解决了罐体表面焊缝的刮灰处理、连接板/骑马螺栓以及罐体各个焊缝的焊接质量、管道连接位置的密封物外露以及管道漏气等质量问题存在的主要问题：1、部分市场反馈质量问题因反馈信息不全、无故障图片支持、不能按要求复查并回执等原因影响，相关问题不能及时转化为质量改进项目，实物质量的控制、改进工作滞后。2、评估模板部分内容流水账式，对后期工作起不到指导作用。3、对质量分析与改进同质量控制的关系缺乏总体把握。质量策划质量可视化管理质量门运营质量评审供应商管理质量体系运营质量目标与绩效管理质量改进质量文化建设培育质量管理团队焊缝未进行刮灰处理焊缝全部刮灰处理，无明显焊迹管路连接处密封物外露，影响外观管路连接无密封物、杂质，美观改善措施：职责分工细化，作好过程管理，小的项目质控科牵头，大的项目由质管科统一调度，激励结果统一汇总，从公司层面强化大家对项目改进的意识。开展情况：1、3月份从质量、技术及工艺部门筛选了5名优秀人员，参加国家专业机构组织的内审员培训，充实了公司内审员队伍。2、利用五一假期时间，组织质控部管理人员进行QC工具培训，并运用实际工作之中。3、学习主机厂及标杆企业产品评审方法、手段等，培养Audit专业评审人员2-3名。存在的主要问题：1、质量专业人员和生产、技术、工艺人员的培养、结合及协作未形成运营团队。对质量管理队伍作用发挥仍是各自为阵。2、质量控制部科级管理人员对体系运行的经验不足。仍需自学和培训。质量策划质量可视化管理质量门运营质量评审供应商管理质量体系运营质量目标与绩效管理质量改进质量文化建设培育质量管理团队原因分析：质量管理人员的局限性，未对质量队伍的建设的从全面质量管理维度思考。改善措施：1、从质量问责制建立、推行质量否决、加大质量宣传力度诸方面入手逐步推进。2、从管理团队、监督团队、检验团队、高级人员聘用四方面改善。开展情况：结合公司旺季质量宣传，组织开展旺季质量竞赛、旺季质量标兵评选活动，对评比中取得优异成绩的单位及个人进行了奖励。存在的主要问题：质量文化建设不全面，文化宣传仅仅针对某一点展开，存在局面性。质量策划质量可视化管理质量门运营质量评审供应商管理质量体系运营质量目标与绩效管理质量改进质量文化建设培育质量管理团队原因分析：理解和方法运用的局限性只是作为运动员来组织，不能从目标的纬度思考和展开。生产过程作业工具：生产设备、工装/模具、检验设备、易损工具的备品、检验记录模板、输入：生产计划、图纸、原材料、合格的半成品、顾客反馈信息绩效指标：作业者：五自执行率、下工序反馈故障项次率、质量记录填写符合率、设备故障停机时间支持者：计划准时率、设备完好率、技术图样提供及时/正确率、配件延误次数、市场质量故障项次人员：直接作业者：车间班组成员支持者：生管人员、技术人员、检验人员、质管人员、采购人员、设备管理